管理是企业永恒的主题
公司规章制度前言
篇一：规章制度前言前言为进一步深化企业管理，充分调动发挥公司员工的积极性和创造性，切实维护公司利益和保障员工的合法权益，规范公司全体员工的行为和职业道德。
结合《公司法》和《劳动法》的相关规定，建立一套健全的管理制度，以促使公司从经验管理型模式向科学管理的模式转变。
发展是永恒的主题。
在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。
建立管理制度的目的是为了适应环境变化，调控企业行为，保证稳健、快速、健康运行，促进企业的发展壮大。
公司要确立企业发展信念：凝聚力是企业得以持续发展的长久动力，作为一个晗瑞的员工要时刻充满自信，对晗瑞的未来充满必胜的信心，真正做到以公司的发展壮大为己任。
公司的发展是双方面的，达到员工的个人事业追求与公司总体目标的真正融合，使公司整体得到可持续发展。
创造员工与公司共同发展的平台，达到公司整体和员工个体的全面发展。
把企业做大做强是最终目标。
不是片面追求丰厚的收入，而是大家都有一个和谐的生活状态和工作环境，能实现自己的理想和价值，追求大众对晗瑞的认知、社会对我们的肯定。
愿我们的员工融入晗瑞公司的发展壮大，愿晗瑞公司融入创建和谐社会的似锦前程！企业文化篇企业宗旨：为顾客创造价值为企业创造利益为员工创造财富为社会创造繁荣企业作为市场经济的主体，要正确处理社会、股东、顾客、员工的相互关系，不可失之偏颇，四者相辅相成，缺一不可。
晗瑞要做的事，就是让顾客、员工、股东、社会“四满意”。
同时，以此作为晗瑞的公开承诺，以体现出晗瑞存在的社会价值。
企业精神：艰苦奋斗开拓创新诚实做人踏实做事艰苦奋斗，是一种美德，没有创业、工作的艰辛和永不停息的奋斗精神，则不能成就今天的辉煌，更不能体会成功的来之不易。
晗瑞将以实际行动鼓励和呵护员工的开拓创新精神，创新精神是企业能与时俱进的动力和发展的源泉。
对一个人来说，要做到老实人，说老实话、办老实事。
对一个企业来讲，人人都要讲真话、干实事，只有这样才能认识自己、认识别人、认识社会，只有知己知彼，才会明白自己的缺点和短处，也才会虚心学习别人的优点和长处。
管理是企业永恒的主题
管理的真正内涵——《董明珠讲管理》观后感纵观国内外成功的优秀企业，其成功的经验最终都会归结到一点，即推行一流的企业管理。
人们常说：管理是企业永恒的主题。
一口气看完了《董明珠讲管理》，在赞叹格力公司强管理促发展之余，更多的是深思和感想，并切切实实地体会了管理的真正内涵。
格力的变革源于强管理，格力的信誉源于强管理，格力的快速发展更源于强管理。
对于任何一个企业都有制度、技术、人才和营销等管理，强不强？如何强？《董明珠讲管理》给出了非常令人信服的答案，制度上的铁腕执行，技术上立足自我，人才上不拘一格，营销上视诚信如生命。
打铁还得自身硬。
格力公司要求企业领导者真正做到身先士卒、无私无畏、敢于担当，成为强管理的坚定推动者。
格力的经验告诉我们：管理是生命力、创新力、竞争力的动力源泉。
近几年，转型升级、创新发展中的巨化，产业整合、要素整合、文化整合给企业带来了巨大的理念冲击、结构调整和机制嬗变，不断地给企业注入了生机与活力。
但是，从强化管理的角度来看，提升的空间还比较大，需要花大力气苦练内功，把“双学”达标进一步深化。
一、战略明晰，目标坚定。
格力公司致力于“把专业做专”，成为世界第一的空调制造商。
目标再通过5年时间实现1000亿到2000亿的目标。
面对“红海”竞争十分激烈的行业市场环境，格力公司充满战略“自信”和战略“部署”，值得巨化学习！格力过去的问题在巨化的过去和现阶段是否类似存在？我们要思考。
巨化已经形成了良好的发展格局，战略发展、跨越式发展的条件已经具备，大谋略需要大管理，大管理需要强落实来配套，才能把战略目标与措施落实下去，推进战略目标的达成。
二、发现问题，严明制度。
董明珠最突出的优点在于发现企业存在的问题，也就是制约企业发展的主要矛盾，并有针对性地出台有力措施去解决。
发现问题源于强烈的责任意识和事业心，发现问题是一个主动地过程，依靠被动的监管往往会浮于表面，流于形式，更谈不上严明制度。
同属国资背景的巨化，在今天大战略、大规划、大整合收获成效的发展阶段，发现问题、严格制度尤为重要。
严管理、出效益
严管理、出效益管理是企业永恒的主题，是企业获得效益最大化的重要途径。
在管理过程中，无论是生产系统，还是后勤保障系统，必须要达到固时而异、因事而异，抓住主要矛盾，才会使企业高效运转。
近期内发生在我们内部的问题很多，入库与出库偏差较大，究竟是哪个环节发生问题，很值得我们深思。
作为部门的保管员深知责任重大，每当问题发生的时候，也就是对工作不认真的极端表现。
在企业推广精细化管理出效益的经营方案中，我们的工作做的比较漂浮，跟不上企业的经营思路。
在这种情况下，领导认识到日常管理工作没有做到位，要求别人做到而自己没有做到。
因此，下一步将规范自己，严格管理员工，逐步推行精细化管理出效益。
要从以下几个方面入手：第一、要全员参与，群策群力抓管理。
在全员参与管理中，领导干部是经营的主体，要做到用心管理，踏实做事，追求卓越，精雕细刻，精益求精。
其实，工作的过程也就是学习过程，在学习中增长知识，在学习中提高素质，就能将岗位知识掌握。
无论从设施设备，还是事故的应急处理，都必须做在事前，大家不管是主厨还是帮厨，大家只要尽心尽力，敢抓善抓，我们内部的工作一定会如同芝麻开花，节节高。
第二、要突出重点，有的放矢抓管理围绕着部门内部的工作，虽然没有生产单位发生事故的频率高，但是都不可轻视放过工作过程中的每一个环节。
尤其是煤气的正常使用，电器的正常操作，我们要加大安全监督，检查力度，排除一切的安全隐患。
要持续开展厨师的技术比武，在饭菜质量上功克难关，在技术创新、饭菜创新和精细制作中提高效益。
要紧抓出入收支平衡，努力降低过程抛洒，堵塞过程损失，从而得到应得尽得。
第三、要严格标准，循序渐进抓管理。
高标准才有高水平，低标准就会低水平。
管理无止境，需要循序渐进，经常紧紧螺丝，逐步达到最佳境界。
要每天细化量化岗位标准，把工作责任落实到岗位，做到职责清晰、权责统一。
要用岗位说明书分清工作的主次，不让多干的人吃亏，也不让少干的人占便宜。
要经常性，有针对性开展自查自创工作，自我加压，积极主动地落实工作任务。
2022年“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动心得体会3篇推荐
“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动心得体会管理是企业的永恒主题。
从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益。
今年集团公司党组开展的主题教育活动中明确要求，全面加强管理，夯实企业根基，开创高质量发展新局面。
精益化管理是集团公司“四化”治企准则之一，是提升公司价值的客观需要，也是防范化解重大风险的迫切要求。
要突出战略战术执行力提升，坚持不懈落实“五大发展战略”“四个坚持”兴企方略、“四化”治企准则和“四大战略举措”，把集团公司发展战略变为百万石油员工的行动自觉。
管理的理念和措施只有落实到中国石油全产业链每一个岗位，落实到每一位员工的心里，才能在实践的沃土中扎下深根、结出硕果。
要强化对标管理。
对标世界一流和行业先进，搞清楚“对标什么“，按照“三个领军、三个领先、三个典范”的标准，深入查找企业管理的薄弱环节，全面提升管理能力和水平。
明确“怎么对标”，坚持指标引领、示范带动，推动“两利四率”指标、“两增一控三提高”目标全面改善、全面优化，不断提升技术牵引和产业变革的创新力、全球竞争力和行业影响力。
对标世界一流，领导干部既要“挂帅”也要“出征”，制定明确的时间表、路线图和任务书，压实责任、协调推进，把工作做得更深更细更实更有成效。
要推进提质增效价值创造行动。
以质效双增、价值创造为主线，持续在“经营上精打细算、生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精”发力，实施“五提质、五增效”，持续加大亏损企业治理力度，推动公司由生产型向经营型、效益型转变。
坚持低成本发展，“转观念、勇担当、强管理、创一流”主 牢固树立“一切成本皆可降“理念，加大全员、全要素、全过程、全生 命周期成本管控力度，实施成本对标改善计划，实现主要成本指标硬 下降，在市场竞争中赢得主动。
要突出依法治企合规管理。
落实中央企业“合规管理强化年”专 项工作要求，组织开展法治建设示范企业创建行动，不断提升领导干 部法治思维和法治能九增强各级经营管理人员法律意识、合规理念、 契约精神，切实把“坚持依法合规治企”的兴企方略不断引向深入。
经营管理是企业永恒的主题
经营管理是企业永恒的主题。
企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。
1、经营机制创新，有利于激发企业活力建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。
改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。
按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。
股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。
加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。
从严管理效益,精细管理出大效益,精益管理出更大效益
从严管理效益，精细管理出大效益，精益管理出更大效益管理是企业永恒的主题，要突出强化管理，打造高质量发展根基。
当前，公司正处于开创高质量发展新局面的新征程中，面对新形势、新目标、新要求，要全面强化管理，不断提升管理能力水平。
精益管理中的“精”是精细，找到提质增效的最佳方案，“益”为效益，营销策略制定中要落脚收益，要以最小的投入实现效益最大化。
牢固树立“一切成本皆可降”，“省一分钱比挣一分钱容易”的理念，加强预算管理，坚持事前算赢。
我们要秉承“管理无极限”的理念，紧紧围绕“扭亏脱困”的目标，努力在工作质量和水准上求新、求变、求进，能够做到100%就绝不在99%上止步。
堵塞管理漏洞，有效控制成本费用，实现公司效益最大化。
在长期的奋斗中，集团培育了精细严谨、求真务实的优良传统，这些都是宝贵的管理财富。
分公司共有七个团组，产生“七匹头狼”，由这七匹头狼带领的狼群，开始了抢占市场的博弈。
组织本地区精准精细和差异化的汽油提量营销活动，实现数字化运营、智能化销售、一体化管控。
将直批销售计划分解到月、周、日。
是落实到各区域及客户经理，力争完成直批挑战目标8.4万吨。
精益管理是风险控制的严格把控，安全平稳是最大的节约风险事故是最大的浪费，化解风险就是创造效益。
推行加油站团组经营管理模式，实现加油站宜团则团、宜并则并、宜单则单的经营管理重构，激发广大干部员工干事创业热情。
团组加油站统一管理，制定差异化营销策略，让营销更贴近市场，更贴近客户，取得更好实效。
夯实管理基础，提升现场管理水平，加强员工的培训。
加强设备维护，做好损耗管理。
定期优化便利店商品陈列，做好大礼包销售，提升店面形象。
当前，公司面临严重亏损的不利局面，我们要以“居危思进向死而生”的勇气和决心，牢牢坚持“扭亏脱困”主基调不动摇，落实公司“五大战略”，统筹打好“三大攻坚战”，以“四精”管理为抓手，极限压控费用成本，大力推进合资合作，持续开展低效负效资产和市场，处置和双低站治理，不断提升资产、运营及管理创效能力，为公司实现本质扭亏奋进高能量发展贡献力量。
转勇强创发言材料
转勇强创发言材料篇一：转勇强创发言材料做好加减乘除助推效益发展管理是企业永恒的主题，更是企业实现高质量可持续发展的基石。
集团公司总经理戴厚良提出“从严管理出效益，精细管理出大效益，精益管理出最大效益”的管理理念，如何提升管理效能，真正实现向管理要效益，是每一个管理者都需要深入思考的问题。
2022年公司完成年度经营指标压力巨大，严峻而艰巨的形势任务，倒逼我们必须拿出革命性举措，聚焦效益改善，结合岗位工作，谈以下几点看法。
一是做好产值扩张的加法。
产值代表了企业的市场份额，也从一个侧面反映了企业的发展能力和盈利能力。
该公司2021年的产值为5。
4亿元，达到公司成立以来的最高点。
2022年，随着环保业务工作量的减少和供水业务的退出，公司产值减少近1亿元，人员规模与产值规模的内在矛盾再次凸显。
公司要扭亏为盈，走上优质、持续、健康发展的道路，需要产值保持在6亿元以上。
延长环保产业链，拓展新兴环保业务，加大打入市场的力度，是唯一的选择。
所有打入市场的员工都需要进一步转化为生动的实践。
加大核心领域的资源投入，突破制约发展的瓶颈，提升环保科技的核心竞争力，依靠先进的技术、良好的信誉、优质的服务赢得市场，通过做强主业、做大业务、做精管理、做优创新，做出实实在在的成绩。
二、做好成本控降的减法。
成本控降不仅是应对当前指标压力的阶段性攻坚举措，更是推动公司实现高质量发展的长久之策。
公司变动成本率67%，说明我们在成本精准、精细管控上仍然需要采取刚性措施，抓关键环节、抓关键成本、抓关键指标，促进成本硬下降，源头压减外协、外委、外雇、外租、外修、外包项目支出，推动由合作运维型向自主运维型转变。
牢固树立“一切成本皆可降”的理念，凝聚全员思想共识，深化全员、全要素、全过程目标成本管理，深挖生产经营各环节降本增效潜力，把成本降下来，效益提上去。
第三，做好产融结合的乘法。
没有脱离金融的业务，更没有脱离业务的金融。
要加强产融结合赋能管理，积极倡导财务人员转变工作作风，眼睛向下，脚步向下，潜到一线，真正了解基层生产实际，在基层实践中找到解决问题的金钥匙，推动各项工作创新取得实效。
企业管理的方针与口号
企业管理的方针与口号企业管理的方针与口号1. 质量是企业永恒的主题。
2. 市场是海，质量是船，品牌是帆。
3. 今日的质量，明日的市常4. 筑质量长城，兴中华经济。
5. iso9000―效率、效益之源。
6. 构造“质量、环境、安全”―― 一体化的管理体系。
7. 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。
8. 未来的成功属二质量领先者的丐纨。
9. 21 丐纨――质量领先者的丐纨。
10. 铸造辉煌，唯有质量。
11. 品质的优劣比成本更重要。
12. 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
13. 以质量求生存，以改革求发展。
14. 品质合格是尽社会的义务，品质e越是对社会的贡献。
15. 质量是成功的'伙伴，贯标是质量的保障。
16. 和传统的昨天告别，向_范的未来迈进。
17. 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。
18. 用户是企业发展的源泉。
19. 正规危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。
20. 增强紧迫感、加强责π摹⑷力抢市尝打好翻身仗。
21. 能上能下，能进能出，唯才是S，唯能是用。
22. 转变观椋转变作风，创新机制，创新局面。
23. 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。
24. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25. 用心血融铸经营理椋让企业文化生生丌息。
26. 树立核心价值观，而D要善二学习，更要善二创造。
27. 质量是企业的生命。
28. 品质―企业致胜的关键。
29. 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
30. 立足新起点，开创新局面。
31. 百尽竿头，更进一步。
32. 今天的付出，明天的回报。
33. 筑质量大堤，迎丐纨挑战。
34. 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向丐界。
35. 让环宇风帆载着优质的产品，跨越 21 丐纨。
36. 跨越今日的规野、扩展 21 丐纨的眼光。
37. 春种一粒粟、秋收万颗籽。
38. 走进质量天地，带来无限商机。
39. 质量存在二人类生存的一切地方。
企业人性化管理
企业人性化管理管理是企业永恒的主题，同时管理活动也是不断运动和变化的。
“以人为本”的管理理念是现代企业发展的趋势和要求，在企业管理中得到广泛应用。
人性化管理作为“人本”管理的一项核心内容，深受企业和员工推崇，在企业管理中，对员工既有人情味，又有亲和力的管理者越来越受到更多的员工爱戴和追随。
而来自企业和员工这种强烈需求，则汇成了企业管理对人性化管理的强声呼唤，人性化管理，已成为当今企业管理发展的新趋势。
人性化管理，在企业管理过程中，就是以人为中心，把尊重人、爱护人、发展人、关心人等作为企业经营活动的基本出发点。
充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，把调动人的积极性放在首位，其核心就是处理好各种人际关系，从而为企业创造更大的财富，促进企业持续发展。
根据马斯洛的市场需求层次理论说我们：人的市场需求遵从生理需求，安全市场需求、被认同的市场需求，人际交往的市场需求和自我实现的市场需求的递减规律。
当人们由低层次的市场需求至高层次的市场需求依次获得满足用户之后，才可以放心工作、放心代价、顺利完成自我管理和自我实现。
而从企业当今员工存活现状来看，大多数员工低度层次的市场需求已经基本满足用户，但是，许多真的自己渴求被认同、人际交往、自我实现的猛烈市场需求却难以获得满足用户。
尤其就是很多年长的员工，他们讨厌自己对工作能够存有更多的发展空间，期望自己受认同，期望能够存有更多的时间考量个人的发展，期望在工作的同时能够补足科学知识，提升技能，讨厌和同事和领导深入探讨工作和人生。
而不是一天被工作所困，惧怕工作失效，绝望寡语整天，说道唯心的话，搞唯心的事，与上司沟通交流阻塞，被管制得严加，工作中很疏离，难以充分发挥等。
这样可以影响员工的工作效率，人际关系紧绷，甚至引致辞职黄继妍等。
因此，给员工一个私人空间，去尊重他们，理解他们、帮助他们、指导他们，彼此之间达成一致共识。
而员工的自我发展和自我实现的市场需求获得注重和满足用户之后，他们才更愿工作，更愿拒绝接受管理者的指令，更加有效地顺利完成各项任务，从而就可以充分发挥各岗位的最小促进作用。
企业管理的永恒主题(职场经验)
企业管理的永恒主题(职场经验)正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
企业管理的永恒主题(职场经验)
企业管理的永恒主题(职场经验)正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
管理是企业永恒的主题
管理是企业永恒的主题。
在市场经济条件下，企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。
随着国家宏观调控政策的深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。
企业只有加强内部管理、着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
现代企业科学进步与技术创新，我们所处的时代，是科学技术日新月异、蓬勃发展的时代。
以信息技术、生物技术、纳米技术为代表的新科技革命浪潮，正在把人类社会发展推向一个新阶段。
科学技术的每一项重大突破，对人类生产生活方式都将带来深刻的影响；一个国家或民族的经济实力、生活质量、综合国力、国际竞争力以及在世界政治经济格局中的地位，无不系于科学技术的发展和进步。
发明创造、技术创新和科技成果转化，受到各国公务员之家，全国公务员共同天地，政府前所未有的高度重视，也成为人类社会的共同追求。
企业创新系统是国家技术创新系统和知识应用系统的核心。
要从根本上提高我国企业的技术创新能力首先：20世纪初期，企业管理的重点是在企业内部，因此，减少费用，降低成本，提高质量，增加产量，一直是管理者关注的主要问题。
20世纪后期，产品日益丰富，竞争日趋激烈，企业生产出的产品是否能卖得出去成了企业经营管理的主要问题，由此营销地位日渐突出。
但是，这种变化，仍然是将有形资产作为管理对象，所以，对原材料采购、储存、使用的管理，在制品的管理、产成品的管理、产品销售的管理，以及对机器设备的管理等一直是20世纪企业管理的一些主要内容。
但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的企业越来越依靠知识、技能、人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进步、发展教育、保护知识产权、加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。
我们国家在这个方面做的还远远不够。
因此加强对无形资产的管理是现在的重中之重。
其次：现在很多的企业高层意识到，再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终也不会有什么好的结果。
创新管理是企业永恒的主题
国霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官
高德 威先 生说 过 ，一 个顶尖 级企 业既
作风。如果没有这种雷厉风行的工作 作风 ， 就不能保证每项工作任务都得 以快速有效的完成。领导者做决策 ，
要 明 白 ： 目的 ，二 目标 ，三 途径 ， 一
要有卓越的流程，又要有一支优秀的
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Hale Waihona Puke 提 出了流程 的概 念 ，认 为管 理是面 向流程 的。面对 各种差距 和 国内外竞争环 境 ，企业 管理 的创新
将创新 、文 化和 战略管理 称为 高级 阶 段 。“ ”和 “ ” 在企 业 的 管理 过 管 理
业员工的外在行为方式。先进的文化
理 念必 须有 良好 的工 作作风 才能得 以 展 现 。必 须养成 “ 求实效 、求新 善 务 变 、雷 厉风行 、严谨 认真 ”的工作 作
和战略行为，稍次一些的方式是使用
企业效益上，利润最大化是最终追求
和 唯一 目的 。必须杜绝 形式 主义和 表 面 文 章 ，不 唯 上 、不 唯书 、不 唯 名 、
在考虑企业的使命 、战略 目 以及制 标
定竞 争 战略 的 时候 ，要 追求 “ 全胜 ” 的境 界 。“ 兵 伐谋 ” 的第 一层 意 思 上
只唯实。管理创新就是求新善变，就
是 用超前 的意识 和眼光 ，面对 日新 月
就是要追求 “ 全胜” ，战略的谋略过 程就像竞争双方在下一盘围棋 ，是双 方博弈的过程。这个过程不是一盘中 国象棋，为残局而搏杀，竞争双方拼
pdca管理循环的四个阶段
pdca管理循环的四个阶段【引言】管理是企业永恒的主题，而PDCA管理循环则是其中的核心理念之一。
PDCA是Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）四个英文单词的首字母组合，这一循环模式有助于企业不断优化管理、提高效益。
本文将详细介绍PDCA管理循环的四个阶段，以及如何在实际工作中运用这一方法。
【PDCA管理循环的含义】PDCA管理循环是一种持续改进的管理方法，它强调通过不断的计划、执行、检查和调整来达到优化管理的目的。
这一循环具有很强的可操作性和实用性，能够帮助企业发现问题、解决问题，从而提高管理水平。
【PDCA四个阶段的详细解析】1.Plan（计划）：在这个阶段，管理者需要明确目标、分析现状、找出问题、制定解决方案，并制定详细的实施计划。
计划阶段的成功与否，直接关系到PDCA循环的后续实施。
2.Do（执行）：执行阶段是按照计划开展工作、实施解决方案的阶段。
在这个阶段，管理者需要确保计划的落实，同时关注实施过程中可能出现的问题，为下一阶段的检查做好准备。
3.Check（检查）：检查阶段是对执行结果进行评估的阶段。
管理者需要通过数据分析、现场观察等方法，检查实施计划的效果，找出存在的问题，为下一步的行动提供依据。
4.Act（行动）：在行动阶段，管理者需要根据检查阶段发现的问题，对计划和解决方案进行调整，然后继续执行。
这个过程可能会重复多次，直到问题得到解决，管理得到优化。
【各阶段的应用实例】以下是一个简化的PDCA循环应用实例：1.计划：某企业发现生产过程中存在浪费现象，决定通过改进生产流程来降低成本。
管理者制定了详细的改进计划，包括目标、实施方案、时间表等。
2.执行：企业按照计划开始实施改进方案，同时对生产过程中的关键环节进行监控。
3.检查：通过对执行结果的分析，发现改进方案在一定程度上降低了成本，但仍有优化空间。
4.行动：针对检查阶段发现的问题，管理者对改进方案进行了调整，并再次实施。
企业规范化管理与制度建设
一、管理是企业永恒的主题▲规范的市场、成熟的客户推动行业的健康发展，市场机制越完善,行业里的企业竞争越激烈,对企业的管理要求就越高;▲生产高质量的产品需要高水平的管理；▲为社会提供满意的服务，离不开管理；▲塑造企业良好的形象，扩大市场影响力有赖于▲成功的企业是一个个能适应和推动企业发展的管理标、管理程序等达成、实现的结果；成功的企业一定有“规范性+创新性"的管理制度；失败或者陷入困境的企业必然是管理不规范或者不适应市场和企业发展的企业；▲企业成功的过程是企业各项管理工作“规范性+创新性”的联动过程；不同时期，企业发展成效取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响，企业之间的竞争在一定层面上讲，特别是市场越健全,行业发展越健康，企业集约化、规模化程度越高的情况下，企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争,是企业管理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争.1 、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果；2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率;3、管理制度是否有效、实用(够用、管用、合用)，取决于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或者规范；4、执行力包括决策、计划、管理制度等三方面的执行力，现在人们常讲到“执行力”的问题，大部份讲的都是最关键但又最容易出偏差的企业管理制度的执行力问题;执行的程序、过程、力度、环境和执行部门与人员的素质、能力不同，执行效果大不相同。
管理中的“跑冒滴漏”如同化工生产时常浮现“跑冒滴漏"的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏"也普遍存在:——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；——冒:指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整,该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；—-滴：指由于执行不力,先后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好,而又责任不清、奖罚不明的现象;--二、企业急需实施规范化管理的“晴雨表”1 、企业规模(市场覆盖面、员工数量、产能)迅速扩大，企业的市场透明化程度越来越高；企业实现规模化是做强、做大、做优的必经之路和发展趋势,但同时往往也带来粗放经营和管理的问题.2、市场给本行业的企业赢利能力留下的空间日益减少, 品牌效应和物流效应带来的赢利机会和空间越来越少，整个行业的发展面临结构性调整；3、在国内或者国外行业内相比，衡量企业经济效益的主要技术经济指标存在差异或者空间；如销售收入、班产量变化、消耗升降、质量波动、成本上升、客户投诉、利润下滑、人材流失、招聘人材难等；4、企业的发展规划时常没有或者很难发挥应有的作用，宏伟蓝图成“画饼”；经营和管理的关系不能适应性地增长和提升，经营和管理成为“瘸腿”；5、企业内部企业管理制度的有效性和实施率不到位;管理上的“跑冒滴漏”现象司空见惯；6、职能部门、岗位员工工作质量、绩效下降、一部份人员有劲使不上,干得越多，出错越多；同样、类似的工作频繁返工或者出错；7、企业里不少细节问题没人过问,或者许多不该高层领导过问的细节问题需要高层领导过问；8、管理人员对企业管理和发展的思想不清晰或者不统一,对企业倡导的文化理念没有真正往心里去,对企业遇到的潜在危机问题没有紧迫感，对自己的观念差异没有改变的心态。
山西焦煤应知应会试题[1]
![山西焦煤应知应会试题[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/c44f46d58bd63186bcebbc9e.png)
山西焦煤应知应会试题（共25道）1.山西焦煤的核心价值观是“以人为本，依法治企”。
（√）2.《工伤保险条例》规定，工伤保险费由用人单位和个人共同缴纳。
（×）3.山西焦煤的管理理念是“管理是企业永恒的主题”。
（×）4.在安全上要始终怀着“三个敬畏”，就是要敬畏生命、敬畏制度、敬畏责任。
（√）5.保效益就是保发展，集团公司明确提出了公路优先、精煤优先、回款优先的原则，促进效益提（×）6.劳动者在退休、患病、负伤、因工伤残或者职业病、失业、生育情形下，依法享受社会保险待（√）7.山西焦煤的企业愿景是“山西焦煤，世界瑰宝。
（√）8.资金是企业的血液，保回款就是保生命。
（√）9.《中华人民共和国劳动法》规定，女职工生育享受不少于50 天的产假。
（×）10.根据全省煤矿从业人员素质提升要求，煤矿特种作业人员必须持《特种作业操作证》上岗，对于学历没有严格要求，可以不具备煤炭相关专业中专以上学历。
（×）11.山西焦煤集团有限责任公司是国家规划的14 个大型煤炭基地骨干企业之一，是中国（B）的炼焦煤生产企业和炼焦煤市场主供应商，是全国第二家煤炭产量过亿吨、销售收入超千亿的“双亿”级的特大型能源集团，世界500 强企业。
A.第二大 B.最大 C.第三大 D.第四大12.山西焦煤主导产品有焦煤.肥煤.1/3 焦煤.瘦煤.气肥煤.贫煤等多个煤种，其中(D)为世界稀缺资源，具有低灰.低硫.低磷.粘结性强.结焦性好等特性，是大钢厂大高炉不可或缺的骨架炉料。
A.1/3 焦煤B.瘦煤C.气肥煤D.强粘焦煤和肥煤13.未来3-5 年，集团公司坚持“一条发展路径”，即坚持（A）路径不动摇，坚定地走“黑色资源绿色发展.高碳经济低碳发展”的转型道路。
A.以煤为基、多元发展 B.多元化 C.煤焦化 D.煤电化14.安全动态检查“四不两直”，指不发通知、不打招呼、不听汇报、（D）、直奔基层、直插现场。
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管理是企业永恒的主题，管理的好与坏决定企业的成败。
***公司响应******公司的要求，在企业内部实行精细化管理，这到底是一种什么样的管理呢？
精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
在理论上讲，现代企业管理学将企业管理分为三个层次，第一层次是人治管理；第二层次是法治管理，而法治管理又有两个阶段，低阶段和高阶段。
低阶段为岗位责任制，高阶段为精细化管理；第三层次是人本管理，人本管理也有两个阶段，即低阶段和高阶段。
低阶段为文化管理，高阶段为自主管理。
因此，精细化管理是法治管理向人本管理的过渡，精细化管理是文化管理的前提和基础，文化管理是精细化管理的“升华”，精细化管理是企业管理发展的必然趋势，是不可逾越的一个阶段。
目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段，只有少数企业才进入精细化管理阶段，我们大多数黄金企业的成功和其他行业的企业
一样，还在靠市场机会的成功，虽然取得了优异的市场业绩，但是也不要骄傲，市场本身黄金价格走高的有利因素依然占据着重要的作用。
由于我国企业开始按现代化管理的时间非常之短，在企业管理方面，远远没有达到西方企业管理的精细化程度，往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。
我国企业文化的威力也没有真正发挥出来，文化制胜毕竟需要较长的时间进行文化建设。
现阶段企业的成功向管理的成功迈进，向管理要效益，向管理要利润，即通过完善管理，充分挖掘内部潜力，最大程度地发挥现有资源的效能而产生更大的利润。
精细化管理是现阶段企业的英明抉择，是企业取得更大的成就、持续成长的必由之路。
我们公司大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，弥补地质资源的严重不足，来增强企业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现公司“健康、有为、长寿”的愿景。
由于精细化管理工作刚刚开始，必须以现有管理制度和企业标准为基础，实施精细化管理给员工会增加成倍的工作量，在工资待遇不会提高的情况下，势必会造成很多员工的反感；精细化管理又是一种新的管理模式，员工抵制情绪比较大，所以要加强宣传教育和培训，充分利用公司的生产调度会、广播、简报、黑板报、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率，让员工牢固树立精细化管理意识，直至深入人心，管理理念得到转变。
精细化管理要坚持从易到
难、从简单到复杂的原则，从基本制度抓起，从公司的短处抓起，即从最关键环节、最薄弱环节抓起，逐步向日事日毕、日清日高推行。
精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。
推行精细化管理要从细上着眼，从精上下功夫。
古人就提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。
一是把工作细化，细节决定成败；另一方面把工作做到位，将工作做精。
精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理、安全管理和地质资源管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。
企业竞争莫过于精细，成功更在于细节，细节决定成败；精细化管理是精在事前，细在过程，细节管理，精益求精，只有达到了管理理念的转变，精细化管理的时代才能到来，让我们以高度的使命感和责任感来迎接她吧!。