中海项目管理手册

中海项目管理手册目录1.目的2.适用范围3.解释和修改4.管理体制4.1.管理架构5.项目发展部职责范围6.职责描述7.项目发展管理程序7.1.组建项目发展部7.2.制定项目发展总目标7.3.营销策划管理7.4.规划设计管理7.5.成本合约管理7.6.项目发展管理7.7.项目施工管理7.8.项目验收、移交7.9.项目日常管理8.项目后评估9. 项目发展管理研讨会10.公司发展战略的策划研究11.项目责任承包制度12.附件12.1．项目发展部组织架构及工作职责指引12.2．项目发展总目标（参考）12.3．项目发展纲要（参考）12.4．项目发展进度计划编制工作指引（参考）12.5．项目发展月报编制工作指引（参考）12.6．季度项目发展情况综合报表12.7．项目发展成本控制工作指引（参考）12.8．工程管理工作指引（参考）12.9．合约分判工作指引（参考）12.10．项目验收移交工作指引（参考）12.11．项目后评估制度（第二版）1.目的从公司的总体战略目标出发，本着房地产业务均衡发展和可持续成长的原则，建立健全以项目为中心的项目发展制度，即建立健全对发展项目质量、进度、投资控制及营销、设计、合约、工程和信息管理的动态监控体系，及时进行发展项目的后评估工作及经验总结与交流，不断提高发展项目的整体操作水平，不断提升企业的经济效益和市场竞争力。

2.适用范围本手册适用于上海公司投资发展的所有房地产项目。

3.解释和修改本手册内各项规定及表格由上海公司人力资源部及发展管理部在公司项目发展领导小组的指导下负责制订，项目发展部和公司职能部门均应遵守。

本手册内的各项制度以项目发展制的管理模式为基础，重在突出项目发展部在项目发展全过程中的牵头和统筹作用，即以项目发展为核心，以公司职能部门为依托，统筹项目前期报建、规划设计、合约分判与物资采购、市政配套、营销策划、工程管理、竣工验收、物业移交的全流程。

在项目发展的不同阶段，都会有公司各个部门的参与，项目发展部在其中起到公司内部资源的整合作用。

因此，本手册更体现为对这种整合的制度性界定，与公司各个职能部门的专业管理制度并无矛盾之处。

公司项目发展领导小组拥有对本手册的解释和修改权，各项目发展部和相关部门在执行本手册时如发现任何不足或需要额外补充之处，请及时以书面形式向公司人力资源部及发展管理部提出建议。

4.管理体制4.1管理架构4.1.1股份公司、上海公司和各项目发展部的管理关系强化项目作为公司利润中心和经营中心的作用，项目发展部应牵头使项目发展按项目发展总目标及项目发展总进度计划顺利实施，公司应充分体现对项目发展的指导和监督作用。

公司各职能部门和各项目发展部实行矩阵式管理架构，力求责、权、利明晰，并实行总体协调分层把关，共同完成公司的总体经营目标。

股份公司成立发展管理委员会，上海公司成立项目发展领导小组，形成项目发展管理的两级决策层，负责项目发展的专业论证和项目发展重大问题的决策。

上海公司的项目发展领导小组向股份公司发展管理委员会负责。

上海公司成立发展管理部作为项目发展领导小组下设的日常管理机构，指导、督促、检查、评估各项目发展部实行项目制管理体系，按项目发展管理模式运作。

4.1.2 中海发展（上海）有限公司的组织架构，详见中海发展（上海）有限公司组织架构图。

客户服务中心4.1.3 项目发展部运作流程注：1.矩阵结构的运作——矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。

即项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。

一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权。

2.矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。

矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

矩阵结构的缺点：造成一定混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。

当放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。

混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。

因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。

3.公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。

职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。

其缺点是难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。

产品部门化（项目化）的优点：促进职能专家间的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。

其缺点是：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。

4.1.4 项目发展部组织架构图（参考）5.项目发展部职责范围5.1完成项目从定位、设计、施工、配套、营销、竣工、入伙、后评估全过程项目管理工作。

5.2编制项目总体发展计划和资金使用计划，并定期或根据项目发展状况适时修订并及时向公司汇报。

以项目发展计划引领、推动各职能部门，推进项目按计划发展。

5.3全面履行本公司与总包单位、监理单位和分包商签订的工程合同条款。

履行配套、设计、营销策划方面的合约。

5.4全面负责项目工程的施工进度、质量安全、技术、材料等各项管理工作。

5.5负责牵头组织公司相关部门编制《项目发展总目标》、《项目发展纲要》、《项目发展月报》、《项目发展后评估报告》。

5.6组织实施工程成本阶段目标和协助公司总体成本控制。

5.7牵头组织并参与项目各阶段的内部设计评审工作，督促项目建筑师按计划完成各阶段施工图设计。

5.8加强合同管理工作，参与项目所有分判商的考察，筛选和招投标工作。

5.9参加并协助项目的内、外配套工作。

5.10参加并协助营销策划、价格制订、广告制作及发布等营销工作。

5.11全权负责项目发展部内、外周边关系的联络、协调与处理。

5.12负责组织项目的最终验收取证和入伙移交工作。

5.13负责项目发展部员工的教育、培训和管理并提出奖惩办法。

5.14完成领导交办的其它工作。

6.职责描述6.1 项目发展部经理6.1.1 受公司总经理的领导，参与项目前期开发工作，全面负责项目发展各阶段报建、规划设计、工程管理、市政配套、营销、成本控制等方面工作。

6.1.2 经授权负责组建项目部，确定项目主要管理人员建议名单。

落实各管理人员职责，负责编制和组织实行项目发展部各项规章、管理制度，组织项目各参与人员开展工作，对项目发展部管理工作全面负责。

6.1.3 负责项目团队建设与人才培训工作，编制员工培训计划，负责对项目发展部员工的绩效考核工作。

6.1.4 主持项目发展部协调会议,审定或签发对内对外的重要文件,调整颁布并组织实施项目发展部各项制度。

6.1.5 参与选择各类分判的招投标工作。

6.1.6 负责项目部最终审核施工单位的工程进度款申请。

6.1.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。

6.1.8 作为项目经理全面控制施工质量、进度、成本、安全及文明施工，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。

6.1.9 负责与公司管理层、政府部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。

处理项目出现的重大问题。

6.1.10 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。

6.1.11 主持编制《项目发展总目标》、《项目发展纲要》、《项目发展后评估报告》、《项目发展月报》和项目发展总控制计划。

6.1.12 组织工程竣工备案与工程结算工作。

6.1.13 完成领导交办的其它事项。

6.2 项目部副经理（工程）6.2.1 接受项目经理的领导和工作安排，对项目经理负责，指导和安排现场工程师的日常工作，配合项目经理做好项目现场施工以外的协调工作。

6.2.2 控制工程质量、进度，监督管理安全、文明施工，负直接领导责任。

6.2.3 参与控制工程成本，制定工程成本控制目标和动态管理机制。

6.2.4 组织编制工程施工总进度计划和总平面布置图。

6.2.5 负责审核项目的各专业工作计划和滚动计划并实施。

组织审批施工组织设计和各项专业施工调整方案。

6.2.6 审批监理单位的监理细则，并检查监督其实施。

6.2.7 组织和参与和项目有关的验收、备案等工作，组织分项分包工程验收和移交。

6.2.8 主持项目周工程例会。

全面协调现场各工种、工序及现场各分包单位之间的关系，协助处理周边公共关系。

6.2.9 组织召开生产协调会，确定分包单位相互配合时工序施工的先后顺序，按合约划分分包单位之间的工作责任，协调解决分包单位之间的经济纠纷。

6.2.10 监督、审核各分判商月工程量清单，负责工程结算报告的现场配合工作，向项目经理提出必要的说明文件。

6.2.11 负责施工前期的准备工作。

6.2.12 牵头审查承包商呈报的工程总进度计划, 负责总工期的控制，督促各分包商编制施工组织设计和年、季、月、旬进度计划，并监督其实施、完成，对分包商实行“管、帮、促”的管理原则，负责项目承建商之间的协调工作并创造条件令其圆满完成工期目标。

6.2.13 必要时代表项目发展部经理签署发向监理、总包、分包和供应商等与甲方有合约关系的合同方的表报、信件和经项目发展部经理审批后的其它重要对外信件。

6.2.14 负责制定项目发展总控制计划、月度计划，在各必要阶段及时调整项目发展总控制计划和月计划，审核本项目部月计划；审批施工单位月计划。

6.2.15 负责组织各分部分项工程的验收工作，组织工程竣工后的物业移交工作。

6.2.16 完成项目经理交办的其它工作。

6.3 项目副经理（主管建筑师）6.3.1 接受项目经理和设计管理部经理的领导，对项目发展部经理负责，除完成设计管理部的日常工作外还应对项目设计管理工作负责。

6.3.2 在项目设计阶段，负责协助项目发展部经理、设计管理部经理的工作，并进行项目设计管理工作，开展前期市政配套工作和报批报建工作。

6.3.3 在项目施工阶段，负责协助项目经理、设计管理部经理，组织开展项目设计的施工配合、材料的选型定板、设计变更、设计质量把控和销售配合工作。

6.3.4 在项目施工阶段，负责安排项目建筑师、设计师和景观工程师的日常工作，进行业务辅导和职业发展指导，并进行业绩评估。

6.3.5 根据项目发展总进度计划，制定项目设计计划，并确保实施。

6.3.6 结合项目发展总控制计划和月度计划，负责制定项目设计控制计划和月度计划，并按时将计划报公司相关部门。

6.3.7 配合主任工程师组织内部各专业的图纸会审和专题会议，跟踪落实会审中提出的问题。