企业文化中的经典论

企业文化中的经典论

企业文化中的经典论

做任何一件事情,想要做好都需要一步一步的进行的推进与了解。要知道并能回答“是什么”、“为什么”和“如何做”这三个基本问题。本文结合自身对企业文化工作的亲历和思考,就这些基本问题做一些粗浅探讨,可大致概括为“十论”。

一、企业文化“是什么”

企业文化到底“是什么”,其内涵和外延如何界定,写教科书可以有种种表述,但从实务层面我认为有三条是值得重视的:

灵魂论。企业文化是一个企业的灵魂,所谓“战略为纲,文化为魂”是也。一个人没有灵魂是可悲的,生不如死,虽生犹死。企业亦然。一个没有文化的企业是走不好、走不远的,做不到基业长青。灵魂看不见、摸不着,但它是一种实实在在的存在。企业文化在哪里,说不清楚,可能也确实没有一个具体的所在,就象空气、阳光,它隐身在企业空间的每一个角落里,充盈在发展历程的每一个细微里。可以再延伸一步,我们说企业文化是企业的灵魂,同理,价值观是企业文化的灵魂。如果价值观缺失,所谓的企业文化也就成为一个没有灵魂的躯壳,是没有生命力的。讲企业文化首先是讲理念,理念层就是价值观(灵魂)的居所,理念决定行为,在整个企业文

有代表性的认识,这些认识的不同导致各自在抓企业文化工作方向、方法、力度和深度上的差异。

门面论。认为企业文化是装点门面,主要在形式上做一些烘托、造势,别人在做咱们也做,追风逐新,附康风雅。这种认识是肤浅的,但在企业层面相当地有市场,甚至可以说占到了绝大多数。基于此,其工作着力点就是以形式为重,形式重于内容,大多搞一些表面化的、浅层次的东西,让外界看来感觉这个企业是有文化的,如此而已。

任务论。把企业文化工作视为上级下达的任务,像完成业务指标一样地去做,上级安排什么就做什么,缺乏基于自身整体工作对企业文化的统筹考虑。持此种认识的大多为国有企业的子公司和分支机构,以及其他所有制类型企业的分支机构。实际运行中往往把企业文化和工会工作、思想政治工作划等号,视其为上级强加给自己的一项可有可无的额外工作,“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”。

治心论。认为企业文化就是洗脑,是一种治心术,归根结底就是要让员工听自己的,心甘情愿地跟自己走。这种认识有其合理的成分,但也存在一定偏差。一个企业有自己的价值观,如果员工不能认同这个价值观,就不应当加入,“道不同不相与谋”。企业文化当然要以价值观为核心展开,努力寻求和强化这种认同。但企业文化毕竟不是要消灭自由奔放的思想和灵魂,恰恰相反,是要极大地解放员工的身心,将其引

导到为企业建功立业上来。企业文化的要义是要把人当作人,而不是把人视为工具,要通过企业文化促进人的全面自由发展。传媒屡屡曝光的一些洗脑式传销、对所谓法师和大师的愚昧式崇拜、近乎催残人性的企业文化训练等等,都是对本真意义上的企业文化的反动。对此类倾向必须予以足够的警惕。

战略论。企业文化是为企业战略服务的,企业文化本身就是一种战略性安排。战略决定文化,一个企业拥有什么样的战略,就要有什么样的文化与之相适应,缺乏企业文化的支持,战略是难以落地的。相对来说,这种认识是正确的。它超越了企业家个人喜好的层次,把企业文化的性格特征与企业发展战略的实际需要嫁接起来,达到了一个相对理性的高度,促使企业文化与时俱进并日臻成熟和有效。

三、企业文化“如何做”

探讨企业文化“如何做”比较困难,仁者见仁,智者见智,在此简要探讨一下不能“如何做”。我认为从企业文化落地的角度看,核心要破除“三论”:

无用论。企业文化要落地,必须破除各级管理者身上存在的形形色色的“企业文化无用论”。在“无用论”指挥下,他们对企业文化从本能上是抵制的,认为没有用,是浪费时间,即使逼急了也只是象征性、应付性地做一下表面文章,完全没有认识到企业文化就像阳光、空气,是他们日常工作中

须臾不可缺失的东西。“无用论”不除,企业文化不可能落地。因此,凡不认同企业文化的人应当“礼送出境”,凡对企业文化重要性认识不足的人,可以做专业骨干,但不可以做管理者。也就是说,对各级管理者不是灌输企业文化重要性的问题,而是谁不重视企业文化谁下课的问题,是不重视企业文化就不能被任用的问题。

无关论。有些管理者认为企业文化是各个层级专职部门的事,与自己无关。这种“企业文化无关论”是有害的,不仅不利于企业真正落地,更加不利于结合各团队实际创造性地落地。这种认识源于思想上的教条和僵化,尤其是一种揽权堆责、归罪于外的习惯性官僚主义思维在作怪。抓企业文化落地,必须抓各级管理者“一岗双责”,既对业务负责,又对企业文化负责,既要会抓业务,又要会做教练。各级管理者应当成为良好群体行为习惯的示范者和塑造者。只有破除“企业文化无关论”,企业文化才能从高层领导的头脑中走到企业实际的运行中,才能从抽象的理念转化为具体行动,才会有生机和活力。

割裂论。不能认为企业文化是个筐,什么也往里面装,应当有一个基本的边界,但是走向另一个极端、就文化抓文化的“割裂论”也是有害的。这种“企业文化割裂论”,认为企业文化和业务工作是割裂开来的,各是各,不掺和,结果是越走路越窄,越走效果越差,很快就会走进死胡同。必须把企

业文化和业务工作融合起来,寓企业文化于业务工作之中,以企业文化促进业务工作,用“融合论”来替代“割裂论”。“企业文化割裂论”源于对企业文化本质缺乏准确、深刻的理解,也是大多数人极易陷入的误区,需要在实际工作中反复揣摩,不断提升,以期逐步趋于一个虚功实做、软件硬抓、精准有效、游刃有余的理想境界。