业务组合的原则

01.07.2020
19
❖ 战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少 自己活动被模仿的可能性。迪斯尼20世纪90 年代以前一直是对影片创造的动物和人物形 象的专利保护，90年代开始，战略控制重点 扩大，增加了分销渠道控制和品牌控制。可 口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主 要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道
个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰 那些对 本公司不利的项目，而着力培育那些
发展前景好较好，揭示企业未来发展方向的 项目。
01.07.2020
4
❖ 通过先设立一个小的创业公司的方式，这样 不至于影响公司的重要业务
01.07.2020
5
❖ 6.1.2、战略制定必须考虑到企业未来新兴业 务的发展
❖ 用户类别 ❖ 选择用户群恰好符合企业的核心专长、恰好
能利用企业的业务优势。迪斯尼70年代将儿 童作为客户，80年代，客户范围扩大到成人 ，90年代将整个家庭作为客户。
Baidu Nhomakorabea
01.07.2020
18
❖ 获取价值的方式：传统方式是产品，现在是 多样化，通过创造性的方式来为客户创造价 值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商 为客户提供融资方案，迪斯尼在 20世纪80年 代一直提供影片作为主要方式，以后通过为 客户提供整套旅游方案获取价值。
01.07.2020
16
❖ 2、业务设计 ❖ 任何业务的成功都要解决四个问题： ❖ 企业该从事的业务活动的范围是什么？ ❖ 企业业务活动最能满足那些用户的需要？ ❖ 企业如何通过为用户创造价值而获利？ ❖ 企业如何保证自己的利益不被侵犯？ ❖ 业务设计的四个主要内容
01.07.2020
17
业务设计的四个主要内容
01.07.2020
13
❖ 6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战 略业务层面也有很有希望的业务，这为公司 在今后几年的发展打下了很好的基础，但如 果公司在新兴业务层面不能提供新的待开发 的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭， 企业在增长几年以后就会陷入停滞。
01.07.2020
14
6.2、如何组合业务
经济概念已经非常明确了，业务具有高成长
性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引 投资人的注意。但要获得巨额利润还是4-5年 以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾
客、有看得见的收益，这一业务代表公司未 来发展方向。
01.07.2020
3
❖ 3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择， 这些业务是企业研究的课题，需要企业进行 试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10 年内该项目见不到利润，但企业 应当培育几
业务组合的原则
6.1.1、业务分类（三个层面）
❖ 1、主要业务：处于企业核心位置，能为企业 带来大部分利润和现金流。没有成功的第一 层面的支持，第二、三层面的项目很可能停 滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点 是要维持住竞争地位，并挖掘核心业务的所 有潜力。
01.07.2020
2
❖ 2、战略业务：这是正在崛起的业务。这些业 务带有快速增长和创业的性质。这些业务的
❖ 业务战略研究的主要内容是业务设计模型和 业务竞争战略。
01.07.2020
15
6.2.1、战略业务单位的设立与管 理
❖ 1、业务战略管理
❖ 业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨 的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企 业强势与弱势，为实现长期持续的竞争优势 而采取的行动计划。
❖ 业务战略管理包括：战略业务单元的设立和 管理、基本业务战略结构
01.07.2020
20
❖ 业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从电影 制片这一单一环节向电影、主题公园、以影 片形象为主题的消费品和电视片制作、电视 及广播网经营、有线网、录像带、零售店、 旅游等多价值链环节的发展过程。业务范围 在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价 值量的乘数效应
01.07.2020
❖ --是否符合产业政策、技术发展趋势 ❖ --资本和其他资源的要求
01.07.2020
8
6.1.3、企业必须避免的层面
❖ 1、主要业务层面的业务业绩欠佳，面临衰 亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一 健全。这是最糟糕的情况。
01.07.2020
9
❖ 2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受 到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都 把目光投向战略业务层面及新兴业务层面， 因而分散了公司的财务能力及管理能力，但 战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支 持的，而主要业务层面的获利能力又差，因 而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展 而失败。
21
3、常用分析工具BCG（波士顿） 组合矩阵
❖
01.07.2020
22
6.2.2、三种基本的竞争战略
❖ 1、低成本战略 ❖ 相对于产业内的一般企业而言，成本低的企
业可以通过追求规模经济性、简化产品或工 艺、扩大市场占有率，以及开发经验及学习 效用等方式来取得成本领先地位。
01.07.2020
10
❖ 3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上， 但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没 有新的战略业务和新兴层面业务来取代它时 ，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在 身边。
01.07.2020
11
❖ 4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴 业务层面的项目，但公司却没有获得利润的 主要业务层面业务，这在新公司中最为常见 ，公司的经理要在几年以后才能见到利润建 立市场价值。
❖ 1、主要业务和战略业务的利润看见会随着竞 争的加剧逐渐减小；
❖ 2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的 新兴业务；
01.07.2020
6
❖ 3、新兴业务的选择需要考虑： ❖ --进入行业的盈利水平 ❖ --竞争强度 ❖ --进入行业的风险 ❖ --与原有业务的关联度
01.07.2020
7
❖ --是否有助于整体资源的综合利用能否带动企 业整体的价值提升
01.07.2020
12
❖ 5、当公司拥有强大的主要业务层面，也有新兴业务层面令 人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实 际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在 高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前 途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市 场期望值会升高，随着市场期望值和公司真实值之间差距的 扩大，股票价格暴跌了。