供应链 马士华

• 必须从整个供应链管理入手提高管理水平……
一、供应链管理的基本问题
1、什么是供应链（Supply Chain）？
– 供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设 计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中 间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务 活动。
– 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构。
–80%的合作伙伴业务增加 –销售额增加 –库存降低10% –客户满意度增加 –计划的准确性提高
2）、CPFR的概念与流程 CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程， 制定共同的销售和运作计划，并通过电子化 的交流与沟通合作修改销售计划和补给计 划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效 地减少事后性修补带来的高成本。
数量、选址和任务 量、选址、能力 量、选址与任务,
; 运输模式; 关系开 与任务
运输模式的选择
发.
新产品/服务开发 ; 未来需求水平, 新市场; 顾客关
系开发
工厂向供应商的 配送中心向工厂 顾客向配送中心
采购; 运输资源 的采购; 总体生 的采购; 库存与运
计划
产与库存计划 输资源计划
产品线预测, 关 键顾客计划; 顾 客服务
Make-to-order环境
响应市场需求的供应链
零部件库存
装配
基于准确客户需求的决策 准确地满足每一个客户的需求
和期望
所对应的行业 高技术企业 计算机 (Dell) 时装
等等 …
响应型供应链 效率型供应链
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
匹配
不匹配
不匹配
匹配
功能型产品
创新型产品
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
追求高回报，使通过供应 链上的库存最小
消除大量的零部件和产品缓冲 库存
在不增加成本的前提下缩 短提前期
采取主动措施减少提前期
选择的重点是依据成本和质量 选择的重点是依据速度,柔性和 质量
绩效最大、成本最小
使用模块化设计，尽量延迟产品 差异化
2、Push – Pull策略
推动战略
有
模效 式性
基于预测生
• 供应链整体结构设计
• 多级库存管理 • 分销配送中心管理
成衣制造商
地区批发商
零售商
• 多仓储中心、多分销商配送问题
WH1
WH2
WH3
WH4
WH5
WH6
V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8
• 聚集效应对供应链安全库存的影响
– 运用库存聚集方法，在不降低服务水平的情 况下，减少必备的安全库存量。
物料需求计划 (MRP)
主生产计划 (MPS)
采购订单 & 分解 进度计划, 排序,
; 路径安排
& 生产
配送需求计划
库存单元预测, 关
(DRP) & 供应商管 键顾客需求与库存
理库存.
水平
顾客订单管理- 订单获得, 处理; 路径安 排 & 配送中心运作; 开清单 & 收款
二、供应链运作战略
• 涵义: 确定原材料(外购件)的获取和运输、制造 产品和提供服务，以及产品配送和售后服务的 方式与特点。
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
核心企业
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客
最
终
客
－
户
Baidu Nhomakorabea
层 的 客 户
核心企业供应链中的成员企业
3、供应链管理(Supply Chain Management)
– 供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成 本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的 所有过程，包括工作流程（work flow）、实 物流程（physical flow）、资金流程（funds flow）和信息流程（information flow），均有 效率地操作，把合适的产品、以合理的价格， 及时送到消费者手上。
– 供应链是产品/服务的形成与交付给最终用户过程之间的 原材料采购活动、转换过程、运输、存储、服务等活动 的集成。
原材料 供应商
供应链网络
零部件 供应商
产成品 制造商
分销商
顾客
/ 3n
3n
2、供应链的结构模型
3－最初的 供应商
最
－
初
层
的
的
供
供
应
应
商
商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n
1 2 3 n
• 供应链战略包括传统上的供应战略、经营战 略、物流战略和设施决策等全部内容。
• 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的 密切联系
• 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟 • 从实现供应链战略的目标出发，提高对供应链
管理（SCM）的水平
1、供应链运作战略
Make-to-stock 环境
有效满足市场需求的供应链
数月前，上海外经贸委服务贸易处和毕博管理 咨询公司，通过对上海市20家跨国贸易公司的访谈 和对150家主要进出口企业的问卷调查发现，上海国 际物流服务制约了跨国公司在上海的投资和贸易进 出口。
这些制约主要表现在高物流成本、低物流服务 水平、物流供应商竞争力较弱。
中国虽有劳动力成本低的优势，但由于采购、运输、 资金筹措及结算成本比美国的高出40%，使上海物流成本 明显高于国外的水平，见图1。
执行:
供应链流计划流程
制造流程
订单管理流程
物料补充流程
供应链流程
递阶流程 供应商, 采购
& 流入物流
供应链单元
运作
流出物流
顾客, 产品 & 市场营销
顾客服务、产 品、流程和供 应链设计
供应链优化与 权衡分析
供应链流计划
日常执行与进 度计划
原材料选择, 供应 自制/外购; 转换 流出物流过程, 外
商选择; 供应商的 过程; 工厂的数 包; 配送中心的数
产和补充零
部件
拉动战略
响
根据客户准
模应 式性
确需求装配
产品
push-pull边界
SC SC
Dell - Pull-Push边界
需求根据
客户需求牵引
推动
装配线生产
预测
原
材
料
零件库存
没有产品库存
最 终 用 户
根据预测生产
生产
装配
制造 DC
配送 DC
商店
汽车制造企业
根据预测确定需求预测
推动
原 材 料
制
成品
4、供应链管理的“三要素”说：
OSU的Lambert教授及其研究小组提出： • 供应链的网链结构 • 供应链的业务流程
– 客户关系管理 (CRM) – 客户服务管理 – 需求管理 – 订单配送管理 – 制造流程管理 – 供应商关系管理(SRM) – 产品开发与商业化 – 回收物流管理
• 管理元素
– 运作的计划与控制 – 工作结构设计（指明企业如何完成工作任
调查中发现，上海物流费用居高不下的一个重 要原因是物流周期引起的货物资金积压费用。
物流周期长而导致时间成本太高，使得跨国公 司利用成本较低的劳动力资源进行生产的优势没 有得到充分发挥。
另外，国内分销网络分散也不利于产品销售。 物流服务费用高造成了价格过高，影响了进出口 贸易水平。
国外单位采购成本
单 位 成 本
• 对于相同的总库存水平, 哪一种系统具有更好 的服务水平?为何?
• 哪些因素影响这些答案?
2、合作伙伴选择决策
• 某些核心问题
– 供应链战略合作关系 – 供应链企业间合作的价值分析 – 供应链合作关系的形成及其制约因素 – 供应链合作伙伴的选择方法 – 供应商关系管理（SRM）与客户关系管理
（CRM） – 供应商早期参与策略
响应型供应链 效率型供应链
功能型产品
创新型产品
主要目标
物料转换的有效性与市场响应性的 SC
物料转换效率 流程
供应的可预测性 最低生产成本的有效需求
市场响应性 流程
快速响应不可预测的需求，减少 过期库存产品的减价损失
制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商的方法 产品设计战略
维持高平均利用率
消除多余的缓冲能力
3、供应链物流组织决策
• 必须直接控制供应链上的物流过程，减 弱从需求到供应过程中出现的波动。
– 要考虑库存存放地点、运输的路径。一旦产 品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链 约束。 当每一次需求变化发生时，就要同时 检查能力约束、 原料约束、需求约束。这就 保证了供应链计划在任何时候都有效就能实 时优化供应地点，或分销地，运输路线，避 免库存超储，减少物流的波动。
务） – 组织结构 – 产品流的形成结构（基于供应链的采购、制
造、配送的整体流程结构） – 信息流及其平台结构 – 权利和领导结构 – 供应链的风险分担和利益共享 – 文化与态度
供应链流程
供应商 采购和 流入物流
制造过程
流出物流
市场营销 与销售
顾客
计划:
顾客服务水平、产品/流程设计、 供应链设计
供应链优化与权衡分析
供应链管理
马士华 教授
430074 湖北省武汉市珞喻路1037号华中科技大学管理学院
shihuama@public.wh.hb.cn
027-87556485(O)
027-62559712
先从案例说起……
案例：上海国际物流成本调查 ——采购、运输、资金筹措及结算物流成本正在稀释
劳动力成本低廉所附加的采购总成本优势
供应链上的集配商
承运人
信息流 承运人 集配商（3PL） JIT配送
第二层供应商
第一层供应商
承运人 末端配送
制造商 产成品
客户
4、供应链运作组织模式决策
• 物流职能在企业组织的发展与变化
– 传统企业的组织结构 – 具有物流功能的组织结构
• 阶段1的组织结构：1950-1960 • 阶段2的组织结构：1960-1970 • 阶段3的组织结构：1980以后
· 空间设计问题（决定各种设施（如工厂、仓库和零售 点）的平面地理位置；确定各种设施的数量、规模和 位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本 （生产/采购成本、库存维持成本、设施成本和运输成 本）之间寻求平衡）
· 设计的时间问题（以满足客户服务目标而保持产品可 得率问题，通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通 过在接近客户的地方保有库存可以保证一定水平的产 品可得率）
推动 Push
产品特征 稳定, 可预测的 需求和寿命周期
需求不确定性程 度较低
边际利润较低
产品库存
基于长期预测（longterm forecasts）的生产
与配送决策
功能性产品
典型的产品… 零售产品, 罐头食品, 啤酒, 饮料, 儿童纸尿布
等等…
创新性产品
¾很短的寿命周 ¾不可预测的需求 ¾变化多端 ¾ 高边际利润
• 整个组织的设计理念革命
– 从职能向过程转化 – 虚拟组织 – 组织透明
• 问题与挑战
例: 2003年美国企业物流组织的情况
四、供应链管理下的生产运作管理
1、合作性计划、预测与补货（CPFR）
1）CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）的提出 供应链计划系统在实施时的主要问题：
造
库存
成品
最
库存
成品
终
库存
用
户
生产
装配
制造商DC
配送商DC
经销商
三、供应链管理组织决策要素
• 供应链结构设计 • 合作伙伴选择决策 • 供应链物流组织决策 • 供应链运作组织模式决策
1、供应链结构设计
· 网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的 结构，包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设 施的位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使 用什么样的运输服务、如何进行服务
– 可以证明：两个区域的需求是非正相关时， 将两个区域的库存量集中起来控制，可以降 低安全库存而不降低产品供给水平。
Risk Pooling
• 考虑两种系统:
供应商
仓储中心1 仓储中心2
供应商
仓储中心
市场1 市场2
市场1 市场2
Risk Pooling
• 对于相同的服务水平, 哪一种系统需要更多的 库存? 为什么?
– 各层供应商实力单薄，配备不全 – 供应链运作质量与期望目标还相差很远
缺乏多元物流的协调和集成的系统和机制
– 海陆空物流基本上是分离的 – 全方位的物流管理服务(如：3PL)系统还难实现
供应链物流管理成为“瓶颈”环节
– 影响供应链竞争力的要素:物流、信息流、资金流、商 流。
– 物流的服务特点常常被忽视
– 大多数公司制定各自独立的需求计划，没有考虑供求之间的匹 配性
– 预测的准确性普遍较低，而且难以预测 – 大多数计划基于高层次产品目录、市场、地区，难以达到计划
的准确性 – 制造商把库存压力放在配送商，而不是放在客户需求的拉动
上，从而导致较高的库存而又满足不了客户的需求
CPFR就是针对上述问题提出来的新概念，并在 实践中证明是很有效的方法：
不断下降的国内单
位采购成本
单 位
成
采购量
本
单
位
国内单位物流成本
成
本
国外单位物流成本
国外单位总采购成本（加物流）
受制约的国内单位总 采购成本（加物流）
采购量
采购量
图2：物流成本对总采购成本的影响
结论：对整个供应链管理的水平不高是影响供应链 整体竞争力的重要因素！
大多数中国企业还沒有完备的供应链体系