新产品研发(开发)项目管理培训教材

项目筛选
项目优先级排序 编写项目组合报表 制定方法体系和流程 定义项目人员职责 分配资源 招聘人员 培养项目经理 人力资源变更管理 项目经理间的调配
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项目管理中心（PMCOE/PMO）
培训 流程标准化 内部咨询 确定最佳实践 安排项目优先级 确定并标准化工具
编制企业或项目组合的报表
实施行业比较基准提高管理水平
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研发生产 率时代
快速上市 时代 •产品组合与组合管理 •资源管理 •企业项目管理
产品成功 时代
发明与商 品化时代
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项目办公室 建立项目办公室是增强组织项目管理能力的有 效方法。 项目办公室的设立和其职能范围决定了该企业 项目管理组织结构和项目管理的力度。
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战略项目办公室（SPO）
贯彻企业战略
项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
8、定期重新确定项目优先级重新安排资源和进度
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项目的进度控制办法
•聚焦到关键任务 •增加资源以缩短工期 •从非关键任务调配资源 •使用逻辑关系来交叉可平行作 业 •分解关键任务
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项目经理的责任
•明确项目目标及约束
•制定项目的各种活动计划 •确定适合于项目的组织机构 •招募项目组成员，建设项目团队 •获取项目所需资源
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项目群/大型项目管理
大型项目 包括需要紧密协作的两个或多个项目的长期努力。 项目群管理 针对内容相似的多个项目，在企业资源约束条件 下，按照企业统一的项目管理流程和方法进行管 理的过程。
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项目群管理问题分析
项目管理各自为阵、自成体系，不同的项目可能采 取了不同的项目管理流程； 不能在整个组织（部门）的范围内对所有项目进行 统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人 力资源）的浪费； 无法实现项目之间的横向管理，项目组之间缺乏意 见和建议的交流，不方便做到知识共享。
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项目经理能力模型
•项目管理知识 •计划统筹能力 •团队领导能力 •风险控制能力 概念，理论，流程，工具 项目进程规划与监控， 全局观把控 目标管理、人员激励、团队建设 风险管理、资源调配、问题解决
•经营能力
•行业规范
经营项目，经营客户
质量意识、质量控制、行业规范
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•领导项目团队执行项目计划
•跟踪项目进展及时对项目进行控制 •处理与项目干系人的各种关系 •项目考评与项目报告
明确目标、疏通关 系、制定计划、排 除万难、带领团队 由小的胜利走向最 后的胜利
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项目经理的工作分配
技术专家 项目经理
80% 技术问题
20%人际关系及管理
20% 技术问题
80%人际关系及管理
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企业的困惑
企业常常不能成功地将战略转变成行动
应对全球化市场变动和竞争的关键
战略管理－做正确的事 项目管理－正确地做事
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项目型企业与组织项目管理
项目型企业是一种典型的业务模式即企业通过 完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。 分为项目驱动型和项目依赖型。
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项目组合管理
新产品研发(开发)项目管理 培训教材
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议程
研发项目管理概述 研发项目管理组织结构设计
研发项目组合管理
产品研发流程的设计和应用 研发项目的计划和控制方法 研发项目经理的能力发展 研发组织的知识管理
研发项目管理信息系统的规划
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产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展
产品研发项目管理体系框架
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产品研发项目管理概述
企业面临的挑战及应对 产品研发项目管理的发展 产品研发项目管理体系框架
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产品研发项目的特点
目的 性质 内容 成果 成功率 人员 经费 管理原则 计划 以市场需求为目标 知识的应用 知识应用，追求用经济的方法开发新产品 专利，设计文档，新产品 风险大，成功率50％－60％ 创造能力强，动手能力强 较多 尊重集体意见，采用多种评价方法，侧重于经济评价 弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限
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项目支持办公室（PSO)
计划和进度 项目跟踪 项目状态评审 范围变更管理 项目管理工具 项目衡量标准 资产跟踪纪录
管理和财务支持
合同起草和管理 文档管理
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Байду номын сангаас目组合管理流程
1、定义项目组合 2、用组织的战略目标论证项目
3、设置项目优先级
4、编织项目组合总体进度 5、建立并维护关键资源库 6、分配关键资源 7、分配项目资金