集中化战略的风险及公司案例
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
公司战略与风险管理 专题一
职能战 略选择
成长型 战略
稳定型 战略
集中化 战略
战略管理流程——战略实施
项目组织调整：调整组织结构、业务流程、 权责关系 调动资源：包括人力、财务、技术和信息 资源 管理变革：诊断变革环境、确定管理风格 和变革职责
案例分析讨论
案例：继贝尔斯登之后，雷曼兄弟成为华尔街第二家陷入 绝境的百年老号。这家拥有１５８年历史的公司在次贷危 机中损失惨重，由于与韩国开发银行的业务收购谈判无果 而终，以及９月１０日宣布季度亏损高达３９亿美元，过 去一周内雷曼兄弟股价暴跌７７％，公司市值从１１２亿 美元大幅缩水至２５亿美元。 2008年9月15日，陷入经营危机的美国证券巨头雷曼兄弟 宣布，由于有关救济方案的谈判破裂，将依据以重建为前 提的美国联邦破产法第11章申请破产保护。美林证券和美 国国际集团将可能成为这次危机的下一个牺牲品。 四大投资行：高盛、摩根斯坦利、美林证券和雷曼兄弟
代表作：《经理工作的性质》
战略的概念
明茨伯格的5P战略
战略的关键要素：五大要素
有愿景。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到 企业的创新战略。即目的。 具有可持续性。战略的可持续性是企业生命力的保证。 有效传递战略的流程。战略会对企业产生长期影响。 与获取竞争优势有关。战略只有具备可持续的竞争优势 时才能赢得市场。 利用企业与环境之间的联系。战略须利用企业与供应商、 客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。
战略的概念
明茨伯格：在全球管理界享有盛誉的管理学大师，
经理角色学派的主要代表人物。
1939年出生于加拿大，1998年，他在一张纸上写下了自 己的奋斗目标 ，改变管理教育 。1908年MBA教育在哈佛 商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在 那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT(麻省理 工大学)攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博 士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教 。他把整个 学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展 战略上
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
集中化战略的风险及公司案例
• 也因为如此，酷讯模式将对传统旅游网站的 传统模式构成冲击。由此猜想，酷讯在旅游 搜索形成集中优势后，可能会通过与本地化 的服务提供商合作，在全国范围布局，抢占 携程的线下资源。这将导致在线旅游市场格 局改写。
五、集中化战略的战略利益
• 由于采用集中化战略相当于企业在特定细分 市场上实施低成本战略或差异化战略，因此 低成本和差异化战略有效抵御行业五中竞争 力量的优势，也都能在该战略中得以体现。
• 此外，由于集中化战略避开了在大市场内与 竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还 不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企 业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优 势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
• 3、企业选择的细分市场非常具有吸引力， 以至于各个竞争厂商竞相进入，瓜分细分市 场的利润
七、集中化战略的公司案例
• 1、“SWATCH”集中化战略的实施
• （1）目标定位在手表行业的低端细分市场 中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士 手表根本没有人生产。要找到一个方法，在 瑞士以30美元的价格出售手表。
• 从企业拥有的竞争优势来看，酷讯有望重 构在线旅游市场格局。集中化战略的成功实 施，不仅仅看细分市场本身的吸引力，还取 决于企业生产能力、资源优势与细分市场需 求的匹配程度。酷讯的企业资源和技能现状 决定其集中旅游搜索市场具有比较优势。酷 讯凭借在生活搜索领域积累的资源、技术及 平台优势，集中发力旅游搜索，移植其既有 的搜索技术壁垒、资源壁垒、用户群规模壁 垒、互联网入口优势等众多传统旅游网站梦
六集中化战略的战略风险1竞争对手有可能进入企业选定的细分市场并采取优于本企业的更集中化的战略2狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失3企业选择的细分市场非常具有吸引力以至于各个竞争厂商竞相进入
聚焦战略及案例
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进
行活动。而 聚 焦 战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经
营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择
02
了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成 聚 焦
战略。就是说，采用重点 聚 焦 战略的公司，基本上就是特殊的差别
即使有，也是很少的 竞争对手试图在相同 的目标分区标新立异
2020/5/22
企业领导者认为在顾 及主流顾客的同时，满 足目标市场利基的特别 需求成本昂贵或难以满 足
企业有多个不同的
利基或部门，从而
一个项目只允许选
a
择一个适合于自身
4
的利基
企业聚焦战略运营的优势与风险
优势：
集中资源，使单个（单 类)的市场份额迅速扩大 有助于降低长期平均成 本
发展至今，iPhone6及iphine6 plus已成为引领时尚的潮流
2020/5/22
a
14
2020/5/22
a
15
结论
不同于诺基亚、摩托罗拉等手机厂商，苹果只有很少型号 的手机，而且所有的手机只有一种样式，一种操作系统， 一种手机标准。这样的唯一性保证了在内容资源开发出来 后，有着足够多的用户来应用，无需开放多种格式多种标 准的版本，有效减低了成本，实现内容资源开发商的盈利。 只卖一种手机也减低了苹果公司的开发和售后服务成本， 公司可以集中所有的资源只需开发一款手机即可，保证了 IPHONE手机体验超越了其它所有型号的智能手机体验， 有效地降低了开发成本，同时售后服务只需要很少的零部 件库存，只需要培训精通一种版本的手机维修技术的员工， 有效地降低了苹果公司的售后服务成本，同时也优化了客 户的售后维修体验，可以实现全球统一的售后维修服务
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(综合案例二 联想公司的战略发展)
综合案例二联想公司的战略发展【案例讨论】1．如何评价联想的集中化战略和多样化战略？答：（1）集中化战略和多样化战略①专一化战略，又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。
它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。
②多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。
（2）对联想的集中化战略和多样化战略的评价①联想的集中化战略和多样化战略提出的背景2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。
PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。
所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，联想从产品到服务转型，不再只是一家产品型公司，而是成为一家以服务带动产品销售的公司。
随即公司业务拓展成五大部分：消费IT服务、企业IT服务、手持设备业务、信息运营业务、合同制造业务。
②联想的集中化战略和多样化战略取得的成效a．联想实行多元化的战略，也就是开发新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场的不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。
b．联想的集中化战略也取得了一定的好的效果，联想的业务集中化能以高效率、更好的效果为某一种的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2．如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？答：（1）“贸工技”模式是指靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例
【最新精选】成本领先战略和差异化战略和目标集中战略的案例成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30,)，达到60,以上，1998年5月市场占有率达到73.5,。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20,以上，每次都使市场占有率总体提高10,以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
试论旅游企业集中化成长战略的类型和应用
试论旅游企业集中化成长战略的类型和应用一、引言目前，在我国旅游企业的成长过程中，追求多元化发展似乎成为众多企业共同的选择。
许多在行政主导下形成的旅游企业集团在成立伊始就被打上了多元化的烙印。
例如，上海锦江、北京首旅、广州岭南等三大区域性旅游企业集团均是涵括食、住、行、游、购、娱的大型综合性集团。
而一些规模较小的旅游企业也纷纷采取了多元化成长的战略，如中青旅、华侨城、西安旅游、华天酒店等旅游上市公司。
多元化经营之所以在中国旅游业中非常普遍，有其复杂的影响因素和内在的必然性。
首先，行政主导下形成的旅游企业集团往往是由某一级政府部门将辖区内与旅游业有关的企业整合到一起的产物，这类集团经营的业务自然就呈现为涵盖旅游业各部门的多元化形态；其次，由于旅游主业无法提供令人满意的回报，许多旅游上市公司受到股票市场的压力而进入一些能够带来短期高回报的产业中；第三，由于我国旅游业中的生产力主要是以旅游目的地为中心进行布局的，企业跨地域经营受到了较大的阻碍，因此，一个小型旅游企业在成长到一定规模，希望扩大实力的时候，选择的往往是进入本地的其它旅游相关行业而不是走到外地开展多地点经营；最后，旅游业本来就是一个由众多产业集合而成的产业集群，这些产业之间或者具有上下游生产关系，或者产品高度相关。
因此，旅游产业内的纵向一体化或相关多元化现象很常见。
但是，从总体上看，我国旅游企业的多元化经营并没有取得很好的效果。
很多多元化经营的旅游企业陷入了“主业做不强，辅业做不大”的尴尬境地。
一些旅游企业甚至进入了与旅游主业毫无关联的新行业，根本无法获得任何基于企业核心能力培育带来的多元化协同效应①。
纵观日本交通公社、喜来登、希尔顿等世界著名旅游企业的发展历史，集中化而非多元化都是它们成长过程中所坚持的主要发展战略。
通过专一于一个业务领域，这些旅游企业培育起了强大的核心能力，在各自的市场中成为数一数二的竞争者。
目前，在我国旅游企业发展时间还比较短、实力还比较弱小的情况下，走集中化道路更应该引起管理者和研究者的重视，而这一方面的讨论又比较少。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。
是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。
该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。
公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。
从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。
同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。
因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。
这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。
对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在北京道路建没不断加快。
例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
雅戈尔的纵向一体化战略(一体化战略经典案例)
雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
案例分析：广东华帝集团
现有战略分析—集中化战略
市场集中化
华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上，利用企业有 限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行 不断的完善，以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争 优势。 渠道集中化 与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是， 华帝采取了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家 有实力的一级经销商，通过一级经销商的网络销售产品 。通过这个制度，华帝既可以阻止多个经销商之间的价 格战、窜货，又可以使经销商的利益得到有效的保障， 与经销商建立一种唇齿相依的关系。
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
最先引进CIS，销售、宣传规
劣势（W）
新产品推出慢； 负债结构保守； 产品线范围太窄，热水器、吸
范化； 7董事各有所长，共同管理； 率先实行区域独家代理制度。
油烟机的市场份额低
Description of the contents
威胁（T）
众多市场竞争者，如万家乐、
机会（O）
邓小平南巡讲话，房地产空前
营销
渠道 促销 反应速度
营销
建立公司市场部，负责制定和实施CI策略和品牌策略， 从事集团所需要的广告、宣传和公共关系，为专业公司 的营销活动进行指导、协调和监督，提供必要的支持；
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析★案例分析1宜家出⾛马甸变脸宜家在马甸15000平⽅⽶的店⾯，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的⼴泛关注———既关⼼宜家的前景，也关⼼马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市⼗个商业中⼼的⼀个。
马甸经历过两次辉煌，⼀次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时⼤众和社会对马甸作为商业中⼼有了初步认识。
第⼆次是在马甸被⼤规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第⼀，必须处于交通要道。
马甸地区有四通⼋达的交通，马甸⽴交桥交通流量巨⼤。
第⼆，宜家在世界各国的发展，物业都是⾃⼰的，不采取租⽤的办法。
宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的⽅式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出⾛可能基于三个原因：⼀、15000平⽅⽶营业⾯积已不能满⾜经营需求；⼆、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域⽇益成熟带来的租⾦上涨的成本压⼒；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的⼤势，已使宜家失去了⼩资定位的环境⼟壤。
商业和商务应该是互为表⾥，相辅相成的，不同的业态，对商务的⽀持也各不相同。
从这个⾓度来说，宜家“出⾛”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬⾛不⼀定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确⽴⾃⼰的经营定位，即⽬标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对⾃提货物和追求低价格的顾客；⾃⼰经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由⼀定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。
战略制定后，⼀般不应朝令⼣改。
战略是动态的，战略制定时的环境条件发⽣改变，要适时调整。
集中化和差异化战略案例
集中化和差异化战略案例索材2010-05-13 23:02:03 阅读964 评论0 字号：大中小订阅作者：石器来源于：博锐管理在线发布时间：2004-6-27新闻评述：向联合利华学习集中化战略摘要：联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。
实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。
联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。
集中化是经营智慧的突出体现。
企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
【案例主题】海底捞火锅的服务差异化战略【开发者】RCTI【案例正文】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。
集中化战略的适用条件（6篇）
集中化战略的适用条件(6篇)以下是网友分享的关于集中化战略的适用条件的资料6篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
集中化战略的适用条件篇一差异化战略的优势适用条件及其风险差异化战略适用于下列情况：①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。
②用户对产品的使用和需求是不同的。
③奉行差异化战略的竞争对手不多。
差异化战略面临的风险：①可能丧失部分客户。
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。
②用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
【南方电缆网】日前，特变电工(德阳)电缆公司)确定了未来发展目标，力争到2013年末实现产销规模25亿元，2015年末实现产销规模超50亿元，将德阳电缆公司打造成国内最大的装备配套电线电缆基地。
一个14年前年产值仅为千万元的校办企业，历经磨砺和奋斗，取得良好发展。
截至目前，产品不仅服务于三峡工程、奥运场馆、西电东送等大批国家重点建设工程项目，还先后出口到35个国家和地区，成为年产销突破16亿元的龙头企业。
十余年间，如何做到产销数十倍的增长?据透露，其经营秘诀是：坚持科技创新走差异化发展、品牌化经营等，为企业发展提供了强劲的动力。
走差异化发展之路德阳电缆公司在突出线缆主业的同时，也在强化产业链互补上大做文章。
依托特变电工国家级技术中心、博士后工作站和国家级企业技术中心等平台优势，通过自主研发，拥有了自主知识产权和专利达40余件。
产品从35kV及以下交联聚乙烯绝缘电力电缆、架空绝缘电缆、清洁环保电缆、轨道交通电缆、硅烷交联等传统电缆，延伸到风机、石油、钻采、机车等用于特殊领域的线缆产品上，其自行研制的风力发电专用电缆、油田钻机用电缆、机车、盾构专用电缆等技术指标达到或超过国际同类产品水平。
风险管理十大案例
案例一：法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。
中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂,不易监管。
集中化战略
顾客偏好、技术、替代品的变化，使这部分市场对产 品或服务需求下降，冲击企业； 目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争 者涌入细分市场； 竞争者进入，并采取了优于企业的更集中化的战略， 或者重新细分市场； 产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费 用的增加，削弱企业成本优势。
战术层面：集中化的市场运作方式
集中化战略的收益
便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务 于某一特定的目标； 集中后，企业可以更好地调查研究与产品有关的技 术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； 战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理 过程容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险
谢谢！！！
集中化战略的适用条件
具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求， 或以不同的方式使用产品； 在相同的目标细分市场中，竞争对手不打算实行重 点集中战略或尚未采用统一战略； 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面 存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有 吸引力； 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； 从无到有、从小到大。
经营智慧观点
集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小 强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济 全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提 供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或 服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和 发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、 分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲 目进入非擅长的领域。
联合利华集中化
厂址集中化：通过调整、合并，减少3个生产地址， 节约了30%的运行费用； 营销环节集中化：将食品零售营销网络转包。把 自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心 制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于 迅速提高市场占有率和知名度。向第三方转包零 售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
十大经典风险管理案例
风险管理十大案例案例1：法国兴业银行巨亏一、案情2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。
因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发现,这是一笔虚假交易。
伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。
更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。
凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。
早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。
不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。
我就像中了头彩……盈利50万欧元。
”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。
从2008年开始,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。
然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。
二、原因1.风险巨大,破坏性强。
由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。
巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。
法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。
2.暴发突然,难以预料。
因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。
巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。
中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。
3.原因复杂,不易监管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和 second watch，然后就是Swatch。 （4）质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而 Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。 而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
（5）成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51 个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且 公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工 人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。
四、小市场应符合下列条件
1、小市场的需求非常独特并且专业化，以至于业内竞争 者不能提供该服务或提供的服务很差； 2、小市场足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞 争对手成功的关键。
五、集中化战略的战略利益
由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施 低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有 效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。
从酷讯的发展历程我们可以看出，酷讯的集中化战略是 沿着一种细分市场、一大组细分市场再到一小组细分市 场的路径来逐渐演进的。每一次演进，都浸透着管理者 的智慧和勇气。不管是何种目标市场的集中，企业战略 选择必须基于特定环境和既有优势而做出。酷讯转型旅 游搜索的战略选择莫不是如此。
从细分市场的吸引力来看，酷讯集聚旅游搜索是明智之 举。细分市场的吸引力主要体现在细分市场的规模和增 长率上。分析搜索旅游市场的吸引力应从在线旅游和生 活信息搜索两个市场的吸引力来看。新近发布的2007年 度中国互联网调查统计数据显示：2007年中国在线旅游 市场保持健康增长，市场规模达到22.5亿元人民币，较 2006年增长65.4%。受奥运等多重因素强有力推动，预计 2008年该市场规模将达38.4亿元，增长率达70.7%。预计 2009年将达54.5亿元。艾瑞咨询发布国内首份《20072008年中国生活搜索行业发展研究报告》显示，当前国 内生活搜索覆盖人群已经超过1亿，用户感兴趣的生活服 务信息集中在美食、旅游、商家打折、房产等四大类， 表明生活搜索已逐渐融入人们的生活。枯燥的数据背后 折射出旅游搜索市场的广阔前景。酷讯采取“旅游+搜索” 模式，专注于在线旅游与搜索两个新兴市场的交叉细分 市场，其发展前景可期。
此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的 直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大 公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相 对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。 对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手 的正面冲突，使企业处于一个竞争缓冲地带。
பைடு நூலகம்
六、集中化战略的战略风险
1、竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优 于本企业的更集中化的战略 2、狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般 顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至 消失 3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞 争厂商竞相进入，瓜分细分市场的利润
七、集中化战略的公司案例
二、酷讯集聚旅游搜索
近日，有关酷讯与携程“屏蔽事件”在网上闹得沸沸扬扬。如果就 事论事，我们很容易陷入不知道是“酷讯屏蔽携程”还是“携程抛 弃酷讯”的迷失境地。因为“公有公有理、婆就婆有理”。此时， 我们惟有跳出单个事件之囿，而以战略视角来审视、联系的观点来 看待，才能还原事件的真相。
酷讯网最近动作频频。先是完成域名切换，启动从生活 搜索平台向旅游搜索的全面转型，后是与在线旅游网站 艺龙等来往甚密。其布局旅游搜索的集中化战略意图凸 显。既然要专注于旅游搜索业务，就要为目标客户提供 更大效用的信息，否则竞争优势就不明显。旅游产品的 价格的性价比是目标客户关注的重点。太多过高的旅游 产品信息，无助于旅游搜索业务的发展。因而酷讯网必 须站在目标客户的立场上，摒弃一些对目标客户效用不 太大的旅游产品信息。
在此背景下，我们再来看酷讯与携程的屏蔽事件，或许 理解为酷讯屏蔽携程更为合理。携程的机票等旅游产品 的价格一向比其他旅游网站或航空公司高出几十元，被 酷讯屏蔽自是必然。此举应是酷讯集聚旅游搜索市场的 一个战术动作。至于携程方面向酷讯发送律师函，要求 酷讯不得抓取或显示携程旅游产品信息，只不过是想变 被动为主动，掩盖其在线旅游产品价格偏高的事实罢了。 酷讯对于集中化战略的器重，并非现在，而是 从公司成立之初开始的。2006年1月份，酷讯推出第一个 正式产品“火车票搜索”便一炮打响。其后，酷讯又推 出了租房、招聘、旅游等搜索，发展成为生活信息搜索 的知名门户。最近，酷讯决定屏弃大而全的生活搜索模 式，向旅游搜索转型，更专注于与旅游相关的搜索领域， 而与旅游相关度不高的搜索频道如工作、住房、汽车等 频道则将维持现状，不再大规模发展，部分业务甚至可 能采取外包或合作运营方式。
从企业拥有的竞争优势来看，酷讯有望重构在线旅游市 场格局。集中化战略的成功实施，不仅仅看细分市场本 身的吸引力，还取决于企业生产能力、资源优势与细分 市场需求的匹配程度。酷讯的企业资源和技能现状决定 其集中旅游搜索市场具有比较优势。酷讯凭借在生活搜 索领域积累的资源、技术及平台优势，集中发力旅游搜 索，移植其既有的搜索技术壁垒、资源壁垒、用户群规 模壁垒、互联网入口优势等众多传统旅游网站梦寐以求 的竞争优势，比如近日权威调查报告显示2007年1月到 2008年4月间，酷讯网以1821万次排名第二。巨大的在线 旅游市场中，存在着巨大的价格的差异化，价格的差异 化使得在线旅游搜索引擎有了巨大的空间。酷讯拥有的 数据挖掘、模式匹配、格式化处理等诸多独家搜索技术 秘诀，完全有能力使得目标客户得到性价比高的信息。 而携程等传统旅游网站，服务虽然很好，但依然以呼叫 中心为主来发展线下用户，并且拥有较高的成本，导致 其价格居高不下的心病挥之不去。
1、“SWATCH”集中化战略的实施 （1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表 业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找 到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。 （2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开 发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
也因为如此，酷讯模式将对传统旅游网站的传统模式构 成冲击。由此猜想，酷讯在旅游搜索形成集中优势后， 可能会通过与本地化的服务提供商合作，在全国范围布 局，抢占携程的线下资源。这将导致在线旅游市场格局 改写。
集中化战略的风险及公司案例
一、集中化战略的定义
集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购 买群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服 务来建立竞争优势的一种战略。
二、集中化战略有两种形式
一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优 势； 一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优 势。
三、集中化战略的特点
它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内 部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段 做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者 差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。它一般 选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这 个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战 略。战略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目 标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。 由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战 略多为中小型企业所采用。