零售店铺业绩的提升

接班人计划
关键职位选择 对公司经营和发展的重要性（战略价值） 市场需求量与市场供应量（稀缺性） 失去现职位上干部的可能性 包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普 通职位 明确职位要求
接班人计划
接班人的来源 重点人才培养计划体系所提供的人才 绩效考评结果 外部招聘 中高层经理人员的推荐 对初选的接班人的评估 定期或不定期地进行选拔性评估，相对一致的评价标 准和参照背景下对候选人的潜能/价值观进行评估 接班人计划体系评估
人员的培训与发展
职前训练、职后训练 培训内容适用于不同需求的员工
员工积极主动的参与
精神和态度是成功的必要条件
人员的培训与发展
调动 公司根据实际需求 员工的能力和工作表现 升迁 平等竞争/发展机会 优良的工作成绩 个人能力 更多的培训
人员的培训与发展
紧急但不重要的事
重要又紧急的事
具体的工作方法（示范—一起做—试做） 合适的工作评价（明确告知、适时鼓励）
人员管理
开店前的准备
公司要求着装制服
服务前的准备
正确的站立姿势
检查店员仪容仪表
胸牌佩戴整齐规范
正确的手势摆放、指引
自然亲切的微笑
良好的精神面貌
准时上班
充满活力、有朝气
清洁卫生
人员管理
服务中
保持自然亲切的笑容 致欢迎词
不紧急也不重要的事
重要但不紧急的事
人员的培训与发展
I 重要又紧急的事：需要第一时间去处理
II 重要但不紧急的事：包括长期的规划、问题的发 掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等 III 不紧急也不重要的事 IV 紧急但不重要的事
人员的培训与发展
建立培训体系
开发培训课程
责任的管理人员进行处理
人员轮换体系流程
分析各部门作绩效表现与确定职位要求 岗位任职条件包括能力、经历等 圈定轮换初选人名单 根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工 作经历，做出合适性分析 初选人测评，确定最后的轮换人选 能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析 人员轮换策略 将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的 提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司干部整体素质 人员轮换体系评估 定期对工作轮换执行情况作分析
人员淘汰体系
找出不合格的管理人员
以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划
收集个案资料，并进行分析
妥善讨论、决定，并谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用

决定处理策略
解雇、降级、留职察看、职位轮换 管理人员淘汰体系评估与改进
应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，严格检查各人员执行情况，对不尽
课程内容
店铺人员的管理
店铺销售的管理
店铺货品的管理 店铺形象的管理
店铺人员的管理
人员管理
店铺分级体系
管理人员的职责 奖金分配方式 人效优化
人员管理
人员管理
人员管理
人员管理
人员的培训与发展
管理人员的储备
人员管理
店铺分级体系
营运督导 资深店长 店 见习店长 代 资深导购/陈列员 导 购 见习导购 班 长
管理人员的职责
负责店铺内的日常运作管理
负责直营店铺销售、货品运作、现场人员管理等 执行公司经营政策和专卖店管理 建立优秀的管理团队，帮助店铺提升营运能力
管理人员的职责
如何管理员工 人员的管理内容 管理的四大职能
规划 组织 领导 控制
如何管理员工
明确的工作目的（讲述—复述—试做）
服务后
亲切有礼的态度
眼神接触
手势指引 自然热情的笑容 柔和的音调 与顾客道别
手势指引
眼神接触 了解顾客需要 解决顾客需要
奖金分配方式
奖金原则 奖金是根据表现/职级制定 奖金规定必须保密 考核原则
奖励原则
人效优化
班表—由店铺主管按照实际店铺的需求制订，由督导审核确认
工作时间—按照国家规定每周40小时（不包括每日用餐时间） 班制： 1ST 早班 2ND 中班 3RD 晚班 全班 PS:具体以商场为准. 工作时间6.5小时 工作时间6.5小时 工作时间6.5小时 工作时间11~13小时
目标的管理
销售任务的分配：
时间段：全年——月——天 运营方式：直营正价店，直营特惠店，代理商店…… 品牌：A品牌，B品牌（多品牌经营策略） 区域：上海，北京，甘肃，西藏 店铺级别：A,B,C,D,E类店 店铺成长阶段：固有店（持续经营13个月以上）；新开店
目标的管理-每日指标分配
DAILY TURNOVER FORECAST COMPARISON FOR JAN. 2009 WK 2009 Date Target % 09VS 08 % 09VS 07% Date 2008 2008 Turnover % Date 2007-1-1 2008-1-1 2008-1-2 1 1 1 1 SUB SUB SUB SUB 5 5 5 5 5 5 SUB 2009-1-1 2009-1-2 2009-1-3 2009-1-4 JAN1-4 WK2 WK3 WK4 2009-1-26 2009-1-27 2009-1-28 2009-1-29 2009-1-30 2009-1-31 WK5 TTL 18,504,807 14,741,118 10,350,146 4,390,971 47,987,042 53,632,577 76,841,996 93,778,599 5,645,534 5,959,175 6,900,098 7,213,738 7,527,379 8,154,661 41,400,586 313,640,800 5.9% 4.7% 3.3% 1.4% 15.3% 17.1% 24.5% 29.9% 1.8% 1.9% 2.2% 2.3% 2.4% 2.6% 13.2% 100.0% 336.0% 250.9% 45.5% -39.1% 110.8% 49.8% 44.3% 49.2% -18.4% -26.9% -15.1% -45.1% -36.8% -36.3% -32.2% 33.1% 505.0% 311.0% 51.7% -40.0% 130.9% 40.9% 30.5% 47.9% -12.1% -2.8% 13.1% -11.0% -24.8% -49.9% -22.0% 33.9% 2008-1-3 2008-1-4 2008-1-5 2008-1-6 JAN3-6 WK2 WK3 WK4 2008-1-28 2008-1-29 2008-1-30 2008-1-31 2008-2-1 2008-2-2 WK5 17,688,057 5,766,723 4,243,873 4,200,779 7,113,331 7,208,677 22,766,660 35,802,419 53,252,311 62,834,804 6,915,000 8,148,296 8,128,215 13,139,144 11,911,867 12,794,596 61,037,119 1.8% 1.8% 3.0% 3.1% 9.7% 15.2% 22.6% 26.7% 2.9% 3.5% 3.4% 5.6% 5.1% 5.4% 25.9% 100.0% 2007-1-2 2007-1-3 2007-1-4 2007-1-5 2007-1-6 2007-1-7 JAN4-7 WK2 WK3 WK4 2007-1-29 2007-1-30 2007-1-31 2007-2-1 2007-2-2 2007-2-3 WK5 TTL 2007 2007 Turnover 21,620,861 16,638,620 13,635,630 3,058,871 3,586,743 6,820,742 7,314,146 20,780,501 38,073,098 58,887,111 63,423,705 6,425,936 6,130,087 6,100,445 8,106,967 10,014,207 16,284,147 53,061,789 234,226,204 1.3% 1.5% 2.9% 3.1% 8.9% 16.3% 25.1% 27.1% 2.7% 2.6% 2.6% 3.5% 4.3% 7.0% 22.7% 100.0% %
TTL 235,693,312
每日指标分配重点因素：历史同比，节假日（阴历；公历），周末
目标的管理
•销售数据的收集 销售数据的系统记录与汇总： 准确记录每店每个时间段的销售数据 成交金额；成交单数；成交件数 •对比销售计划得出：达成率
目标的管理
销售额与达成率-持续累计每日营业及达成情况
DAILY TURNOVER ACHIEVEMENT JAN. 2009 WK 2009 Date Target T/O ACHIEV EMENT VS 08 % VS 07% 2008 Date 08 Turnover Date 2007-1-1 2008-1-1 17,688,057 2008-1-2 1 1 1 1 SUB 2009-1-1 2009-1-2 2009-1-3 2009-1-4 JAN1-4 18,504,807 18,654,768 14,741,118 13,982,736 10,350,146 10,308,065 4,390,971 4,439,087 47,987,042 47,384,656 100.8% 94.9% 99.6% 101.1% 98.7% 340% 233% 45% -38% 108% 510% 2008-1-3 290% 2008-1-4 51% 2008-1-5 -39% 2008-1-6 128% JAN3-6 5,766,723 2007-1-2 2007-1-3 2007 07 Turnover 21,620,861 16,638,620 13,635,630 3,058,871 3,586,743 6,820,742 7,314,146 20,780,501
课程实施
跟踪与反馈
店铺职位架构阶梯式课程体系
阶 梯 式 课 程 体 系
针对对象 课程类别----课时
Shop supervisor
课程名称
Trainee
Sales
Senior Sales
In-charge
岗前培训 24
知识类
技能类
进修类
管理类
岗前培训 入职培训 初级销售技巧 初级服务技巧 工作知识- 产品 工作知识- 营运 专业销售技巧 顾客服务提升 工作态度及解疑 时装信息流行趋势 英语 教练1 教练2 店铺管理 领导力
店铺销售的管理
销售管理
生意的管理 目标的管理
销售管理
生意的管理
营业额预测、销售目标设定
和店员一起做销售，鼓励士气
随时与店员分享业绩成果，令店员有积极性 整理顾客档案（检查顾客登记的纪念日，并电话祝福，或打电话预约 服务） 随时跟进服务质量 做报表（进销存报表和明细账）对销售好的款式和货品可以及时补货。
7 7 7 4 4 8 8 4 4 2 7 7 24 24
管理人员的储备
人员晋升体系
人员淘汰体系
人员轮换体系流程
接班人计划
人员晋升体系
拟定职位的详细职位要求 包括工作职责、所需能力、工作经验
发掘更多人选
以加强竞争，使选择更公平 考评或测评
针对性地进行测评
试用与试用后考评（测评） 通过考评之后进入试用，给予被考评者限定时间 人员晋升体系评估与改进
店员个人目标
因应店员的经验、能力合理分配 未达到目标 应及时找原因，并及时跟进改善，继续努力超越。 明确目标、激励士气
目标的管理
销售增长需求——从以下四个方面出发： 1. 财务视角 2. 顾客视角 3. 内部运营视角 4. 自身学习和成长视角
讨论
目标的管理
销售增长需求——从以下四个方面出发： 财务视角：从公司盈利角度分析，销售需要增长额度 顾客视角：从市场角度分析，（经济——国策——百货业的 业态——代理商及目标顾客群） 内部运营视角：整个公司所有与销售相关的作业流程（货品， 开发，物流，市场推广，陈列，销售队伍……) 身学习和成长：公司，品牌在 不同阶段的发展需求（店铺 数量，品牌的深入，团队成长）
每月、周的销售计划，业绩整理及货品排名
对畅销品的补货及对滞销品的处理 及时将市场产品信息反馈给公司有关人员，对市场需求采取应变措施， 并提供新思路及创意以适合市场需求
目标的管理
销售目标的设定 公司全年销售目标= 公司去年销售总额 +
Hale Waihona Puke Baidu
今年销售增长需求
目标的管理
时间段 因应店铺情况合理分配时间段目标