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《营运资金管理概述》PPT课件
第九章 营运资金管 理
第一节
营运资金管理概述
一、营运资金管理概述
营运资金是指企业再生产经营活动中占用再 流动资产上的资金。营运资金有广义何狭义 之分。广义的流动资金是指一个企业流动资 产总额；狭义营运资金也称净营运资金，是 指一个企业流动资产减流动负债后的余额。 因此，营运资金管理即包括流动资产管理， 也包括流动负债管理。
150
销售额（万元）
营运资金筹集政策
➢配合型的筹资政策（风险适中、收益适 中） ➢激进型的筹资政策（风险大、收益大）
➢保守型的筹资政策（风险小、收益小）
配合型的筹资政策(图示)
短期流动资产
短期资金
资
产 与Biblioteka 长期流动资产融资 固定资产
长期资金
时间
激进型的筹资政策(图示)
短期流动资产
短期资金
资
产
与
长期流动资产
营运资金管理包括：
➢流动资产管理 ➢流动负债管理
流动资产的概念
流动资产是指可以在一年内或者超过一年 的一个营业周期内变现或者运用的资产。 包括：
➢现金 ➢短期投资 ➢应收及预付款项 ➢存货
流动资产的特点
（1）占用形态具有变动性 （2）流动性强，周转速度快 （3）占用数量具有较大的波动性 （4）流动资金的来源具有多样性
流动负债的概念
流动负债是指需要在一年内或者超过一年 的一个营业周期内偿还的债务。 包括：银行借款、应付账款、预收账款、 应付工资、应缴税金等
营运资金的政策
营运资金政策包括营运资金的持有政策和 营运资金筹集政策，它们分别研究如何确 定营运资金持有量和如何筹集营运资金两 个方面的问题。
营运资金持有政策
融
资
第一节
营运资金管理概述
一、营运资金管理概述
营运资金是指企业再生产经营活动中占用再 流动资产上的资金。营运资金有广义何狭义 之分。广义的流动资金是指一个企业流动资 产总额；狭义营运资金也称净营运资金，是 指一个企业流动资产减流动负债后的余额。 因此，营运资金管理即包括流动资产管理， 也包括流动负债管理。
150
销售额（万元）
营运资金筹集政策
➢配合型的筹资政策（风险适中、收益适 中） ➢激进型的筹资政策（风险大、收益大）
➢保守型的筹资政策（风险小、收益小）
配合型的筹资政策(图示)
短期流动资产
短期资金
资
产 与Biblioteka 长期流动资产融资 固定资产
长期资金
时间
激进型的筹资政策(图示)
短期流动资产
短期资金
资
产
与
长期流动资产
营运资金管理包括：
➢流动资产管理 ➢流动负债管理
流动资产的概念
流动资产是指可以在一年内或者超过一年 的一个营业周期内变现或者运用的资产。 包括：
➢现金 ➢短期投资 ➢应收及预付款项 ➢存货
流动资产的特点
（1）占用形态具有变动性 （2）流动性强，周转速度快 （3）占用数量具有较大的波动性 （4）流动资金的来源具有多样性
流动负债的概念
流动负债是指需要在一年内或者超过一年 的一个营业周期内偿还的债务。 包括：银行借款、应付账款、预收账款、 应付工资、应缴税金等
营运资金的政策
营运资金政策包括营运资金的持有政策和 营运资金筹集政策，它们分别研究如何确 定营运资金持有量和如何筹集营运资金两 个方面的问题。
营运资金持有政策
融
资
营运资金管理(1)(2)幻灯片PPT
每一项资产与一种到期日大致一样的融资工具相对
应，临时性流动资产由短期负债来解决，永久性流动
资产和所有的长期资产由长期负债和权益性资本来解
决。金
额
波动性流动资产 短期负债
永久性流动资产 固定资产
长期负债 ＋
股权资本 时间
企业在短期资金需求处于波谷时不借入任何流动负债 ；当 企业短期资金需求处于波峰时，进行短期负债，并由临时性资 产的减少而释放出来的现金偿还短期负债。
使持有现金的本钱最低效益最大。
注意把握：
流动性、平安性第一，盈利性第二；
满足正常需要前提下将现金持有额降到最低，并
〔三〕现金管理的内容
现金流量管理(日常管理)：加速收款，控制支出，与银 行保持良好关系
现金预算：现金收支方案和控制现金收支；
建立理想〔目标〕现金余额：当实际现金余额与理想 的现金余额不一致时，可采用短期融资或有价证券投 资的策略。
60 120000 600000 480000
50000 70000
4000 9000
1、收益的增加 销量的增加×单位边际奉献=(12万-10万)×(5-
4) =20000元
2、应收帐款时机本钱的增加 应收帐款时机本钱＝应收帐款占用额×资本本钱
应收帐款占用额＝日销售额×平均收现期
三、信用政策
〔一〕信用标准
信用标准是企业同意向顾客提供商业信用而 提出的根本要求。
信用标准通常用预期坏帐损失率为判别标准
。 客户级别
1 2 3 4 5 6
坏帐损失率 无损失
0～1% 1～5% 5～10% 10～20% 20%以上
如果销售利润率为18%： •1-3级按一般信用政策，平均坏帐损失率约3% •第4级按较严的信用政策，平均坏帐损失率8%； •第5级要求立即付款，坏帐损失率为15%，一旦 发生，企业几乎无利可图。 •第6级客户，由于坏帐损失率达到20%，在扣除 销售利润率18%后企业已处于亏损状态，所以应 要求客户预付货款。
戴尔公司营运资金管理
戴尔公司营运资金案例分析报告[会计13-2 一组]组长：解小涵201308041043组员：张悦201308041050辛长益201308041052王雪君201308041053刘雯枫201308041054宋伟嘉201308041055组内分工：戴尔公司的营运资金管理案例分析报告戴尔电脑公司于1984年由迈克尔.戴尔创立，公司设计制造销售并服务于性能优异的、与行业标准一致的个人电脑。
直销是戴尔的核心战略。
即向客户直接销售电脑，不通过任何中介商。
在一个“具有众多的扼杀利润的特点”的行业，这一模式显示了其优于大多数竞争对手的特点。
直销，指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销这绕过传统批发商和零售桐庐，直接从顾客接收订单。
它既是一种特殊的销售方式，也是一种存货管理方式。
戴尔直销模式的竞争力来源主要有以下几点：1、去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网络的需要，从而避免中间商将价格标高。
2、避免了为保证对产品需求的“最佳预计”而造成的高存储成本。
3、避免了因技术市场的快速变化而造成的过时产品的大量积压。
4、赋予公司维护、监控和更新客户数据库的能力。
客户数据库可以帮助公司形成未来的供货。
售后服务和支持计划。
戴尔公司的存货管理模式在很多方面也与其他公司不同：1、依订单生产，订单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险。
2、原材料库存居全行业最低。
3、合理保持与供应商的关系，优化供应商数量。
4、最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本。
5、利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款。
然而，戴尔在1993年8月遭遇到了第一次亏损，主要是由于过量存货跌价以及废弃了一条笔记本生产线，而为了巩固欧洲已经多余且低效的业务，公司也花费了大量的重建费用，戴尔公司陷入了困境。
戴尔陷入困境的原因主要有以下两点：1、过量的存货，然后又遇到了存货跌价，造成亏损。
2、过量的存货，使得企业不能很好地进行生产线的转产或者改变与调整，所以亏损。
营运资金管理案例分析(ppt 52页)
国美营运资本管理方法
——黄光裕时期 ——陈晓时期
利用销售网络与厂商签不平等条款——3个 月回款，也就是所有商品上架后统一3个月 后给厂家回款。 因为厂家并不懂零售，他
不懂单个平方的营业额， 例如一台电视出
厂价1W，厂商是不知道具体周期是多少， 是一天卖掉1台 还是3台，1W1价格的电视 周期是多少，或者低于1W的电视 销售周期 是多少 而这些周期数据只有零售商家才知
国美与苏宁销售额的对比
80,000,000 70,000,000 60,000,000 50,000,000 40,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000
0
2006
2007
2008
2009
单位：千元
销售额 国美 销售额 苏宁
2010
国美的收入在2007年达到一个增长高峰 ，这是由于国美并购了大中和永乐，营业 规模急剧膨胀从而实现收入的较高比率增 长。
道，所以黄光裕利用这个进行资本运作。
如一台电视出厂价为1W元， 那么其他的零 售商 添加10%作为经营利润，一般售价为 1W1或者1W2。而1W1,1W2零售价格周期假设 为1个星期的话，那么等于1W或者低于1W的 售价周期为3天，这时黄光裕时期的国美， 售价是1W元，有时是9500元。通过这么销售 方法，短期对国美来讲是没有产生经营利润， 但是在3个月之内产生了大量的现金流。黄 光裕利用这个周期利用庞大的现金流去投资 地产，股票等其他利润更高的行业。而赚回 来的钱给厂家回款。然后增加店面数量，这 是黄光裕时期的扩张。
营运资本的含义
“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。 广义营运资本的意义就是企业的流动资产 总额，狭义的营运资本是指企业的流动资 产总额减去各类流动负债后的余额，也称 净营运资本。但从财务管理者的角度来说， 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值 没有太大的参考价值，因此，大多数情况 下，我们将营运资本的概念界定为净营运 资本，即营运资本=流动资产-流动负债。
第6讲 戴尔公司的营运资金管理
降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资 金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只 有如此，才意味着有了真正可以参与国际大竞争的能 力。
建立了现代物流体系的日本制造业(包括批发、零售) 流动资金年平均周转15—18次，一些跨国连锁企业如 沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资金年周转速 度达到20--30次。可以看出，人家的1元钱顶几元、十 几元、几十元，而我们的钱是几元、十几元、甚至几 十元不顶1元。如果我国国有独立核算工业企业资本 周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周来的资 本价值形成了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我 国具有极大的潜在经济意义。
研发投入不足 漠视个人消费市场，其重点关注直销企业用户 电脑个性化不足（06年开始才注重个性化），因为个 性化会增大成本，戴尔一直以来都是以成本领先占领 市场的 本土化观念落后 直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货 跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户 的关系。
Lenovo-联想的存货管理 联想的存货管理
戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网 络的需要，从而避免中间商将价格标高； (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计” 而造成的高存储成本；(预算管理，以销定产) (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的过 时产品的大量积压（需要计提存货跌价准备）；
戴尔的存货管理
戴尔减少库存的办法一： 戴尔减少库存的办法一：
供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔 的供应商（供应商的掌控能力非常强）。 通过戴尔的网站，供应商与戴尔虚 拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订 货批量的问题。
在不到２０年的时间，戴尔公司从白手起家迅 速扩张到２５０亿美元的规模。即使在美国经 济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况 下，戴尔仍以两位数的速度发展。该公司负责 物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破戴尔成 功的天机：“我们只保存可供５天销售的存货， 而我们的竞争对手则保存３０天、４５天，甚 至９０天的存货，这就是区别。” 存货会占用资金
营运资金管理学习课件教学课件PPT
MBA财务管理课程
这两个经理都采取了不同的工作方式： 负责客户服务的经理kerri认为“顾客就是上
帝”，凡是都从顾客角度出发，因此他增加了 每一种存货，希望在任何时候、任何情况下， 都能使顾客想要什么产品，就有什么产品；想 要多少产品，就有多少产品。 这样，他确实减少了不能满足顾客需求的可能 性，但因此也增加了价值600万元的存货。
MBA财务管理课程 案例分析
顶点公司是一家机械配件公司，有时兼营组装 业务。前年公司承接了某大型工程的一部分业 务，同时收购了当地的一家颇有影响的家庭用 品厂，以期能够有更大的发展。但是，公司发 展并不像预期那样让人欣慰。
公司老总大伤脑筋，决定采用“获利中心”的 管理办法，并任命了两位经理，一个管零件， 一个管客户服务。
☆促进销售的功能
☆减少存货的功能。
第七章营运资金管理
114
MBA财务管理课程
（2）应收账款的成本
◆机会成本
应收帐款 = 维持赊销业务 × 资金成本率
机会成本 所需要的资金
其中：
维持赊销业务所需要的资金＝应收帐款平均余额×变动成本率
Hale Waihona Puke 变动成本率 ＝ 变动成本／销售收入
应收帐款平均余额＝赊销收入净额 / 应收帐款周转率
管理成本线
短缺成本线
现金持有量
机会成本线向右上方倾斜，短缺成本线向右下方倾斜，管 理成本线为平行于横轴的平行线，总成本线便是一条抛物 线，该抛物线的最低点即为持有现金的最低总成本。
第七章营运资金管理
6
MB案A财例务管理课程
某企业现有ABCD四种现金持有方案，每一方 案下测算的各项现金持有成本资料以及成本分 析如表7-1所示。
甲方案 （n=60） 1600 A*60%=960 A-B=640 B*60*20%/360 =32 15 A*4%=64 20 131 509
营运资金管理(1)(4)幻灯片PPT
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1、存货本钱 〔1〕采购本钱 〔2〕订货本钱 〔3〕储存本钱 〔4〕缺货本钱
2、存货控制 〔1〕经济订货批量 =〔2 ×年耗用量×一次订购本钱/单位年
储存本钱〕1/2 〔2〕存货订货方式 定期订购方式；定量订购方式 〔3〕ABC管理法
第三节 流动负债管理
一、短期银行借款。
是为企业提供短期资金来源，主要用 于流动资产投资。
第七章 营运资金管理
营运资金管理是对流动资产、流动负债 的管理。流动资产经常占企业总资产的 很大比例，所以营运资金管理对企业和 股东都很重要。营运资金管理得好，不 仅可以减少企业的资金需求，提高资产 回报率，还可以降低企业面临的风险。 财务主管有相当一局部时间是耗用在营 运资金管理上的。
第一节 营运资金概述
流动资产+非流动资产 =流动负债+长期负债+所有者权益 流动资产—流动负债
=长期负债+所有者权益—非流动资产
营运资金的来源： 长期负债增加；所有者权益增加；非
流动资产减少。
二、营运资金规模确实定
营运资金规模的大小，取决于流动资产总额与 流动负债总额的相对大小。营运资金数额越 大，企业短期偿债能力越强；反之那么越小。
营运资金规模确实定是企业收益与风险权衡的 结果。
1、流动资产总额及其构造对风险和 收益的影响
流动资产占资产总额的比例越大，企 业不能归还到期债务及不能应付各 种意外情况的可能性大大下降。
流动资产占资产总额的比例太大，可 能造成现金闲置、应收账款过大、 存货积压，因而盈利能力下降。
2、流动负债总额对风险和收益的影 响
4、现金收支管理
第五章 营运资金管理.ppt
正常
临时性流动资产 200
固定资产500
ch-6
短期融资200
长期融资800
时间
9
各种筹资策略的比较
筹资策略 流动资产的 长期资产的 资金 风险 资金来源 资金来源 成本
正常 冒险
保守
流动负债 长期负债 中 中 权益资本
流动负债 流动负债 低 大 长期负债 权益资本
流动负债 长期负债 高 小 长期资金 权益资本
经验公式
2020/10/27
ch-6
20
成本分析模型
概念：通过分析持有现金的成本，来寻找持有 成本最低的现金余额
2020/10/27
ch-6
21
最佳现金余额是能够使现金管理的机会成本、管理费用和短缺成本之和保持最
低的现金持有量。
最佳现金持有量测算表
方案和现金余额 投资收益率 机会成本 管理费用 短缺成本 总成本
第五章
营运资金管理
教学重点与难点
• 最佳现金余额的确定方法 • 应收账款信用政策的制定 • 存货经济订货批量的确定
第一节 营运资金管理
一 营运资金的概念
•企业在生产经营过程中，在流动资产上占用 的资金。
广义
流动资产总额的货币 表现
净营运资金
狭义
流动资产与流动负债之差的货币 表现
2020/10/27
• 持有动机
预防动机
交
投
易
机
动 现金持有动机 动
机
机
2020/10/27
ch-6
16
现金的成本
• 持有成本：企业因保留一定现金余额而增加的管 理费用及丧失的再投资收益。
• 转换成本：企业用现金购入有价证券以及转让有 价证券换取现金时付出的交易费用。
戴尔公司的营运资金管理课件
重要性
营运资金是企业日常运营的基础 ，良好的营运资金管理能够提高 企业的盈利能力和偿债能力，增 强企业的竞争力。
营运资金管理策略
01
02
03
04
存货管理
采用适时制（Just-In-Time） 存货管理，降低库存成本，提
高库存周转率。
应收账款管理
制定合理的信用政策，加强应 收账款的催收，降低坏账风险
供应链协同与优化
总结词
戴尔公司通过优化供应链管理，提高营 运资金效率。
VS
详细描述
戴尔公司与供应商建立紧密的合作关系， 确保原材料的稳定供应。同时，公司采用 先进的物流管理系统，优化库存管理，降 低库存成本，提高资金周转率。此外，戴 尔公司还通过与供应商协商延长付款期限 等措施，进一步改善营运资金状况。
PART 04
戴尔公司的营运资金管理 挑战与解决方案
REPORTING
市场变化与风险管理
总结词
随着市场环境的变化，戴尔公司面临着各种风险，如供应链 中断、客户需求波动等。
详细描述
戴尔公司需要密切关注市场动态，预测并应对潜在风险，以 确保营运资金的稳定。通过建立风险评估机制和应急预案， 戴尔公司能够降低市场变化对营运资金的影响。
未来展望与策略调整
随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，戴尔公司需要继续加强营运资 金管理，提高财务和运营效率。
戴尔公司可以考虑采取以下策略调整：优化采购和生产流程，降低存货 成本；加强应收账款管理，提高回收率；加强财务管理和风险控制，提
高决策水平。
通过以上分析，我们可以看到戴尔公司在营运资金管理方面具有较高的 水平，但也存在一些可以改进的地方。未来，戴尔公司需要继续加强财 务管理和运营管理，提高财务和运营效率，以保持竞争优势。
营运资金是企业日常运营的基础 ，良好的营运资金管理能够提高 企业的盈利能力和偿债能力，增 强企业的竞争力。
营运资金管理策略
01
02
03
04
存货管理
采用适时制（Just-In-Time） 存货管理，降低库存成本，提
高库存周转率。
应收账款管理
制定合理的信用政策，加强应 收账款的催收，降低坏账风险
供应链协同与优化
总结词
戴尔公司通过优化供应链管理，提高营 运资金效率。
VS
详细描述
戴尔公司与供应商建立紧密的合作关系， 确保原材料的稳定供应。同时，公司采用 先进的物流管理系统，优化库存管理，降 低库存成本，提高资金周转率。此外，戴 尔公司还通过与供应商协商延长付款期限 等措施，进一步改善营运资金状况。
PART 04
戴尔公司的营运资金管理 挑战与解决方案
REPORTING
市场变化与风险管理
总结词
随着市场环境的变化，戴尔公司面临着各种风险，如供应链 中断、客户需求波动等。
详细描述
戴尔公司需要密切关注市场动态，预测并应对潜在风险，以 确保营运资金的稳定。通过建立风险评估机制和应急预案， 戴尔公司能够降低市场变化对营运资金的影响。
未来展望与策略调整
随着市场竞争的加剧和业务规模的扩大，戴尔公司需要继续加强营运资 金管理，提高财务和运营效率。
戴尔公司可以考虑采取以下策略调整：优化采购和生产流程，降低存货 成本；加强应收账款管理，提高回收率；加强财务管理和风险控制，提
高决策水平。
通过以上分析，我们可以看到戴尔公司在营运资金管理方面具有较高的 水平，但也存在一些可以改进的地方。未来，戴尔公司需要继续加强财 务管理和运营管理，提高财务和运营效率，以保持竞争优势。
戴尔营运资金管理案例PPT课件
戴尔模式关键之一：零存货管理
零存货管理：适时生产系统(JIT)对存货管理的 基本要求。为了消除产品制造周期中可能存在 的“停工待料’’或“有料待工’’等浪费现 象。JIT要求做到在供、产、销三个环节上都 没有库存储备量，即达到零存货
稳定可靠的供应商 无缝对接的生产流程 完备的销售体系
12
戴尔公司的营运资金管理
1984年由戴尔创立戴尔电脑公司 核心战略：直销 从1990年9月开始，公司经历了连
续3年的大幅增长，但1993年8月， 公司第一次遭受亏损，现金储备下 降至3200万美元 1993年9月，公司将工作重心从专 注于增长转移到流动性、盈利性以 及增长等指标上来
1
戴尔公司销售收入（94-97）
1995 21.2% 14.1% 4.3%
1996 20.1% 13.0% 5.1%
1997 21.50% 12.30% 6.70%
数据来源：根据哈佛案例资料计算 5
戴尔公司全球销售额
600
450
490
370
400 360
300
260 270
150
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004
9
有效资金管理的意义
存货周转天 应收账款 应付账款支 现金周
数
回收期 付天数 转天数
1996财年第四季度实际值 31
42
33
40
1997财年第四季度实际值 13
37
54
-4
效率改进值
-18
-5
21
×日节约金额
17.6
22.1
17.6
年节约额
316.8 110.5
369.6
总额
财务管理-营运资金(PPT30页).ppt
• 1、保守型
• 保守型的营运资金投资模式是指企业在一 定的销售水平上，维持大量的现金和短期 有价证券，保有较高比例安全存量的存货， 采取宽松的信用政策而产生大量的应收账 款、应收票据等商业信用。在企业总资产 不变的情况下，提高流动资产的比例，或 在固定资产等非流动资产规模不变的情况 下，流动资产相应增加。
• 2、适中型
• 适中型的营运资金投资模式，是指企业在 一定的销售水平上，维护中等水平的现金、 短期有价证券和存货，在信用政策上采取 中庸之道，使应收账款、应收票据等商业 信用保持在适用的水平上，从而使企业的 流动资产占总资产的比例保持在正常的、 合理的水平上。
• 3、冒险型
• 冒险型的营运资金投资策略，是指企业在 一定的销售量水平上，尽可能少地拥有现 金、短期有价证券，持有的存货只维持较 低的安全性存量，采取紧缩的信用政策尽 可能减少应收账款、应收票据等商业信用， 从而使企业的流动资产维持在较低的水平 上。即在企业总资产规模不变，或固定资 产等非流动资产规模不变的情况下，流动 资产在总资产中的比重下降。
（2）应收账款的功能是指它在企业生产经 营中所具有的作用。应收账款主要功能是 促进销售和减少存货。
（3）应收账款的信用政策
信用标准：品质、能力、资本、抵押、条件
信用条件：信用期限、折扣政策、折扣期限 等
收账政策：当信用条件被违反时，企业应采 取相应的收账策略。包括：积极的、消极 的或综合的。
（4）应收账款的日常管理
（3）票据贴现 票据贴现是商业票据的持有人把未到期的商业票 据转让给银行，贴付一定利息以取得银行资金的 一种借贷行为。
3、银行短期借款的优缺点 （1）银行短期借款的优点
银行资金充足，实力雄厚，能随时为企业提供比 较多的短期贷款。
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戴尔公司的营运资金管理
1984年由戴尔创立戴尔电脑公司 核心战略：直销 从1990年9月开始，公司经历了连
续3年的大幅增长，但1993年8月， 公司第一次遭受亏损，现金储备下 降至3200万美元 1993年9月，公司将工作重心从专 注于增长转移到流动性、盈利性以 及增长等指标上来
1
戴尔公司销售收入（94-97）
Precision 工作站
Dimension 台式电脑
软件和外设
客户至上
戴尔的首要原则：以客户为出发点和落脚点
直接的关系
没有 障碍
或 阻隔
业内最佳的客户体验
单一联络人责任制 按需定制（BTO） / 按客户需求进行配置 最佳的品质 / 最相关的技术 量身定制的服务 / 支持 易于购买 / 使用 / 支持 行业标准 低成本的领先者
力求简单：直接，迅速
供应商
客户
衡量标准
流动性
增长性
盈利
Dell模式
竞争力
最佳的 客户体验
低成本
虚拟
体系
整合
供应商
DELL
直销力量
客户
连续性的供应 电子商务(E-Business)
的配合
技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好
的质量
伙伴关系/虚拟整合
产品品质 性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技术
单位：亿美元
数据来源：IT经理世界2005年11月 6
同类公司的存货周转天数
1993年
戴尔电脑
55
苹果电脑
52
康柏电脑
72
IBM
64
1994年 33 85 60 57
1995年 32 54 73 48
7
同类公司的存货周转天数（续）
戴尔电脑1995年的销售成本为2737（百万美元） 如果1995年戴尔公司的存货周转天数等于康柏
着重管理:
数据来源：根据哈佛案例资料计算 3
戴尔公司现金周转天数
50 40 30 20 10
0 -10
1994 CCC 41
1995 35
1996 40
1997 -4
数据来源：根据哈佛案例资料计算 4
戴尔公司的经营绩效
25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% -5.0%
毛利率 营业费用率 销售净利率
物竞天择，适者生存
康柏电脑公司发展简史：
1982年，由罗德·肯尼恩（Rod Canion）等三位来自德州仪器 公司的高级经理分别投资1000美 元共同创建
1987年，推出了第一个80386微 处理器的PC机，从而奠定其在领 域内的重要地位
2002年被惠普收购
前Compaq公司总部 11
9
有效资金管理的意义
存货周转天 应收账款 应付账款支 现金周
数
回收期 付天数 转天数
1996财年第四季度实际值
31
42
33
40
1997财年第四季度实际值
13
37
54
-4
效率改进值
-18
-5
21
×日节约金额
17.6
22.1
17.6
年节约额
316.8
110.5
369.6
总额
796.9
单位： 百万美元
10
8000
6000
4000
2000
0 1994
1995
1996
1997
销售收入 应收账款 存货
单位：百万美元
数据来源：哈佛案例资料 2
戴尔公司营运资金管理效率
20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
1994
1995
1996
1997
应收账款/销售收入 现金与短期投资/销售收入
存货/销售收入
12
戴尔的供应链管理
通过电子商务加快库存周转率
Jul 2003
Dell现状
客户构成 (销售额)
85% 企业和政府部
门
15% 个人用户
产品构成 (销售额)
• 台式机 = 53% • 服务器 = 20% • 笔记本 = 27%
全球收入情况
全球制造
美国德克萨斯州奥斯汀 美国田纳西州纳什维尔 巴西Eldorado do Sul 爱尔兰Limerick 马来西亚槟城 中国厦门
71% 美洲
19% 欧洲\中东\非洲
地区
10% 亚太地区
世界范围内共有39,100名雇员 前4个季度的销售额达到354亿美元
PowerEdge 服务器 PowerVault 存储器 PowerApp 服务器附件
OptiPlex 台式电脑
Dell产品
个人用户
Inspiron 笔记本电脑
Latitude 笔记本电脑
84 81 81 78
笔记本电脑 十五个分项中十 个第一
按时、可靠的交货 产品供应情况 维修时间 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣
86 84
82 79
戴尔 康柏 惠普
IBM
Gateway 东芝
服务器
十六个分项中十 二个第一
出箱合格率 零部件供应情况 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣 总体满意度
资料来源：2001年第四 季度TBR客户满意度分 析报告
1994 15.1% 16.4% -1.3%
1995 21.2% 14.1% 4.3%
1996 20.1% 13.0% 5.1%
1997 21.50% 12.30% 6.70%
数据来源：根据哈佛案例资料计算 5
戴尔公司全球销售额600ຫໍສະໝຸດ 450490370
360
400
300
260 270
150
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004
支持
享用最新技术
虚拟整合
技术
服务
SOLUTION
软件
电子商务
Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合, 向客户提供“量身定做”的服 务
客户体验
TBR
90
85
分 项
80
排
名 75
86
83 79 80 82
70 排名第一的项目：
台式机
十三个分项中十 个第一
遥遥领先的方面：
按时、可靠的交货 总体硬件性能 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣 总体满意度
公司的73天，则： 需要额外的存货占用资金
=年销售成本/360天×（73-32） =(2737/360) ×（73-32） =312（百万美元）
8
戴尔公司存货管理的竞争优势
据统计，随着新技术取代旧技术，电脑零部件 的价格平均每年下降30%
可以据此计算：低的存货水平为戴尔公司（95 年）减少损失=312×30%=93.6（百万美元）
戴尔模式关键之一：零存货管理
零存货管理：适时生产系统(JIT)对存货管理 的基本要求。为了消除产品制造周期中可能存 在的“停工待料’’或“有料待工’’等浪费 现象。JIT要求做到在供、产、销三个环节上 都没有库存储备量，即达到零存货
稳定可靠的供应商 无缝对接的生产流程 完备的销售体系
1984年由戴尔创立戴尔电脑公司 核心战略：直销 从1990年9月开始，公司经历了连
续3年的大幅增长，但1993年8月， 公司第一次遭受亏损，现金储备下 降至3200万美元 1993年9月，公司将工作重心从专 注于增长转移到流动性、盈利性以 及增长等指标上来
1
戴尔公司销售收入（94-97）
Precision 工作站
Dimension 台式电脑
软件和外设
客户至上
戴尔的首要原则：以客户为出发点和落脚点
直接的关系
没有 障碍
或 阻隔
业内最佳的客户体验
单一联络人责任制 按需定制（BTO） / 按客户需求进行配置 最佳的品质 / 最相关的技术 量身定制的服务 / 支持 易于购买 / 使用 / 支持 行业标准 低成本的领先者
力求简单：直接，迅速
供应商
客户
衡量标准
流动性
增长性
盈利
Dell模式
竞争力
最佳的 客户体验
低成本
虚拟
体系
整合
供应商
DELL
直销力量
客户
连续性的供应 电子商务(E-Business)
的配合
技术的领先地位 低成本制造
最佳客户体验 低成本运作和最好
的质量
伙伴关系/虚拟整合
产品品质 性能价格比 可定制 可靠性, 服务和技术
单位：亿美元
数据来源：IT经理世界2005年11月 6
同类公司的存货周转天数
1993年
戴尔电脑
55
苹果电脑
52
康柏电脑
72
IBM
64
1994年 33 85 60 57
1995年 32 54 73 48
7
同类公司的存货周转天数（续）
戴尔电脑1995年的销售成本为2737（百万美元） 如果1995年戴尔公司的存货周转天数等于康柏
着重管理:
数据来源：根据哈佛案例资料计算 3
戴尔公司现金周转天数
50 40 30 20 10
0 -10
1994 CCC 41
1995 35
1996 40
1997 -4
数据来源：根据哈佛案例资料计算 4
戴尔公司的经营绩效
25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% -5.0%
毛利率 营业费用率 销售净利率
物竞天择，适者生存
康柏电脑公司发展简史：
1982年，由罗德·肯尼恩（Rod Canion）等三位来自德州仪器 公司的高级经理分别投资1000美 元共同创建
1987年，推出了第一个80386微 处理器的PC机，从而奠定其在领 域内的重要地位
2002年被惠普收购
前Compaq公司总部 11
9
有效资金管理的意义
存货周转天 应收账款 应付账款支 现金周
数
回收期 付天数 转天数
1996财年第四季度实际值
31
42
33
40
1997财年第四季度实际值
13
37
54
-4
效率改进值
-18
-5
21
×日节约金额
17.6
22.1
17.6
年节约额
316.8
110.5
369.6
总额
796.9
单位： 百万美元
10
8000
6000
4000
2000
0 1994
1995
1996
1997
销售收入 应收账款 存货
单位：百万美元
数据来源：哈佛案例资料 2
戴尔公司营运资金管理效率
20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
1994
1995
1996
1997
应收账款/销售收入 现金与短期投资/销售收入
存货/销售收入
12
戴尔的供应链管理
通过电子商务加快库存周转率
Jul 2003
Dell现状
客户构成 (销售额)
85% 企业和政府部
门
15% 个人用户
产品构成 (销售额)
• 台式机 = 53% • 服务器 = 20% • 笔记本 = 27%
全球收入情况
全球制造
美国德克萨斯州奥斯汀 美国田纳西州纳什维尔 巴西Eldorado do Sul 爱尔兰Limerick 马来西亚槟城 中国厦门
71% 美洲
19% 欧洲\中东\非洲
地区
10% 亚太地区
世界范围内共有39,100名雇员 前4个季度的销售额达到354亿美元
PowerEdge 服务器 PowerVault 存储器 PowerApp 服务器附件
OptiPlex 台式电脑
Dell产品
个人用户
Inspiron 笔记本电脑
Latitude 笔记本电脑
84 81 81 78
笔记本电脑 十五个分项中十 个第一
按时、可靠的交货 产品供应情况 维修时间 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣
86 84
82 79
戴尔 康柏 惠普
IBM
Gateway 东芝
服务器
十六个分项中十 二个第一
出箱合格率 零部件供应情况 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣 总体满意度
资料来源：2001年第四 季度TBR客户满意度分 析报告
1994 15.1% 16.4% -1.3%
1995 21.2% 14.1% 4.3%
1996 20.1% 13.0% 5.1%
1997 21.50% 12.30% 6.70%
数据来源：根据哈佛案例资料计算 5
戴尔公司全球销售额600ຫໍສະໝຸດ 450490370
360
400
300
260 270
150
0 1999 2000 2001 2002 2003 2004
支持
享用最新技术
虚拟整合
技术
服务
SOLUTION
软件
电子商务
Dell与一流的合作伙伴进行无缝整合, 向客户提供“量身定做”的服 务
客户体验
TBR
90
85
分 项
80
排
名 75
86
83 79 80 82
70 排名第一的项目：
台式机
十三个分项中十 个第一
遥遥领先的方面：
按时、可靠的交货 总体硬件性能 价格性能比 总体拥有成本 批量折扣 总体满意度
公司的73天，则： 需要额外的存货占用资金
=年销售成本/360天×（73-32） =(2737/360) ×（73-32） =312（百万美元）
8
戴尔公司存货管理的竞争优势
据统计，随着新技术取代旧技术，电脑零部件 的价格平均每年下降30%
可以据此计算：低的存货水平为戴尔公司（95 年）减少损失=312×30%=93.6（百万美元）
戴尔模式关键之一：零存货管理
零存货管理：适时生产系统(JIT)对存货管理 的基本要求。为了消除产品制造周期中可能存 在的“停工待料’’或“有料待工’’等浪费 现象。JIT要求做到在供、产、销三个环节上 都没有库存储备量，即达到零存货
稳定可靠的供应商 无缝对接的生产流程 完备的销售体系