胜任能力模型在人力资源管理中的应用

远景领导 建立高绩效团队 沟通和信息共享
个人领导能力
建立稳固的商业关系 培养人才 结果导向
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3. 领导能力素质的内容及评价（续）
领导能力素质的评价主要采取的方式有评价中心和结构化面谈方法。
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4. 职业操守素质的内容及评价
职业操守素质就是适应各种职业要求而必然产生的道德规范，是 人们在履行本职工作中所应遵循的行为规范和准则的总和。
选才
员工招募
育才
•员工培训 •员工发展
能力模型
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Competence Model
能力模型是帮助企业从实现组织目 标、提高业绩的角度出发，提高人员选 拔、培养、调用、提升等方面工作效率 的一种人力资源管理的工具。
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Competence Model
技能
知识
业绩
行为
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Why?
从员工的角度
有机会显示自身的能力 不断提高自身的能力和素质
如果你从主管那里得到一项工作，但你不愿意 去做，你会怎么办？为什么？
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能力模型在培训中的应用
Application of CM in Training
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Process
公司战略
公司
﹢
内训
行业发展
培训 需求
﹢
个人 外训
能力评估
培训效 果评估
• 知识改善 • 态度改善 • 能力改善 • 行为改善
实现自我价值 更好的发展自我的职业生涯
从公司的角度
需要胜任工作岗位的员工 需要能带领公司走向成功的人 可以建立公平公正的员工发展 体系 需要吸引更多更优秀的人才
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Win / Win
高激励 高回报 高绩效 高能力
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如何制订能力模型
How to make Competence Model
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Approach of Making CM (cont.)
4. 甄选访谈对象
对于职位必须制定相应的能力标准，这些标准必须是客 观、明确的。通过这些标准可以衡量什么样的表现是优 秀的。
根据绩优标准和考核结果，甄选出具有代表性的人员： 一组为绩优人员；另一组为绩差人员。
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Approach of Making CM (cont.)
请你简述所经历过的最困难 / 最满意的一 次销售过程？你是如何说服你的客户？你 采取了什么样的办法？最终的结果如何？
你向你的主管建议过什么好主意？你是如 何建议的？最终结果如何？
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Samples of Competence
主动能力
定义：
积极的获取目标，并不断的进行新的尝试，总是从自己开 始而不是被动接受。
动机类型测验 社会愿望量表
MBTI行为风格测试 FiroB工作风格测试
箱式投射测验
(KENNO)
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3. 领导能力素质的内容及评价
领导能力素质是企业中的领导者身上所共有的个人特征，这些特征 是导致有效绩效的关键因素。
战略领导能力
团队领导能力
战略性的思考和行动 商业敏感性 合理的、高影响力的决策
心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础。它包括智力、 性格、动机、行为风格和自我认知等
素质 智力
内
容
人的逻辑思维和创造性思维的能力。
评价方式 智力测试
性格
人的思想、情感和行为的总和。
性格测试
动机
决定行为的自然而稳定的思想
行为风格
人在工作和生活中经常表现出的行为 习惯。(X、Y理论)
专自我认知 对自我的认识和知觉。
胜任能力模型的简介 及其应用
Introduction & Application of Competence Model
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Outline
什么是能力模型 为什么实施能力模型 如何制定能力模型 能力模型在人力资源管理中的应用
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HRM in Corporation
绩效管理
用才
留才
•薪酬福利 •激励机制
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Structure of CM
专业胜任素质
• 专业技能水平 • 专业知识范畴 • 专业经验
心理胜任素质
• 人际敏感 • 自我认知 • 积极主动
工作能力素质
• 团队与沟通 • 学习与创新
职业操守素质
• 廉洁自律 • 公平公正
• 高绩效
• 符合企业
文化
行
• 符合行业
规范
为
• 符合社会 原则
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1. 专业胜任素质的内容及评价
问题解决能力
定义：
根据问题的有关信息，经过逻辑推理，明确问题关键因素， 运用适当的方法归纳、比较、制订方案，进而解决问题。
指标：
➢ 能收集有关的信息，并去伪存真 ➢ 发掘问题的因果关系和关键因素 ➢ 恰当的选择解决问题的方法
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问题解决能力
在过去的六个月中，你作出的最困难的决定是 什么？为什么困难？你是如何解决的？
能力模型
继续培养 和发展
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Competence Circle
培养接 班人
领导能力
企业文化 和远景
甄选人才
胜任能力
绩效管理
发展与 培养
激励机制
薪资福利
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9. 验证素质模型
利用调查等方法验证模型 分析调查的数据完善模型 检验模型中的素质与绩优者的素质之间的关系 完成模型
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Methods
名称 定义 指标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
赋予每项能力一个专门的名称
依据公司的情况，对每项能力进行 详细的描述
将能力具体化，祥述能力的具体要求， 并且进一步描述如何达到这个标准。
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• 软性的规范 • 内在的、自觉的 约束 • 由公司相关部门 进行考核
职业情感
职业作风
职业观念
• 刚性的规范 • 外在的、强制的 • 由社会、公司进 行考核
法律和法规
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4. 职业操守素质的内容及评价（续）
职业观念
人们对应该具备的职业道德 准则和理念的一种发自内心 的认同，属于认知层面的职 业道德内涵。
职业操守
职业情感
人们在处理和评价自己与岗 位、职业以及组织之间关系 过程中形成的荣辱好恶等带 有情感色彩的职业道德内涵。
职业情感
人们在职业活动中，表现出 来的一贯工作行为风格，是 具有行为倾向的职业道德内 涵。
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4. 职业操守素质的内容及评价（续）
360°问卷调查
直线上级
同级同事
间接下级或其他 相关人员
2. 确定模型的风格
组织的特殊性
低
高
工 作低 内
元素质
行业通用 组织内部
素质
素质
容
特 殊
高
标准技术 行业技术 特殊技术
性
素质
素质
素质
低
高
行业的特殊性 18
Approach of Making CM (cont.)
3. 选取关键职位
必须首先确定企业的关键职位，将大部分的资源 放到最有用的地方。
可以通过收集分析组织结构和企业发展战略，或 者对公司最高层进行访谈等方式进行确认。
最根本的是要确定岗位 的知识和能力的要求，并根 据它们去甄选企业需要的人 才。
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Samples of Competence
团队协作能力
定义：
与他人建立合作关系，并协同和支持团队成员，共同实现 团队目标的能力。
指标：
➢ 熟悉和了解整个团队 ➢ 支持和协调团队关系 ➢ 实现团队目标
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销售沟通能力
Tips
不论什么职位，同属一项能力的行为指 标通常都会相同。不同的是职务的不同。
虽然能力和指标不会随着职位而变化， 但具体的要求会变化。
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能力模型在招聘中的应用
Application of CM in Recruitment
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Interview
要卓有成效的寻找到公司所需 要的人才，需要有卓越的招聘技 巧和有效的招聘工具。
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What is Succession Plan
接班人计划是公司为了是公司获得持续的发展， 而在企业内部发掘、培养有潜质人才的长期管理系统。
❖ 明确潜质人才 ❖ 评估潜质人才 ❖ 明确关键岗位 ❖ 培养和发展 ❖ 评估和甄选
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Approach
潜质 评估
培养和发展
绩效和 能力评
估
绩效 和能 力评 估
对BEI资料进行主题分析，寻找绩优人员与一般人员对关键事件的 描述和解答的差异。
组建分析小组对主题进行分析，首先进行独立分析，然后进行共 同分析，形成统一编码。
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Approach of Making CM (cont.)
举例：
事件描述
主题分析
素质特征
“我知道如果我把这份计划提交给公司， 一定会被否决。然而我还是这么做了，结 果正如我所料。”
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能力模型在绩效管理中 的应用
Application of CM in Performance Management
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Performance Management
WHAT HOW
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Sample
客户导向
坚持以客户为中心，与客户建立牢固的关系，充分了解客户需求，并 致力于提高客户满意度。
主动与客户进行沟通，并了解客户需求 真诚和坦率的对待客户 确保满足并努力超越客户的需求 不断寻求提高客户满意度的方法 保持与客户需求相一致的战略目标
专业胜任素质是指特定的职能所要求的基本技能和知识。
素质 基本知识 专业技能
内
容
从事岗位工作所需要的基本知识。 如产品经理所必需的的医学和药学 知识。
胜任岗位的技能和资质。如执业药 师。
专业经验
在相关行业和领域内的专业经验。 如在制药领域内的工作经验。
评价方式 知识考试 资格认证 工作经历
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2. 心理胜任素质的内容及评价
指标：
➢ 为实现目标进行新的尝试 ➢ 积极开展工作，且不满足于现有的目标 ➢ 寻求自我发展 ➢ 新的、前瞻性的创意和思维
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主动能力
你采取过什么方法来提高你的工作业绩？ （举实例）
你的销售方法与你的同事有什么不同之 处？成功的与失败的？你采取了什么行 动？
你如何发掘新客户？结果如何？
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Samples of Competence
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2202:04:5802:04Nov-2022-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。02:04:5802:04:5802:04Sunday, November 22, 2020
被访者很清楚采取行 动的结果
影响力
“我习惯于每天给自己的工作做一个计划， 这样就能知道哪些工作是最重要的，哪些 是不急的。不会然自己显得很忙乱，对下 属也能指挥若定。”
被访者知道要按照业 务目标来安排工作的
优先次序
时间管理
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Approach of Making CM (cont.)
7. 建立模型
5. 结构化面谈
访谈说明
梳理工作职责 行为事件访谈（BEI） 提炼与描述素质特征 访谈资料整理与分析
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Approach of Making CM (cont.)
6. 信息整理与分类编码
基于素质词典，提炼BEI中的素质特征，对其进行编码与归类整理； 对于新的、个性化的素质进行分析、提炼与概念化过程。
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Approach of Making CM (cont.)
8. 完善素质模型
行业的发展和 特征对人员素
质的要求
企业的发展战 略对人员素质
的要求
参考优秀标杆 企业的素质模
型特征
企业初步建立 起的素质模型
特征
专家 评估
战略 分析
标杆 研究
企业素质模型
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Approach of Making CM (cont.)
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Sample
决断力
理解复杂概念和关系，并能及时、正面的处理事情，并勇于承担责任 的能力。
分析和理解复杂概念和关系 辨别和分析事务重要因素 能制定处理和解决突发事件的方案 做困难的决定 能发挥团队精神，并主动承担责任
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能力模型在接班人计划 中的应用
Application of CM in Succession Plan
直接下级
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Approach of Making CM
1. 确定建立模型的目的和对象
目的
• 企业文化的体现 • 外部招聘和内部晋升 • 发展和培养员工 • 接班人计划
对象
• 全体员工 • 特殊的职位和岗位 • 管理者和专家 • 高层管理者
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Approach of Making CM (cont.)
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Appreciated for your participation
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。02:04:5802:04:5802:0411/22/2020 2:04:58 AM
编写素质要素
分析小组深度沟通，逐个分析素质要素，并进行归类。即将绩优人员的素质归 为一类，将绩差人员归为一类
对每一个素质进行阐述和解释，进行统一的描述和素质编码
制订素质等级
设立等级标定，一般分为4－5个等级，最好不要超过7个，不少于3个 针对不同的职位、职级和职能，制定相应的标杆等级 对等级的描述，一定要适用于该职位的行为