一篇图读懂人力资源三支柱体系(COE BP SSC)
新版一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）文| Sharon Li 翰威特大中华区咨询总监杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源中心HR三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
一．HR三支柱模型
●HRBP力资源业务合作伙伴
●COE人力资源专家中心
●SSC人力资源共享中心
二．人力资源功能模块配置设：
1.HR BP力资源业务合作伙伴：
人力资源业务合作伙伴对口品牌营运做好人力资源战略和政策制定，成为营运和门店开展工作的战略伙伴，提供有价值的人力资源解决方案，配合营运做好人才的选拔，培训和发展，提高内部客户满意度的同时，提高员工满意度。
2.COE力资源业务合作伙伴：
招聘：依据公司文化、价值观以及各岗位用人标准，优化和开拓有效的招聘渠道，为公司选拔优秀人才，做好人才储备，支持营运的稳步发展。
培训和发展：随着公司的规模发展壮大，培训和发展模块可逐渐形成独立的人力资源功能模块来配合越来越大的培训体量和内部发展需求。
目前由HR BP兼顾。
3.SSC人力资源共享中心：薪资和员工关系
薪资发放和员工关系：提供有价值的、符合市场发展的薪资福利信息和趋势，负责员工薪资福利发放。
完善公司人力资源相关流程和执行规定，按公司管理要求为员工办理各类手续。
三．人力资源中心转型的价值：
HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供端到端的人力资源解决方案；另一方面深入品牌营运各层组织内部，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使用人主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；。
一文讲透：HRBP、COE、SSC（9000字长文）
一文讲透：HRBP、COE、SSC（9000字长文）本文是第四届人力资源实战大会的逐字稿，详细地聊了下三支柱。
三支柱可以说是HR领域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注自己职业生涯时必备的一个职业方向。
回顾一下三支柱的历程，人力资源实际分为六大模块。
这六大模块分别包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，以及劳动关系管理。
有没有发现，在最开始的时候，人力资源这六大模块是按照工作内容区分的。
也就是说，在过去很长一段时间，国内环境下的人力资源，是一个实用性的工种，甚至现在很多HR进入这个行业的时候，都认为人力资源就是招招人，发发薪酬。
它其实是一个非常实操的工种，但是随着社会的发展，以及各个企业对于人才重视程度的提升，大家对于人力资源的看法又有了一些本质性的变化。
这两年不管是市场还是各个企业，对人力资源方向专业的要求或专家的需求，越来越大了。
近几年的人力资源圈发生了一些变化。
一个变化是，随着互联网创业潮，原本模块非常稳定的行业，受到资本的快速推动和经济环境的变化，很多行业都开始发生了巨变。
一个公司的战略，在原来时间上或者空间上可能不会发生太大变化，10年20年都是如此，但现在一家企业的战略经常1~2年就变，甚至有些公司一年变好几个战略方向。
所以，随着市场的风云变化，公司整体的战略，包括用人策略也会有所变化。
另一个变化是，人力资源的成本在日益提升。
其实HR在测算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本增长的速度是非常快的，而且在原来的一产二产，人力资源成本并不是企业成本里最重要的一块；但随着产业结构的变革，有些重资产的企业逐渐被清退了以后，人力资源成本已经成为了企业非常重大的一块成本，整个人力资源成本在不断提升。
而现在很多企业还在用新点制，甚至还没有用宽带薪酬。
这样公司整个薪酬结构就会非常单一，整个职能模块就没办法有这么丰富的适应度。
还有就是员工越来越难保留。
现在90后95后员工的占比越来越高，员工整体遵守企业命令也意愿越来越降低。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
人力资源三大支柱体系详解
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察",在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的,真是凤毛麟角.研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）.在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1。
高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系(COE・BP・SSC)HR职能划分#三支柱模型:COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Shared Service Centre共享服务中心),BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。
@Small_bean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目的都就是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”的,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性与灵活性,业务主管更多感受到的不就是价值而就是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）作者｜高海燕，诺姆四达集团供稿编辑｜环球君作者｜Sharon Li，原翰威特大中华区咨询总监编辑｜环球君杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
HR必备：一文讲清HR三支柱（HRBP，HRCOE，HRSSC），推荐收藏
HR必备：一文讲清HR三支柱（HRBP，HRCOE，HRSSC），推荐收藏今天阿布就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。
HR三支柱的前世今生HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个概念由大卫·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
为什么从HR六大模块到HR三支柱HR部门在公司里面，作为服务支撑部分，根据业务的类型，分为六大模块，这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作是否是大量的事务性工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。
HR做久了就发现好像自己只会事务性工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。
这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我见过许多HR 认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。
也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。
所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR 的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。