Rita五大过程组流程(第九版 中英文)
PMP项目经理的五大过程组
PMP项目经理的五大过程组PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）是国际上最为权威和认可的项目管理资格证书，是许多项目管理从业者追求的目标。
作为PMP项目经理，要熟练掌握项目管理的五大过程组，这些过程组包括启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
下面将对这五大过程组进行详细的介绍。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的首要步骤，它为项目的顺利开展奠定了基础。
在启动过程组中，项目经理需要明确项目目标、确定项目范围、进行风险评估和制定项目计划等。
这一阶段的关键任务是编制项目章程和项目管理计划，同时组建项目团队和明确项目相关的利益相关方。
在启动过程中，项目经理需要与利益相关方沟通，确保每个人都对项目的目标和范围有充分的理解和认可。
此外，项目经理还需要确定项目的可行性和优化项目的资源分配，以确保项目能够按时、按质量完成。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心部分，它涵盖了项目的各个方面，包括范围、时间、成本、质量、风险、沟通、采购等。
在规划过程组中，项目经理需要与相关团队成员合作，制定详细的项目管理计划，并安排各项任务的执行顺序。
在规划过程中，项目经理需要明确项目的目标和可交付成果，并将其划分为可管理的工作包。
此外，项目经理还需要制定项目的时间计划和资源需求，确定项目的质量标准和评估方法，以及制定项目的沟通计划和采购计划。
三、执行过程组执行过程组是项目工作的实施阶段，项目经理需要根据项目计划的安排，组织团队成员进行具体的工作。
在执行过程中，项目经理需要与团队成员保持有效的沟通，协调各项任务的进度和资源。
在执行过程中，项目经理需要监督工作的进展，并确保各项工作按照质量标准和进度要求进行。
此外，项目经理还需要及时处理和解决项目中出现的问题和风险，确保项目能够顺利进行。
四、监控与控制过程组监控与控制过程组是项目管理的重要环节，它用于跟踪项目的进展情况，及时发现和解决可能影响项目目标的问题。
五大过程组49个过程
五大过程组49个过程
一、研发过程
1.调研市场：收集市场需求信息，分析出整体市场趋势，了解消费者
需求，为研发新产品和改善产品提供依据。
2.研究趋势：研究动态市场趋势，了解竞争对手及环境的变化，为研
发新产品或改善现有产品提供有力参考。
3.发明创新：根据收集到的各项资料，创新技术方案，设计出新产品
或改良现有产品。
4.开发产品：确定产品的规格和技术参数，按照设定的质量标准和企
业要求，完成产品开发。
5.生产装配：按照设计的技术要求、模具、工艺流程等，组装完成生
产装配。
6.质量测试：组装以后按照质量标准，进行测试，保证质量稳定可靠。
7.维护改进：针对研究发现的问题，进行维护和改进，不断提升产品
质量和性能。
二、营销过程
1.市场调研：采用各种调研方法，收集有关市场信息，从而对市场进
行调研，客观地分析市场发展趋势。
2.品牌规划：确定品牌定位、形象策略，为品牌塑造明确形象，提高
知名度和品牌影响力。
3.定价策略：合理定价是实现产品销售的关键，根据市场实际和产品特性，合理设定产品定价。
APQP各阶段的输入及输出(中英文版)
顾客的呼声： ¾ 市场研究 ¾ 保修记录和质量信息 ¾ 小组经验
业务计划/营销战略 产品/过程基准数据 产品/过程设想 产品可靠性研究 顾客输入
第一阶段 计划和确定项目
设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单
初始过程流程图
输入
Voice of Customer → Feasibility/Manufacturability Review → Bid/Win the biding → Define Program → Organize the development team → Preliminary Bill of Material → Preliminary Listing of Special Product and Process characteristic → Preliminary Process Flow Chart → DFMEA → Drawing Specification → Product and Process Characteristic → Prototype Control Plan → Prototype Trail Run → Prototype Full Dimension →Submit Prototype → Process Flow Chart → PFMEA → Special Process Characteristic → Pre-Launch Control Plan → Pre-Launch WI → Pre-Launch → Measurement System Analysis（MSA） → Preliminary Process Capability Study（SPC）→ Production Parts Full Dimension Check →Submit PPAP→ Production Part Approval → Production CP → Production WI → Master Production → Feedback, Improvement
IT项目管理-五大过程组
IT项目管理－五大过程组PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。
项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。
分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。
真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。
PMP项目管理五大过程
PMP项目管理五大过程PMP（Project Management Professional）认证是世界上最受认可的项目管理资格认证之一，由国际项目管理协会（PMI）颁发。
PMP认证的大纲涵盖了五大过程组，即项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制以及项目收尾。
下面将详细介绍这五大过程组。
第一，项目启动过程组（Initiating Process Group）项目启动是项目管理的起点，通过该过程组，明确项目的目标、范围和目标，确定项目的可行性，并委派项目经理的职责。
在项目启动过程组中，主要的活动包括制定项目章程、识别和分析项目利益相关者、进行初步范围确定和制定项目管理计划。
第二，项目规划过程组（Planning Process Group）项目规划是制定详细的项目工作计划，以达到项目目标的过程。
在项目规划过程组中，需要进行需求收集和分析，编制项目范围、进度、成本、质量等管理计划，并制定风险管理、沟通管理、采购管理等规划。
此外，还需要编制项目团队的组织计划，明确项目团队的职责和人员配备。
第三，项目执行过程组（Executing Process Group）项目执行是将规划好的项目管理计划落实到实际操作中的过程。
在项目执行过程组中，需要根据项目进度计划进行工作分解和分配，启动和管理项目团队，执行项目的各项工作，处理项目变更请求，并提供必要的沟通和培训。
此外，还需要监督供应商和合同执行情况，确保项目按计划进行。
第四，项目监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）项目监控与控制是对项目进展进行监测和管理，以确保项目按计划进行的过程。
在项目监控与控制过程组中，需要收集和分析项目的实际数据，与项目计划进行对比，识别偏差，并及时采取相应措施进行调整。
此外，还需要实施质量管理、风险管理、采购管理以及沟通管理等控制活动，确保项目按质按时完成。
第五，项目收尾过程组（Closing Process Group）项目收尾是结束项目工作并完成相关交付物的过程。
五大过程组十大知识领域49个子过程
五大过程组十大知识领域49个子过程1. 启动过程组（Initiating Process Group）：此过程组主要涉及项目的授权和启动，包括项目的目标确定、相关方分析和项目立项决策等。
在此过程组中，项目经理与项目发起人进行沟通，明确项目的目标和约束条件，并组建项目团队。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：此过程组用于制定项目的详细计划。
包括制定项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等计划，以及制定项目执行的策略和方法。
在此过程组中，项目经理与项目团队一起制定项目管理计划，以确保项目能够按时、按预算、合乎质量要求地完成。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：此过程组用于实施项目管理计划，完成项目的工作任务。
包括协调资源，组织团队，与相关方交流等。
在此过程组中，项目团队根据项目管理计划进行项目工作，确保项目能够按照计划进行。
4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：此过程组用于监控项目的进度、成本、质量和风险等，以及采取相应的控制措施。
包括分析项目绩效数据，识别变更和风险，采取纠正措施等。
在此过程组中，项目经理负责监控项目的进度和绩效，确保项目达到预期结果。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：此过程组用于正式关闭项目，包括提交最终产品、文件存档、评估项目绩效和总结经验教训等。
在此过程组中，项目经理与相关方一起对项目的工作进行评估和总结，以确保项目的目标已达成。
十大知识领域包括：1. 项目整合管理（Project Integration Management）：主要涉及项目管理的各个方面，包括制定项目管理计划、项目文件管理、变更管理等。
2. 项目范围管理（Project Scope Management）：主要涉及项目的范围定义、范围规划、范围变更控制等。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组(图表概括和详细)项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
项目管理5大过程组ITTO
项目管理5大过程组ITTOPMP考试以项目管理9大知识领域5大过程组为核心知识，其中输入输出是记忆的要点和难点，下面是希赛软考学院小编为你整理的项目管理5大过程组ITTO内容。
启动（2）（1）制定项目章程：输入：项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：项目章程工具：专家判断、引导技术（2）识别干系人：输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人登记册工具：干系人分析、专家判断、会议收尾（2）（1）结束项目或阶段：输入：项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产输出：最终产品、服务或成果的移交、组织过程资产更新工具：专家判断、分析技术、会议（2）结束采购：输入：项目管理计划、采购文件输出：结束的采购、组织过程资产的更新工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统规划（24）(1)制定项目管理计划：输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产输出：项目管理计划工具：专家判断、引导技术(2)规划范围管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：范围管理计划、需求管理计划工具：专家判断、会议(3)收集需求：输入：范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析(4)定义范围：输入：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产输出：项目范围说明书、项目文件更新工具：专家判断、产品分析、备选方案识别、引导式研讨会(5)创建WBS：输入：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：范围基准、项目文件更新工具：分解、专家判断(6)规划进度管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：进度管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(7)定义活动：输入：进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产输出：活动清单、活动属性、里程碑清单工具：分解、滚动式规划、专家判断(8)排列活动顺序：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产输出：项目进度网络图、项目文件更新工具：紧前关系绘图法、确定依赖关系、提前量和滞后量(9)估算活动资源：输入：活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新工具：专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上估算、项目管理软件(10)估算活动历时：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：活动持续时间估算、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析(11)制定进度计划：输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分配、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具(12)规划成本管理：输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产输出：成本管理计划工具：专家判断、分析技术、会议(13)估算成本：输入：成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术(14)预算成本：输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡(15)规划质量管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新工具：成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量规划工具、会议(16)规划人力资源管理：输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产输出：人力资源管理计划工具：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议(17)规划沟通管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：沟通管理计划、项目文件更新工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议(18)规划风险管理：输入：项目管理计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：风险管理计划工具：分析技术、专家判断、会议(19)识别风险：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产输出：风险登记册工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断(20)实施定性风险分析：输入：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断(21)实施定量风险分析：输入：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：项目文件更新工具：数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断(22)规划风险应对：输入：风险管理计划、风险登记册输出：项目管理计划更新、项目文件更新工具：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、应急应对策略、专家判断(23)规划采购管理：输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议(24)规划干系人管理：输入：项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产输出：干系人管理计划、项目文件更新工具：专家判断、会议、分析技术执行（8）（1）指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、项目管理信息系统、会议（2）实施质量保证：输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：质量管理和控制工具、质量审计、过程分析（3）组建项目团队：输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析（4）建设项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历输出：团队绩效评价、事业环境因素更新工具：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规划、集中办公、认可与奖励、人事评测工具（5）管理项目团队：输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能（6）管理沟通：输入：沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产输出：项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效（7）实施采购：输入：采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判（8）管理干系人参与：输入：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产输出：问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能监控（11）（1）监控项目工作：输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、分析技术、项目信息管理系统、会议（2）实施整体变更控制：输入：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新工具：专家判断、会议、变更控制工具（3）确认范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果工作、绩效数据输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新工具：检查、群体决策技术（4）控制范围：输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：偏差分析（5）控制进度：输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具（6）控制成本：输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析（7）控制质量：输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产输出：质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更要求（8）控制沟通：输入：项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议（9）控制风险：输入：项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议（10）控制采购：输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效数据、工作绩效报告输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统（11）控制干系人参与：输入：项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新工具：信息管理系统、专家判断、会议如需阅读更多PMP考试资讯，请到希赛PMP学院。
项目管理过程组包括的五大过程
项目管理过程组包括的五大过程要了解项目管理的五大过程组，咱们得先从头说起。
项目管理就像是一个大派对，大家都在忙碌，却又得有个总指挥，确保每个环节都能顺利进行。
想象一下，你和朋友们决定举办一个聚会，但没有个计划，结果搞得一团糟，大家就会开始互相埋怨了，对吧？所以，项目管理就是为了让一切井井有条，咱们来逐一看看这五大过程组，保证你的聚会（呃，项目）顺利进行。
1. 启动过程组首先，启动过程组就像是派对的策划阶段。
你要想清楚，派对的主题是什么，是狂欢派对还是安静的书友会？在这个阶段，你得确定项目的目标，搞清楚这个聚会的意义。
如果没有目标，那大家就都在闲聊，根本不知道聊什么。
这里，你得找出利益相关者，跟他们打好关系，毕竟派对上最重要的就是大家的参与感嘛！想想，如果你的朋友们都是大忙人，你得提前给他们发邀请，搞好沟通，让他们感到被重视。
毕竟，咱们可不希望到时候人来得稀稀拉拉，冷冷清清的。
2. 规划过程组接下来，规划过程组就像是制定派对的详细计划。
这时候你需要列出清单，想好每个环节该怎么走。
比如说，谁来负责买饮料，谁来带小吃，还有谁负责音乐，这可都是关键人物！在这个阶段，你得把所有的细节都考虑清楚，甚至连桌子该怎么摆都得想好。
万一当晚来了太多朋友，你的沙发坐不下，岂不是尴尬到爆？所以，这个过程需要好好思考，把各种可能的风险和问题都列出来。
这样，才能做到未雨绸缪，真正让派对变得尽善尽美。
3. 执行过程组到了执行过程组，就是派对真正开始的时候啦！这时候，你得亲自上阵，确保所有的计划都能落实。
像你负责的朋友们，该干什么就得干什么，调动他们的积极性。
这里的关键就是沟通，像你和朋友们之间的互动一样，大家得保持良好的关系。
如果有什么突发状况，比如饮料不够，赶紧联系那个负责的人，确保问题能迅速解决。
大家都知道，派对最怕的就是冷场，咱们可不想让朋友们无聊到互相看手机！4. 监控过程组当然，派对上不可能一帆风顺，这就需要监控过程组的出场。
九大管理、五个过程组及过程、工具(完整版)
1）可交付成果 2）请求的变更 3）已实施的变更、纠正措施、 预防行动、缺陷修复 7）工作绩效数据
监督和控制 项目
1）项目管理计划 3）绩效报告
1）请求的变更 2）项目报告
整体变更控 制
1）项目管理计划 2）申请的变更 3）工作绩效信息
1）变更申请被批准或被拒绝 2）项目管理计划（已批准更 新） 6）可交付物（已批准的）
输出 1）质量管理计划 2）质量测量指标 3）质量检查表 4）过程改进计划 5）项目管理计划（更新）
1）变更请求 2）建议纠正措施 4) 项目管理计划（更新）
6
质量控制
1）项目质量计划 2）项目质量工作说明 4）项目质量的实际结果
1）测试 2）检查 3）统计抽样 4）6 西格玛 5）因果图 6）流程图 7）直方图 8）检查表 9）散点图 10）排列图 11）控制图 12）相互关系图 13）亲和图 14）树状图 15）矩阵图 16）优先矩阵图 17）过程决策程序图 18）活动网络图
4）标准与规则
5）其他过程的输出
质量保证
1）质量管理计划 2）质量度量数据 3）过程改进计划 4）工作绩效信息 7）实施的变更请求、缺陷 修订、纠正措施和预防措
施
1）类比估算 2）确定资源费率 3）自下而上估算 4）参数估算 6）供货商投标分析 7）准备金分析 8）质量成本 1）成本汇总 2）准备金分析 3）参数估算 4）资金限制平衡 2）绩效衡量分析 3）预测技术
1）标准表格
1）投标人会议 2）刊登广告 3）制订合格卖方清单 1）加权系统 2）独立估算 3）筛选系统 4）合同谈判
1）检查和审计 2）采购绩效报告 3）绩效报告 4）支付系统 5）索赔管理 8）采购审计
（九）风险管理
项目管理五大过程组的主要工作
项目管理五大过程组的主要工作项目管理是指在规定的时间范围内，以便利的方式实现目标的组织、规划、执行和控制过程。
而在项目管理中，项目管理五大过程组则是项目管理的核心组成部分，包括启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五大过程组对于项目的成功实施至关重要，下面将详细介绍这五大过程组的主要工作。
第一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它是整个项目管理的开端，同时也是决定项目最终成败的关键过程。
在启动过程组中，项目经理需要完成以下主要工作：确定项目目标和范围：确定项目的目标和范围是启动过程组的第一步。
项目经理需要与相关利益相关方一起确定项目的目标和范围，明确项目的目标和预期结果。
制定项目章程：项目章程是项目启动的关键文档，它包含项目的目标、可交付成果、项目组织结构和项目管理方法。
项目经理需要编制项目章程，并经相关方批准。
确定项目干系人：在启动过程组中，项目经理需要明确项目的干系人，包括项目赞助人、客户、团队成员等，明确他们的权利和责任。
制定项目管理计划：项目管理计划是项目管理的指导性文件，包括项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等。
项目经理需要在启动过程组中制定项目管理计划。
第二、规划过程组规划过程组是项目管理的第二个过程组，它是项目管理的基础，是项目实施的规划和设计阶段。
在规划过程组中，项目经理需要完成以下主要工作：确定项目范围：项目范围是项目管理的基础，项目经理需要编制项目范围说明书，明确项目的目标和可交付成果。
制定项目进度计划：项目经理需要制定项目的进度计划，明确项目的工作内容、工期和排程。
制定项目成本计划：项目成本计划是项目管理的关键，项目经理需要制定项目的成本计划，包括项目的预算和成本控制措施。
制定项目质量计划：项目经理需要制定项目的质量计划，明确项目的质量标准和质量保证措施。
制定项目沟通计划：项目经理需要制定项目的沟通计划，明确项目的沟通目标、内容和方式。
制定项目风险管理计划：项目经理需要制定项目的风险管理计划，分析项目的风险，制定风险应对方案。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理的五个过程组
项目管理的五个过程组项目管理是指通过科学的方法和技术对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的一种管理活动。
在项目管理中，有五个重要的过程组，分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
本文将对这五个过程组进行详细介绍。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，其目的是确立项目的目标、边界和可行性，并确定项目经理的角色和职责。
在启动过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 项目启动会议：召集相关人员，共同讨论项目的目标、范围、交付物和关键要求等，明确项目的基本信息。
2. 制定项目章程：项目章程是项目的正式文件，包括项目的目的、业务需求、项目范围和项目经理的职责等。
3. 评估项目可行性：对项目的技术可行性、经济可行性和风险可行性进行评估，确保项目的可行性和可持续性。
4. 确定项目经理：指定项目经理，明确其权力和责任，以便项目能够有序进行。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，其目的是制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的要求。
在规划过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 制定项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的重要文件，包括项目的范围、进度、成本、质量、沟通、风险管理等方面的计划。
2. 确定项目范围：明确项目的目标和交付物，界定项目的边界和范围，以便在后续的执行过程中进行控制。
3. 制定项目进度计划：确定项目的关键里程碑和工作包，安排项目活动的顺序和时间，制定合理的项目进度计划。
4. 确定项目成本预算：估算项目的资源需求和成本，制定项目的成本预算和控制措施，确保项目的经济效益。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，其目的是按照项目管理计划进行实施，完成项目的交付物和目标。
在执行过程组中，需要完成以下关键步骤：1. 分配资源：根据项目管理计划，将资源分配给各个项目活动，确保项目能够按时完成。
2. 实施项目活动：根据项目管理计划和项目进度计划，按照规定的方式和流程进行项目活动的实施。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组项目管理是指通过规划、组织、指导和控制资源，以实现特定目标的活动。
在项目管理中，项目管理过程组是关键的组成部分，它将项目管理活动划分为几个阶段，以便更有效地管理项目。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理过程中的第一个阶段，它涉及确定项目的目标和范围，确定项目的相关方，并制定项目计划。
在这个阶段，项目经理扮演着关键角色，他们负责定义项目，并与相关方协商，以确保项目能够成功启动。
在启动过程组中，项目经理还需要确定项目的可行性和风险，并制定一份项目章程，该文件包含项目的描述、目标、可交付成果和相关方的角色和职责。
启动过程组的成功对于项目的后续阶段至关重要，因为它为项目的成功奠定了基础。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理过程的第二个阶段，它涉及制定详细的项目计划，以确保项目能够按时、按质按量完成。
在规划过程组中，项目经理需要识别项目的要求和限制，并确定实现项目目标所需的关键步骤。
规划过程组包括范围规划、时间规划、成本规划、质量规划、沟通规划、风险规划、采购规划和相关方参与规划。
这些规划文件将成为项目执行的基础，帮助项目团队有效地管理项目的各个方面，确保项目按计划进行。
3. 执行过程组执行过程组是项目管理过程的第三个阶段，它涉及根据项目计划执行各项任务，分配资源，管理相关方，并监督项目的进展。
在执行过程组中，项目团队将执行项目计划中列出的各项活动，并确保项目按时、按质、按量完成。
在执行过程组中，项目经理需要协调项目团队的工作，并与相关方保持沟通，以确保项目的顺利进行。
执行过程组的成功取决于项目团队的协同配合和高效沟通，只有这样，项目才能顺利完成。
4. 监控与控制过程组监控与控制过程组是项目管理过程的第四个阶段，它涉及监督项目的进展，检查项目的绩效，并采取必要的措施以确保项目达到预期的结果。
在监控与控制过程组中，项目经理需要收集项目数据，进行分析，并制定相应的应对措施。
监控与控制过程组包括范围监控、进度监控、成本监控、质量监控、沟通监控、风险监控和采购监控。
项目管理五大过程组
项目管理五大过程组项目管理是一个涉及到多个方面的综合性管理领域，需要涵盖规划、执行、控制和收尾等多个过程。
而在项目管理中，为了更好地把握项目的规划、进展和执行等全过程，通常会将其分为五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
每一个过程组都包含了多个阶段和活动，它们之间相互交织，也相互依存。
下面，我们将逐一介绍这五个过程组。
第一过程组：启动过程组启动过程组通常是整个项目管理过程的起点。
它主要涉及项目评估和计划，包括确定项目的背景、目标、范围、约束因素、资源需求等，以及评估该项目是否值得执行。
在这个过程中，项目经理通常与多个利益相关方进行沟通和协调，以确保项目规划与业务需求相匹配。
此外，在启动过程中还需要确保项目的组织结构、角色和职责等都得到完善安排，以使项目团队可以高效有效地运作。
第二过程组：规划过程组规划过程组是项目管理中最重要的一个过程组，它通常是整个项目管理过程的核心。
在这个过程组中，需要明确项目的规划目标，制定合适的计划和方法来实现项目目标，确定资源需求和项目时间表等。
这个过程组还需要涉及项目风险评估、质量管理、通信管理、采购管理等内容，以确保项目在全过程中得到有效的控制和管理。
第三过程组：执行过程组执行过程组是在规划阶段制定的计划的指导下，实施项目的一系列过程。
在这个过程组中，项目团队的主要任务是按照计划执行项目的各项活动，并且不断监测和评估项目进度，发现问题并做出相应的调整和处理。
在执行过程中，项目经理需要负责协调各个执行部门之间的协作，确保项目进度顺畅，并且与利益相关者进行沟通，共同推进项目的进展。
第四过程组：监控过程组监控过程组是整个项目管理过程中最为复杂的组成部分之一，它需要紧密关注项目的进展情况，并及时采取措施确保项目顺利执行。
在这个过程组中，项目团队需要对项目的进展进行实时监测和分析，随时发现、识别和处理项目风险，调整计划和时间表，以确保项目在预算和时间范围内成功完成。
第五过程组：收尾过程组在项目完成后，收尾过程组通常是对整个项目管理过程的一次总结和评估。
pmp的5大过程组
pmp的5大过程组PMP的五大过程组是指项目管理中的五个主要阶段，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程组是项目管理知识体系的核心，贯穿于整个项目的生命周期。
下面将逐一介绍这五大过程组的内容和重要性。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，它确定项目的目标和范围，明确项目的关键要素，并确保项目的可行性。
启动过程组的主要活动包括制定项目章程、识别项目干系人、制定初步项目管理计划等。
通过启动过程组，项目经理能够建立项目团队，明确项目的目标和约束条件，为后续的规划和执行奠定基础。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心阶段，它通过详细的规划和分析，确定项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略等。
规划过程组的主要活动包括制定项目管理计划、定义项目范围、编制工作分解结构等。
通过规划过程组，项目经理能够明确项目的目标和交付物，合理分配资源，为项目的执行和监控提供指导。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，它根据规划阶段的成果，组织团队进行工作的实施和交付。
执行过程组的主要活动包括指导团队、采购和供应管理、实施质量管理等。
通过执行过程组，项目经理能够协调团队的工作，确保项目按照计划进行，实现项目的目标和交付物。
四、监控过程组监控过程组是项目管理的控制阶段，它通过监控项目的进展和绩效，及时发现问题并采取相应措施进行调整。
监控过程组的主要活动包括监控项目工作、执行质量控制、监控风险等。
通过监控过程组，项目经理能够及时了解项目的状态，发现问题并及时解决，确保项目按照计划顺利进行。
五、收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一个阶段，它对项目的完成进行总结和总结，并将项目交付给客户或相关方。
收尾过程组的主要活动包括完成项目或阶段、进行项目审计、发布项目成果等。
通过收尾过程组，项目经理能够总结项目的经验教训，确保项目的成果得到有效利用。
PMP的五大过程组是项目管理的核心内容，涵盖了项目管理的各个阶段和活动。
项目管理过程组包括的五大过程
项目管理过程组包括的五大过程项目管理过程组五大法宝项目管理，就像咱们生活中的大厨，得掌握好火候和顺序。
今天咱们就来聊聊那五大关键过程组，它们可是项目管理的“五味俱全”，缺一不可！首先得提提“启动过程组”。
这个组就像是项目的大厨，先得有个好主意。
比如，你决定做个美食节目，那就得先把菜单想好，确定嘉宾、节目形式，还得把场地、设备都准备好。
这就好比我们在做项目时，得先有个清晰的目标，然后才是具体的实施步骤。
接下来是“规划过程组”。
这就像是给项目定个大纲，得考虑怎么分配资源、时间管理、风险控制这些大问题。
咱们想想看，如果项目没有个明确的计划，那就像没头苍蝇一样，乱成一团糟。
所以，规划过程组就是要把项目的目标、任务、资源都列出来，像写菜谱一样，一步步来。
再来说说“执行过程组”。
这就像是大厨炒菜，得按照菜谱一步一步来。
你得监督进度，确保每个环节都不出差错。
咱们做项目时也得时刻盯着进度，及时调整方案，确保项目能按时按质完成。
然后是“监控与控制过程组”。
这就像是厨房里要检查菜的味道，确保一切正常。
咱们在项目管理中也要不断检查项目是否按计划进行，有问题要及时解决。
这样才能确保项目顺利进行，不出岔子。
最后是“收尾过程组”。
这就像是大厨做完了饭，还得收拾桌子，打扫卫生。
咱们做项目也要在项目结束后，总结经验教训，做好收尾工作，确保一切都能完美收官。
这五大过程组就像是项目管理的“五味俱全”，缺一不可。
它们各有职责，相互配合，才能确保项目的顺利进行。
咱们在做项目时，也得学会运用这些过程组，让项目像美食一样美味可口，顺利完成！。
路琳 组织流程
路琳组织流程(中英文实用版)Title: Lu Lin"s Organizational ProcessLu Lin, a successful entrepreneur, has developed an exceptional organizational process that has become a cornerstone of her business success.Understanding the importance of structure and efficiency, she has implemented a system that allows her to manage her time and resources effectively.路琳是一位成功的企业家，她发展出了一种卓越的组织流程，这成为了她商业成功的基础。
她深知结构和效率的重要性，因此实施了一项系统，使她能够有效地管理时间和资源。
One of the key aspects of Lu Lin"s organizational process is her ability to prioritize tasks effectively.She understands that not all tasks are equal in importance and has developed a system to prioritize her workload accordingly.This ensures that she focuses on the most critical tasks first, allowing her to make the most of her time and energy.路琳的组织流程的一个关键方面是，她能够有效地优先处理任务。
她知道并非所有任务都具有同等的重要性，并因此发展出了一套相应的系统来优先安排她的工作负荷。
含金量很高的Rita图(原则、过程、合同、变更、数据流)
好的过程才能产生好的结果，没有好的过程，结果不会持久。 (2)以干系人管理为中心
满足干系人的需求和期望并最终使干系人满意。 (3)不要镀金
镀金：在得不到补偿的情况下为客户做一些项目范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。 所有工作按照项目计划进行坚决避免范围蔓延 (4)避免光环效应 项目经理和技术专家在工作内容上有本质差别，需要具有项目管理知识、项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面因素才能胜任。 (5)预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题，如果每天都在解决问题，就不是一个好项目经理。 (6)积极主动面对问题 处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，出动和发生问题的当事人进行沟通和交流，解决问题。 (7)要有风险意识 项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。项目的假设和制约因素常常被看成是风险来源。 (8)以不变应万变 项目基准不能轻易改变，必须按时、按预算完成并符合其他项目目标。 (9)前车之鉴，后事之师 关注组织过程资产和历史资料的积累，重视历史资料的重要价值。 (10)因地制宜，权衡关系 任何一个项目经理都在公司既有的系统和文化环境中工作，必须面对矛盾和制约因素，权衡好各种因素之间的关系。
1 项目管理核心理念：基于目标的精细化的过程管理 2 以干系人管理为中心 3 不镀金 不蔓延 4 避免光环效应 5 预防胜于检查 6 积极主动面对问题 7 有风险意识，项目假设和制约因素是风险的来源 8 以不变应万变，若变走变更管理 9 组织过程资产积累，知识管理 10 因地制宜平衡关系
项目管理十大念 (1)同时关注结果和过程
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Select Project Manager Determine company culture and existing systems
启动
选择项目经理
Planning(With Order)
Determine development approach, life cycle, and how you will plan for each knowledge area Define and prioritize requirements Create project scope statement Assess what to purchase and create procurement documents Determine planning team
Perform risk identification, qualitative and quantitative risk analysis, and risk response planning Go back-iterations Finalize procurement strategy and documents Create change and configuration management plans Finalize all management plans Develop realistic and sufficient project management plan and baselines Gain formal approval of plan Hold kickoff meeting Request changes
管理储备
管理、评估和关闭采购
评估可用的实物资源
收尾
确认工作按要求完成
完成采购收尾
得到正式产品验收
完成财务结算
移交完成的产品
客户满意度调查
完成最终绩效报告
索引和存档档案
更新经验教训和知识 库
Measure performance against 根据实际绩效对比绩效测量 performance measurement 测量基线 baseline Measure performance against 根据项目管理计划中的其他 other metrics in the project 指标衡量绩效 management plan Analyze and evaluate data and 分析评估数据和性能 performance Determine if variances warrant 确定差异是否需要采取纠正 a corrective action or other 措施或其他变更请求 change request(s) Influence factors that cause change
制定切实可行的项目管理计划和基准 获得正式的计划批准 举行开工会议 变更请求
Monitoring & Controlling
Take action to monitor and control the project
监控
监控项目工作
Closing
Confirm work is done to requirements Complete final procurement closure Gain final acceptance of product Complete financial closure Hand off completed product Solicit customer's feedback about the project Complete final performance reporting Index and archive records Gather final lessons learned and update knowledge bases
规划（唯一有顺序的过程组）
Executing
执行
依据项目管理计划执行 项目工作 产出可交付成果（产品 范围）
Execute work according 确定开发方法，生命周期以及如何开 to the project 展规划所有管理计划和知识领域 management plan 定义需求并确定优先级 Produce product deliverables (product scope)
估算资源需求
估算活动持续时间和费用
Acquire final team and physical resources
获得最终团队和实物资 源
确定关键路径
Manage people Evaluate team and individual performance; provide training Hold team-building activities Use issue logs
管理团队 评估团队和个人绩效， 提供培训 开展团建活动 使用问题日志 促成冲突解决 依据完成工作释放资源
制定进度 制定预算 确定质量标准、过程和测量方法
确定团队章程，以及所有人的角色和 Facilitate conflict 责任 resolution 规划沟通和相关方参与 Release resources as work is completed
创建范围说明书
Gather work performance 收集工作绩效数据 data Request changes 变更请求
确定采购内容，创建采购文档
确定规划团队
Implement only approved 仅实施经批准的变更请 changes 求 Continuously improve; perform progressive elaboration
编制变更和配置管理计划 定稿所有管理计划
Evaluate sellers; negotiate 评估卖方，与卖方谈判 and contract with sellers 和签约 Use and share project knowledge Execute contingency plans project Update management plan and project documents 使用并分享项目知识 执行应急计划 更新项目管理计划和项 目文件
Create WBS and WBS dictionary
Create activity list
Create network diagram
制定项目章程
Estimate resource requirements
Identify stakeholders and 识别相关方并确定他们 determine their 的期望、兴趣、影响和 expectations, interests, 影响力 influence, and impact Request changes 变成请求
导致变更的影响因素
Request changes
变更请求
Perform integrated change control
执行整体变更控制
Approve or reject changes
批准或拒绝变更
Update project management plan and project documents Inform stakeholders of all change request results Monitor stakeholder engagement Confirm configuration compliance Create forecasts Gain customer‘s acceptance of interim deliverables Perform quality control
Estimate activity durations and costs
Determine critical path
Develop assumption log Develop stakeholder register
制定假设日志 制定相关方登记册
Develop schedule Develop budget Determine quality standards, processes,ห้องสมุดไป่ตู้and metrics Determine team charter and all roles and responsibilities Plan communications and stakeholder engagement
明确公司文化和现行系 统
Collect processes, 收集过程、流程和历史 procedures, and historical 信息（明确公司过程资 information 产） Divide large projects into 划分大项目为阶段或小 phases or smaller projects 项目 Understand business case 了解项目商业论证和效 and benefits management 益管理计划 plan Uncover initial requirements, assumptions, risks, constrains, and existing agreements Assess project and product feasibility within the given constraints Create measurable objectives and success criteria Develop project charter 明确初始需求、假设条 件、风险、制约因素和 现有协议 在给定的限制范围内评 估项目和产品的可行性 创建可测量的目标和成 功标准
Send and receive 识别风险，定性和定量风险分析，及 information, and solicit 规划风险应对 feedback 重复（渐进明细） Report on project performance