2020年(企业管理手册)项目管理手册
中建项目管理手册表格(2020年整理).pdf
项目管理表格（第一版）二○○九年十二月内部资料注意保密目录附录二：工程项目特征性质分类规定 ................................... 附录三：表格....................................................... CSCEC－PM－0101项目启动令.......................................... CSCEC－PM－0102项目全过程动态管理表................................ CSCEC－PM－0103项目策划任务表...................................... CSCEC－PM－0104项目授权申请表...................................... CSCEC－PM－0105项目授权管理书...................................... CSCEC－PM－0201项目建设方基本情况调查表............................ CSCEC－PM－0202项目所在现场情况调查表.............................. CSCEC－PM－0203项目风险评估表...................................... CSCEC－PM－0204工程投标总结表...................................... CSCEC－PM－0301项目部主要管理人员审批表............................ CSCEC－PM－0302项目部岗位职务说明书（格式表）...................... CSCEC－PM－0303《项目部实施计划》编写任务表........................ CSCEC－PM－0304项目经理月度报告.................................... CSCEC－PM－0401项目管理能力考核汇总表.............................. CSCEC－PM－0402项目部绩效考核汇总表................................ CSCEC－PM－0501合同谈判策划书...................................... CSCEC－PM－0502合同责任分解表...................................... CSCEC－PM－0503项目部商务月度报告.................................. CSCEC－PM－0601工程收（付）款计划表................................ CSCEC－PM－0602项目现金流分析表.................................... CSCEC－PM－0603工程保函（保险）管理计划表.......................... CSCEC－PM－0801项目主要技术方案计划表.............................. CSCEC－PM－0802项目新技术开发及应用计划表.......................... CSCEC－PM－0803分项工程技术交底卡..................................CSCEC－PM－0901主要物资（设备）需求计划表.......................... CSCEC－PM－0902物资采购比价会审表.................................. CSCEC－PM－0903供货商登记表........................................ CSCEC－PM－1001工程分包计划表...................................... CSCEC－PM－1002分包商选择综合分析表................................ CSCEC－PM－1003分包商登记表........................................ CSCEC－PM－1004分包商年度评审记分表................................ CSCEC－PM－1101《项目生产与进度管理计划》编制表.................... CSCEC－PM－1102项目每日情况报告表.................................. CSCEC－PM－1201项目盈亏预测汇总表.................................. CSCEC－PM－1202项目成本分析表...................................... CSCEC－PM－1203项目成本控制及措施计划表............................ CSCEC－PM－1204项目成本还原及指标分析.............................. CSCEC－PM－1301物资（设备）进场验收计划............................ CSCEC－PM－1302工程检验批划分及验收计划............................ CSCEC－PM－1303工艺试验及现场检（试）验计划........................ CSCEC－PM－1304关键部位控制及监测计划.............................. CSCEC－PM－1401工程项目安全生产费用投入计划表...................... CSCEC－PM－1402项目重大危险源识别表................................ CSCEC－PM－1501环境因素评估及环保管理计划表........................ CSCEC－PM－1502项目节能减排计划表.................................. CSCEC－PM－1601项目部收尾工作计划表................................ CSCEC－PM－1602项目部管理资料归档表................................ CSCEC－PM－1603项目部管理总结计划表................................ CSCEC－PM－1604项目完工总结报告.................................... CSCEC－PM－1605维修保养记录表...................................... CSCEC－PM－1606项目部撤消令........................................ CSCEC－PM－1701项目部信息及沟通需求识别表.......................... CSCEC－PM－1702项目部信息管理计划编制表............................ CSCEC－PM－1801项目部综合事务管理计划编制表........................CSCEC－PM－1802项目部重要活动管理计划表............................附录二工程项目特征性质分类规定文件编号CSCEC—PM—FL文件修订第0次修订附录二：工程项目特征性质分类规定1 项目属性分类项目属性分类总部授权事业部二级法人项目三级法人项目总部授权二级法人项目二级法人授权三级法人的项目总部与其它企业联合体的项目二级法人建立的联合体项目代码（A）A01 A02 A03 A04 A05 A06 A072 项目规模分类项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）建筑面积（万㎡）≥50 ≥25且＜50≥15且＜25≥10且＜15≥5且＜10≥2且＜5 且＜2工程造价（亿元）≥10 ≥5且<10≥3且＜5 ≥2且＜3 ≥1且＜2 ≥0.5且＜1且＜0.5代码（B）B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别。
企业项目管理手册范本
企业项目管理手册范本第一章：引言1.1 项目管理手册的目的及范围1.2 术语定义1.3 文档目的1.4 读者对象和使用指南第二章：项目管理流程2.1 项目管理框架2.2 项目生命周期2.3 项目流程组第三章：项目启动过程3.1 项目概述3.2 项目背景和目标3.3 利益相关方分析3.4 项目范围和可交付成果3.5 项目约束和假设3.6 项目风险管理3.7 项目计划和时间表3.8 项目资源和预算3.9 项目团队和沟通第四章：项目执行过程4.1 项目执行概述4.2 项目计划执行4.3 项目控制和监督4.4 项目风险管理4.5 项目团队管理4.6 项目沟通和报告4.7 项目质量管理4.8 项目采购管理4.9 项目变更管理4.10 项目收尾和交付第五章：项目关闭过程5.1 项目收尾概述5.2 项目验收和交付5.3 项目总结和评估5.4 项目知识管理5.5 项目经验教训5.6 项目关闭和交接第六章：项目管理工具和技术6.1 项目管理软件6.2 项目管理模板6.3 项目管理方法论6.4 项目管理培训和认证6.5 项目管理工具和技术选择第七章：项目管理规范和职责7.1 项目管理规范和标准7.2 项目管理流程和流程图7.3 项目管理职责和权限7.4 项目管理监督和审计7.5 项目管理改进和持续学习第八章：项目管理实例分析8.1 实例分析1：企业内部IT系统升级项目8.2 实例分析2：市场推广活动项目8.3 实例分析3：新产品开发项目第九章：项目管理经验分享9.1 项目管理成功事例分享9.2 项目管理失败案例分析9.3 项目管理经验总结第十章：项目管理工具和资源10.1 项目管理软件和工具推荐10.2 项目管理模板和文档下载10.3 项目管理书籍和教材推荐10.4 项目管理培训和认证机构第十一章：附录11.1 项目管理术语表11.2 项目管理相关法规和法规解读11.3 项目管理模板和文档样例11.4 项目管理常用工具和技术解释以上是一个企业项目管理手册的范本，根据每个企业的实际情况进行具体调整和修改。
项目管理流程手册(全)
工程项目管理手册目录1、项目管理流程2、项目人员岗位职责3、工程项目施工考核表4、项目管理人员综合素质考评表5、回访维修任务联系单6、关于工程档案管理规定7、工程资料移交手续设计、采购、工程工作流程项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。
一、项目管理流程图二、项目管理体系公司对项目“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。
主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同,实现工作目标.为业主提供优质服务。
(一）工作流程（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标,进行能力比较，价格评价等,确立班组。
签订合同呈报公司批准存档。
（三）现场管理：1、现场验证施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档.2、进场教育项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同,项目部备案。
3、日常管理作业纪律，生活区,作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。
四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理1、文件类型:(二)编制项目策划书1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。
2、合同交底:预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。
3、项目实施风险分析:项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等.4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。
（三）制定项目实施计划1、实施计划内容:根据研讨内容,确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人。
要达到质量等强制性要求，工作责任目标。
2、工程概况，工程目标，项目经理部组织机构图及人员职责,分部分项工程划分。
主要工程量，主要的施工方法及过程控制,环境和职业健康安全因素的识别和评价。
项目管理手册(最新)
项目管理手册第一章总则1.1 说明1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2006年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。
力求做到文字叙述简洁，辅助表样实用、易于填写，提高可操作性。
1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。
(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。
)1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.2 术语1.2.1 施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2 施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
（建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。
）1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
项目管理手册
项目管理手册一、引言项目管理手册是为了规范和指导项目活动而编写的文件，旨在确保项目按照计划进行，并达到预期成果。
本手册将详细介绍项目管理的原则、流程、角色和责任，以及项目的交付要求和控制措施。
二、项目管理原则1. 项目目标明确性原则：确保项目目标明确、可衡量，并与组织战略一致。
2. 项目利益相关方参与原则：积极引入项目利益相关方，并确保他们的需求和期望得到满足。
3. 风险管理原则：及早识别并管理项目风险，确保项目顺利进行并达成预期成果。
4. 资源管理原则：合理管理项目资源，包括人员、预算、设备和信息等，以保证项目进展顺利。
5. 沟通和协作原则：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队和利益相关方之间的信息共享和合作。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理和项目团队将明确项目目标、范围、时间和资源等基本约束条件。
同时，他们将制定项目计划，并与利益相关方就项目目标和交付物达成一致。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目团队将进一步细化项目计划，并制定详细的项目进度计划、资源计划和沟通计划等。
此外，项目团队还将进行风险评估，并制定相应的风险管理计划。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目团队将按照项目计划实施项目活动，并监控项目进展情况。
同时，项目经理将负责协调各方资源，解决项目中的问题，并确保项目按时、按质量要求交付。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，项目团队将定期监测和评估项目进展，并根据测量结果采取相应的纠正和预防措施。
此外，项目经理还将定期向利益相关方汇报项目进展情况，以保持沟通和协作的顺畅。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目团队将进行项目总结和评估，并撰写项目收尾报告。
同时，项目经理将召开项目总结会议，以总结经验教训，并为将来的类似项目提供参考。
四、项目角色和责任1. 项目发起人：负责明确项目目标，并提供项目必要的资源支持。
2. 项目经理：负责项目的计划、执行和控制，并负责解决项目中的问题和冲突。
企业项目管理手册
项目管理手册（2022年7月版）一、名词解释售前支持：指合同签订前的一系列售前活动，包括客户拜访、需求收集、方案撰写、现场汇报、招投标等工作。
项目实施：一组相互关联的活动，通常包括一组人，他们在一段时间内为一个共同的目标共同努力。
项目运维：是指在项目交付验收以后，在合同期内给客户提供的确保软件、硬件或者其他相关活动正常运行的服务。
项目管理：计划、安排和编排项目活动，以在规定的时间内实现目标销售人员：寻找销售机会，经营客户关系，将公司的产品和服务持续地传送给客户以便让公司获取收益。
项目经理：执行某个项目从项目立项到项目最终交付验收的全过程活动管理，对项目质量、安全、进度、成本等负责。
项目负责人：项目立项后的第一责任人，对整个项目的售前、实施和运维进行全程跟进和推动，项目负责人可以试销售、项目、产品、技术、公司管理层成员等。
事业部负责人：互联网事业部、立库事业部、智慧图书馆事业部的各自负责人。
输入文档：为满足某项活动需要的相关文档。
输出文档：完成某项活动后需要生成的相关文档。
二、编写目的针对公司下达的项目或任务，指导项目经理按照本手册制定的流程和规范，对项目售前、启动、计划、执行、收尾、售后等项目实施所有阶段进行有效的控制，从而有力的保障公司的项目或任务能够顺利完成，使公司提供的服务符合【合同】要求，确保所交付的产品正常运行，满足客户需求，确保项目顺利验收。
三、售前支持1、项目售前1.1、工作内容1)编写项目方案；2)评估项目成本、风险。
1.2、业务流程1.3、流程说明1)销售人员将客户需求以邮件形式发给项目经理，抄送相关事业部部门负责人；2)项目部负责人同意或指定其他项目经理负责项目售前支持工作（包含客户拜访、需求调研、方案编写、招投标文件编写等工作）；3)销售人员与项目经理共同确认客户需求（暂以项目经理发送邮件形式）；4)项目经理负责方案编写工作，如需要，可向事业部负责人申请建立临时方案编写小组；5)项目方案初稿编写完成后，项目经理召集方案讲解会议，完成项目方案及项目成本确认工作，并报事业部负责人。
2023年项目管理手册
引言：随着时代的发展和企业的竞争加剧，项目管理在企业中的重要性日益凸显。
为了规范企业项目管理的流程和方法，我们特别制定了本项目管理手册，以提高项目的运行效率和质量，确保项目的顺利完成。
第一章项目管理概述1.1项目管理定义和意义1.2项目管理原则和目标1.3项目管理流程和组织结构第二章项目启动阶段2.1项目识别和评估2.2项目立项2.3制定项目章程和业务需求文档第三章项目规划阶段3.1制定项目计划3.2制定项目范围和目标3.3制定项目资源和预算计划3.4项目风险管理计划第四章项目执行阶段4.1项目团队组建4.2项目进度管理4.3项目质量管理4.4项目成本管理4.5项目沟通和协调4.6项目风险管理第五章项目收尾阶段5.1项目验收和交付5.2经验总结和项目报告5.3项目归档和档案管理第六章项目管理工具6.1项目管理软件的选择和使用6.2项目数据分析工具6.3项目沟通工具第七章项目管理流程改进7.1项目管理流程评估7.2不断改进项目管理流程第八章项目管理的成功要素8.1项目经理的角色和能力要求8.2项目团队的组建和培训8.3上级支持和资源保障8.4项目干系人的合理管理结语：本项目管理手册是公司项目管理的基本参考资料，旨在实现项目的有序运行和高效完成。
企业的成功离不开优秀的项目管理，希望通过本手册的实施，能够提高项目管理水平，推动企业的发展。
再次强调，项目管理是一个不断学习和改进的过程，希望各位项目管理人员能够持续学习和研究，为企业的项目实施做出更大的贡献。
以上是项目管理手册的内容要求，希望能够对您有所帮助。
项目管理手册(完整版)
1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3.术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。
工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。
3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。
项目管理手册（1-1）
项⽬管理⼿册（1-1）第⼀章项⽬启动及策划1.项⽬启动管理1.1企业收到招标⽂件，市场部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最⾼经营决策⼈或其委托⼈签发《项⽬启动令》。
1.2对于“三边”⼯程或其它特殊⼯程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项⽬的启动⼿续。
1.3企业相关部门在本业务系统对项⽬⽴项，开展相应服务及管理，直到项⽬终⽌。
1.4附表：《项⽬启动令》(CCFED-PM-0101）2.项⽬全过程管理2.1项⽬启动后，项⽬投标策划阶段由企业项⽬管理部门建⽴《项⽬全过程动态管理表》，对项⽬从启动、投标、策划、施⼯过程、竣⼯交付、保修全过程进⾏动态管理。
2.2项⽬全过程管理分为五个阶段，过程管理内容及主要责任部门、协助部门划分如下：2.4《项⽬全过程动态管理表》中的信息与项⽬实施进度及管理⼯作开展的进程保持同步，并与相关信息建⽴有效链结。
2.5附表：《项⽬全过程动态管理表》(CCFED-PM-0102）3.项⽬策划3.1项⽬策划根据其阶段性作⽤划分为投标阶段项⽬策划（简称投标策划）和实施阶段项⽬策划（简称项⽬策划）。
3.2项⽬启动后，企业组织开展项⽬策划。
投标策划以满⾜中标为⽬的，也为中标后的项⽬实施作准备，由市场部门、技术部门负责组织。
3.3投标策划包括：项⽬经理及项⽬部主要⼈员安排、风险分析、现⾦流分析、项⽬成本分析、施⼯组织设计等⽅⾯。
3.4项⽬中标后，企业以项⽬管理部门牵头开展项⽬策划，按照《项⽬策划任务表》编制策划计划书，落实项⽬策划。
3.5项⽬策划是围绕实现项⽬的成本、⼯期、质量、安全、技术、环保等管理⽬标，以确定项⽬管理模式、分包及采购模式：明确⼈、机、料、物、资⾦、技术等资源配置⽅案。
3.6企业有关职能部门承担相应的项⽬策划任务。
项⽬部班⼦可以参与并了解项⽬策划。
3.7企业对《项⽬管理策划书》进⾏必要的评审论证，经批准后发布。
3.8附表：《项⽬策划任务表》（CCFED-PM-0103）。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
项目管理手册【最新范本模板】
建设工程项目管理手册为了便于集团公司对施工阶段项目建设有效的监控管理，便于建设项目部对项目施工阶段的进度、质量、安全、成本进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，为提高建筑工程项目管理水平和规范项目程序化管理,保障建设项目顺利投入使用,特制定本手册。
第一章、建设项目部组织框架及职能职责一、建设项目部组织框架图：二、建设项目部各部门及单位职能职责：（一）、建设单位工程项目部职能职责：1、对项目施工阶段的进度、工期和质量以及竣工交用前的相关工作负全面责任：(1）负责施工现场开工的准备工作以及与外部的协调工作和三通一平工作.(2）负责审核施工图并上报审核意见。
(3）负责组织设计交底和技术洽商的签审。
（4)负责项目质量计划的编写和实施工作。
（5) 负责对施工单位的施工进度、质量、安全、成本和监理单位的监理工作实施监控。
（6) 负责对承建商采购的物资进行质量的监督和控制。
（7）负责组织召开施工阶段工作协调会,对施工过程中出现的问题进行协商.（8）负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，办理竣工备案手续。
2、负责项目合同管理控制工作。
(1) 负责按照合同根据工程进度和工作量完成情况拨付工程款及对各参建单位工程款的使用情况进行监控。
（2）负责对发生的经济洽商进行核实和签认.（3）负责审核与项目施工阶段相关费用的支出。
（4）参与工程项目的竣工决算工作.3、负责建设项目的技术管理工作:（1) 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。
(2) 负责审查技术方案。
（3）制定或组织审定新技术、新工艺、新材料的应用方案。
（4) 负责项目图纸交底、竣工图的审定工作，参与施工图纸会审。
（5) 负责图纸变更的管理工作。
（6）负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。
4、配合其他部门做好与开发项目相关的工作。
(1) 配合项目拆迁工作.（2) 配合做好设备、材料和工程招标工作。
某企业精细化管理-项目管理手册(内容)
第一章总则第一条为贯彻落实股份公司精细化管理的总体要求，加强集团公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特编制本项目管理手册。
第二条本手册适用于集团公司和子（分）公司在建的国内外各类工程项目，是各级单位贯彻落实精细化管理的指南。
第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。
第四条项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强集团公司和子（分）公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。
第五条工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层，集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
第二章投标管理第六条标前调查标前调查主要包括：项目业主基本情况调查和施工现场情况调查。
1. 项目业主基本情况调查公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包括对所在地市场调查、建设方情况调查及物资、材料或设备供应商调查、竞争对手调查等。
（1）建设方情况。
主要调查业主名称、法人代表、办公地点、公司规模、所属行业、上级单位、项目主要负责人、联系方式、社会信誉、合作方评价、业主资金情况、支付条件、投标保证金额、建设方对承包商要求、建设方倾向性等。
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（企业管理手册）项目管理手册目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。
编制本《手册》的主导思想：一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则;二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。
《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。
四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。
随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。
同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。
所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。
本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。
《工程项目管理手册》编委会中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言前言在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。
把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。
项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。
项目管理是以高效率的实现上述目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划，组织、协调、控制的管理制度。
公司为加速推行项目管理制度，通过努力已完成了公司内部一系列的改革：－－生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有各种专业特长的子公司，分公司、合资公司；－－实施管理层与作业层的两层分离；－－强化了项目经理负责制并授予一定的权限；－－以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨；－－依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾；－－总部的改组、改制、强化服务控制职能。
几年来，我们以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有四公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。
项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占有率不断提高。
由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了国家质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。
一九九五年十月又通过了ＧＢＴＩ９００２／ＩＳＯ９００２标准体系的质量认证，取得了通往国际市场的通行证，创造了新的竞争机遇。
我们在改革的进程中还存在不少的问题与难点，需要我们认真地思考和对待，如项目管理制度还不够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。
这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。
建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。
经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。
项目管理制度深入地推行，必将提高公司的总承包管理水平与整体施工能力，使公司在管理上再上一个新台阶。
当前，要在管理和机制上尽快完成调整和改造，特别是项目成本体系，预算报价体系和技术管理体系要实现与国际接轨，尽早适应国际通行的运作方式，创造条件，缩短时间，早日实现工程总承包运行机制，跻身于国际建筑行列，参与国际承包市场竞争并永葆辉煌。
随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行工程大分包管理的基础上准备用３－５年时间逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司。
目前，首先对结构工程按分项工程进行专业化施工试点，在取得经验基础上再扩大到装饰工程和机电安装工程，从而达到对整个工程所有分项进行分包管理的目的。
这样做的好处是分项成本事先做了有效的控制，以分项为单元进行分包会取得更大的经济效益，同时将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。
中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－总则１、总则工程项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。
项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。
经理部管理人员的配备视工程规模大小，复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。
项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力，资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。
推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。
推行项目管理应遵循的主要原则：１.１公司是法人，项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地接受公司各有关部门的监督与检查；中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－总则１.２坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业整体优势；１.３项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。
中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－操作２、项目管理程序（操作）中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作合同会签总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。
中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－操作中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－操作外部条件准备工作附表注：１、负责完成单位栏中带（）者为主关部门２、项目经理部要绘制工地周边居民点平面图，以便了解扰民与民扰的具体详细情况，同时要与当地政府就扰民费用分配方案进行协商以便使问题得到圆满地解决。
３、总部服务控制与专业施工保障３.１服务：３.１.１负责配备组建项目经理部工作班子所需人员；３.１.２负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动专业公司的专业技术人员为项目提供技术服务；３.１.３提供质量保证手册及程序文件、项目管理手册；３.１.４主持编制或审定项目施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定；３.１.５总部主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》（详建一四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐２－３名合格分承包方）；３.１.６配置办公、交通、通讯设备；办理地方政府的有关手续、证件；３.１.７负责与业主的投标报价、谈判及签订合同；３.１.８由公司委托的项目策划经理对项目进行前期的各项管理策划工作。
３.２控制：３.２.１对业主合同履约的控制：按《公司方针目标考核细则》规定，依据合同项目内关键线路，合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任；３.２.２对公司内部各专业分公司及分承包方合同的控制：３.２.２.１项目经理部是否与公司内部各专业分公司在施工前签订了合同；３.２.２.２分包合同履约情况。
３.２.３总部划定项目管理人员的年薪标准以及业务招待费，办公费等费用标准；３.２.４对分承包方选择及分包方式选择的控制；３.２.５对项目的资金控制；３.２.６对施工组织设计及技术方案的实施控制；３.２.７对项目质量体系及内部质量审核的控制；３.２.８对人事管理的控制；３.２.９对物资采购的控制；３.２.１０对项目工期的控制；３.２.１１总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。