解构人力资源三支柱

Harvard Business School Press November 1,1996
McGraw-Hill June 22,2009
尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段
转型
HR的四次转型浪潮
战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 以战略为驱动，考虑战 强调HR跳出组织，从客户和投 略方向、目标和办法 资者等外部视角审视HR工作
简单的行政执行的 人力资源管理
第三波：人力资源管理战略
强调人才、文化和领导力都为企
选、用、育、留、全模
业战略服务
块化的人力资源管理
第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的运作及有机
结合
由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。
主要
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
• 通过专业能力使能BP
• 确保全球设计一致 • 设计HR政策、流程和制度
制度策略和设计：提供全球一致的政
HR COE
作为领域专家
策框架，在必要时，进行全球制度管 理 定义和监控全球/区域的职能流程
运用最佳实践
• 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起
推广新的制度方案
• 确保业务导向
Effecting Transformation & Change Employee Champion
P E O P L E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
执行战略
HR SSC
维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提
与HR BP/COE相互协调，推广新的制
供者
度方案 • 优化运营
交付解决方案，确保业务结果的达成 • 推行HR流程循环
• 帮助BP和COE从行政事
从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程
推行HR流程，以支持管理决策
务性工作中解脱出来
Strategic Partner
Change Agent
P
Aligning HR & Business Strategy
Managing Transformation & Change
R O Active Role in setting strategic direction
C
E
S
S
E
Administrative Expert
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确
问题1：各角色人员如何定位
什么样的角色定位，才能避免HRBP、 HRCOE、HRSSC迷失自我？
问题7：与传统HR模块的关系？
解构人力资源三支柱
——HRBP、HRSSC、HRCOE
From：happytmh 2017年1月
1
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、丌接地气；是否也认为人力资源既丌创造价值，往往无法满足业务需求
人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标”
Harvard Business Review January-February 1998,P125
客户需求
业务需求
HR BP
（作为客户 经理）
HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握， 负责设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。
发现问题
交付/执行
Discover
Deliver
HR领导团队
HR COE
（作为HR领 域专家）
戴维•尤里奇（Dave Ulrich），美国 密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。
曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆
在本专业领域，对业务单元或区域的
需求提供支持
客业 户务
HR BP
作为业务伙伴
开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和HR BP/HR运营一起合作
需需
求
求 • 提供业务导向的HR解决方案
• 交付行政事务性的HR服务 交付HR操作和事务性的客户服务
理解业务需求，并转换为HR需求 整合各领域专家的经验，形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
战略参与 流程优化 制度制定 Fra Baidu bibliotek确定标准 文化培养
招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理
人力资源平台部 SSC
内部客 户
交付服务 需求反馈
制度落地
人力资源业务伙伴 需求管理
HRBP
业务支撑
员工沟通
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
更要命的是该部门的领导人无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体贡 献是什么，而只能用一些流行的、无法量 化的和苍白无力的语言来为自己辩解—— 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染 一样，
这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价 值增值的工作。
不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了30％。
Motivated & Competent Personnel
Day-To-Day/Operational Focus
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型
设计方案 Design
HR SSC
（作为标准 化HR服务供
应商）
HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求， 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保HR贴近业务需 求的关键。
HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运 营负责。
托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战
“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。
这个部门所属雇员80％的时间都用在 了日常性的行政管理事务上。该部门的几 乎所有的职能都可以让其他部门用更少的 时间却更为熟练地去完成。
我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理部 门炸掉算了？”
——Thomas A. Stewart,《Taking On the Last Bureaucracy》,《Fortune》 January 15, 1996, p.105.
面对挑战，戴维·尤里奇通过《A New Mandate for Human Resources》、 《Human Resource Champions》等为人力资源正名
经过丌断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型
HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
第一波：人事管理 强调HR的行政事务性工作
时间
对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值
“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础
Future/Strategic Focus
运用业务知识，在业务线推行HR政策和制 •
度 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求
确保服务交付全球一致 性
而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的
腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）
腾讯公司HR三支柱
人力资源与家中心 COE
主要
HR合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询
资料来源：IBM HR研究成果
交付/执行 Deliver
关注： 运营有效
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织氛围
关注： 客户管理
组织绩能效力方案关卓注越：至上
客户亲密
主要
发现问题 Discover
到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • ……
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门 F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门 J. 其他部门
1. 绩效考核不合理 2. 薪酬分配不透明 3. 工作流程太长 4. 办事效率太低 5. 高高在上，不接地气 6. 不懂业务乱指挥 7. 不创造价值 8. 工作“清闲” 9. 无效培训太多 10. ……
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
幵丌断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱
为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年
20世纪90年代之前
战略转变
硬件厂商
20世纪90年代初到 21世纪
服务和整体解决方案提供商
21世纪初到现在
随需而变 全球整合 智慧星球
人力资源管 理基本理念： 价值观演变
尊重个人 顾客至上 追求卓越
力争取胜 快速执行 团队精神
成就客户 创新为要 诚信负责
人力资源三支柱和传统的人力资源极大
模块是怎样的关系？
问题2： 各角色人员从哪里来
HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？
问题6：什么样的企业适合推 行三支柱模型