丰田 新产品开发 及项目管理
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍一、项目管理概述项目管理在新产品开发过程中起着重要的作用，它涉及项目整体的规划、组织、协调和控制等方面。
有效的项目管理可以确保项目在预定时间内、预定质量和成本下完成，同时还可以提高项目团队成员间的协作效率，降低项目风险，并为项目的成功提供保障。
二、产品开发流程1.概念阶段：在这个阶段，需明确新产品的概念和目标，并完成市场调研和竞争分析。
该阶段的主要任务是制定项目计划书和可行性研究报告。
2.研发阶段：在这个阶段，产品的设计和开发工作将被进行。
主要包括产品规格设计、技术开发、产品实验验证以及产品原型制作。
这个阶段需要与跨职能的团队密切合作，确保产品性能满足要求。
3.测试阶段：在这个阶段，产品将被暴露在实际使用环境中进行测试。
包括功能测试、可靠性测试、性能测试和用户体验测试等。
通过测试，可以找出产品的缺陷和问题，并进行改进和修正。
4.生产阶段：在这个阶段，产品将进行批量生产。
生产前需要进行生产前准备工作，包括生产设备和材料的准备、生产成本评估等。
生产阶段需要严格控制产品质量，确保产品能够按照设计要求进行生产。
5.销售推广阶段：在这个阶段，产品将正式进入市场，并进行销售推广。
包括制定市场推广策略、制定销售计划和销售目标，推广渠道的选择等。
同时，还需要进行用户培训和售后服务等工作。
6.服务支持阶段：在产品上市后，需要提供相应的售后服务和支持。
这包括技术支持、故障排除、用户满意度调查等。
通过及时的售后服务和支持，可以提高用户的满意度，增加品牌影响力。
三、项目管理过程1.项目启动：项目启动是整个项目管理的第一步，包括项目目标的明确、项目计划的制定、项目资源的调配，以及项目团队的形成和组建。
2.项目规划：项目规划是确定项目组织结构和资源分配的过程，包括项目范围的定义、项目任务的分解、项目进度的制定、项目预算的编制等。
3.项目执行：项目执行是将项目计划落实到实际操作中的过程，包括资源的调度和协调、项目进度的控制、项目成本的控制，以及项目风险的管理等。
项目管理丰田模式PPT(共34页)
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
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• 第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
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• 第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
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n 几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
项目管理案例： ——丰田模式
管理0901 万红岩
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
n 日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
新产品开发及项目管理教材.pptx
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
8
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
新产品开发流程与项目管理
新产品开发流程与项目管理新产品的开发流程和项目管理是指在企业或组织中，为了开发新的产品或服务，制定合理的流程并进行项目管理的过程。
这个过程需要对产品进行规划、设计、开发、测试、推广和上市等一系列相关的工作进行整合和管理，以确保新产品的成功开发和项目的顺利进行。
下面将从几个方面来详细介绍新产品开发流程和项目管理。
首先，新产品的开发流程一般包括以下几个步骤：1.市场调研和需求分析：在开发新产品之前，需要进行市场调研和需求分析，了解市场的需求、竞争对手的产品和潜在用户的需求。
这一步骤可以通过市场调研，用户访谈和竞品分析等方式进行。
2.产品规划和设计：在了解市场需求后，需要对新产品进行规划和设计，包括产品功能、定位、特点、技术方案等。
这一步骤通常由产品经理和设计团队进行。
3.开发和测试：在产品规划和设计完成后，就可以进行开发和测试了。
开发团队根据产品需求进行编码和开发，测试团队则对产品进行测试和优化。
这一步骤通常需要一定的时间和资源投入。
4.推广和市场营销：在产品开发和测试完成后，需要进行推广和市场营销，将产品推向市场并吸引用户。
这包括广告宣传、推广活动、渠道拓展等一系列工作，需要市场营销团队的努力。
5.上市和运营：在产品推广完成后，就可以进行上市和运营了。
这一步骤包括产品上线、销售、客户支持、售后服务等工作。
这个过程需要各个部门的协同合作，以确保产品的成功上市和顺利运营。
除了以上的开发流程之外，新产品的开发还需要进行项目管理，以确保项目的顺利进行和产品的按时上市。
项目管理一般包括以下几个方面：1.项目计划：在项目开始之前，需要制定详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、时间计划、资源分配等。
这一步骤通常由项目经理负责。
2.团队组建：在项目计划制定完成后，需要组建项目团队，包括项目经理、开发人员、测试人员、市场营销人员等。
团队成员的选择和协作对项目的成功非常重要。
3.进度管理：在项目进行过程中，需要对项目的进度进行管理和控制，确保项目按计划进行。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务,如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2。
2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始,到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3。
1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表13。
2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时,按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时,拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划,提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2。
2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始,L/O 结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3。
2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入,再重新评估。
4.标准开发流程4。
1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上,必须明确各自的职责且必须及时地完成.图1 标准开发流程的基本工作流程（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始.（2） 通过BTE(Break through engineering ）团队活动，参加项目的人策划开发目标、达成对策及课题的明确化和共有化.（3） 先进行AS 检查讨论，在开发目标确认会上,仕样·性能·品质·成本·质量·开发费等开发目标及为达成目标而进行的课题CE 和各关系部进行确认、协议是想作为”CE 构想”发行,基于此，一起着手进行AS(Advanced stage)检查讨论（4） 大额开发费用发生前（试制车制作前)，进行"开发提案”、得到作为公司项目进行开发的承认.（5） AS 检查讨论、到FS （Final stage)图纸设计开始前，相关课题的技术关进目标应该明确（6） 造型的同时，技术、生产、销售、采购等从各个角度确认商品化的妥当性，得到作为商品化的承认。
汽车新产品开发及项目管理
汽车新产品开发及项目管理摘要本文将探讨汽车新产品的开发和项目管理的重要性，并提供一些建议和最佳实践，以帮助汽车行业在竞争激烈的市场中取得成功。
通过有效的项目管理和合理的新产品开发流程，汽车制造商可以更好地满足消费者需求，增强市场竞争力。
引言随着汽车市场的不断发展和消费者需求的不断变化，汽车制造商不得不积极开展新产品开发的工作。
同时，由于新产品开发涉及到复杂的流程和多个相关方的协调，有效的项目管理变得尤为重要。
本文将讨论汽车新产品开发和项目管理的关键要素，以及如何优化这两个方面来确保新产品的成功开发和上市。
汽车新产品开发流程汽车新产品的开发通常涉及以下主要阶段：1.需求定义：在开发新产品之前，制造商需要明确消费者的需求和市场趋势。
通过市场调研和分析，制造商可以确定新产品的目标市场和关键功能。
2.概念设计：在确定需求后，设计团队开始进行概念设计。
这个阶段通常涉及到外观设计、功能和性能规格的讨论和决策。
3.详细设计：在概念设计阶段确定后，详细设计团队开始将概念转化为具体的设计和工程规格。
这个阶段涉及到原型制作、材料选择、零部件设计等。
4.开发和测试：在详细设计完成后，制造商开始进入产品的实际制造和测试阶段。
这个阶段涉及到供应链管理、原材料采购、零部件装配和产品测试等。
5.市场推广和销售：当新产品的开发和制造完成后，制造商需要通过市场推广和销售活动来推出产品。
这个阶段包括营销活动、经销商培训和销售渠道建设等。
以上阶段并不是线性进行的，而是相互交叉和递归的过程。
在每个阶段，都需要进行评估和反馈，以确保产品的质量和时间进度。
项目管理在汽车新产品开发中的重要性项目管理在汽车新产品开发中起到了至关重要的作用。
以下是项目管理在新产品开发中的几个关键方面：1.资源管理：汽车新产品开发通常需要多个团队和专业领域的人员协同工作。
项目管理帮助协调和管理这些资源，确保任务分配合理，并提高人员的工作效率。
2.时间管理：新产品的上市时间对汽车制造商至关重要。
天津丰田汽车有限公司项目管理模式
天津丰田汽车有限公司项目管理模式第二章天津丰田汽车公司工程管理模式主要内容2.1进度管理：“看板”管理及详尽的项目计划2.1.1“看板”的来历1953年前后，大野耐一先生在他负责的丰田机械工厂初次运用了“看板”来进行生产管理的变革。
那时，实际上就是将零部件型号或与其他生产成品相关的必要事项标明在纸卡上，运用于生产之中。
从那以后，便将这种纸卡称作“看板”。
通常，在企业内部是由生产调度人员将“生产什么、何时生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产“看板”、交货“看板”等书面材料，并使其在现场流通。
但是，在生产过程中，“何时生产”可以任意解释：产品的生产只要满足需求就行，当然早生产出来也可以。
这样就要安排超出定员的更多的人员负责整理提前生产出来的零部件。
也就是说，“准时化”生产的意义就在“恰倒好处”上。
因为，仅仅作到“及时”还不能杜绝浪费。
“看板”是作到“准时化”生产的一种手段。
现在人们将“准时化”理解为拉动式生产，其实就是有别与以计划为核心的推动式生产而理解的。
“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所须加班时间的长短。
“看板”也使管理者、监督者的职责明确化。
因为“看板”上面清楚的记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。
使用“看板”确实可以使杜绝浪费的目的明确化。
一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因此人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。
在生产现场，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。
表2-1是“看板”的作用和使用规则。
图2-1就是现在一汽丰田总装车间某工位的看板实例。
2.1.2工程项目“看板”实例表2-2和表2-3是吸收式冷冻机安装部分的看板实例。
这只是该“看板”的一部分。
全部的“看板”包括四各颜色：白色、红色、黄色和绿色。
白色“看板”的内容主要是到货检查，红色“看板”的主要内容是安装完成后的检查，黄色“看板”的主要内容是调试过程的检查，绿色“看板”的主要内容是完工验收、操作培训和资料收集等。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田新产品开发及项目管理共52页文档
谢谢！
丰田新产品开发及项目管理
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
丰田集团管理制度
丰田集团管理制度丰田汽车公司的管理制度建立在“精益生产”理念的基础上。
这个理念起源于丰田汽车公司的生产方式，被认为是追求高效生产、精益经营和持续改进的最佳实践。
在丰田汽车公司，体系化的管理制度贯穿于公司的所有方面，包括生产、销售、研发和服务等各个环节。
下面将对丰田汽车公司的管理制度进行详细的介绍。
一、丰田生产方式丰田生产方式是丰田汽车公司的核心竞争力之一，被广泛认为是世界上最先进和高效的生产方式。
丰田生产方式的核心思想是通过消除浪费和持续改进来实现高效生产。
在生产领域，丰田汽车公司着重于以下几个方面：1. 持续改进：丰田汽车公司注重员工的创新和改进意识，鼓励员工提出改进的建议和方案，并积极实施。
公司内部设有专门的改进小组，负责分析生产过程、改进固有流程和消除浪费。
2. 精益生产：丰田汽车公司实施精益生产方式，通过精简生产流程，减少库存和降低成本。
公司对生产线进行布局和调度，采用“精益”方法来提升生产效率。
3. Jidoka：丰田汽车公司采用“自动停机”原则，一旦发现质量问题，自动停机并及时处理，以确保不良品不会流入下一道工序。
4. 人员培训：丰田汽车公司注重员工的培训和教育，通过不断的技能培训和生产实践，提高员工的素质和技能水平。
二、丰田销售与服务在销售与服务领域，丰田汽车公司也拥有严密的管理制度，以确保产品质量和客户满意度。
公司内部设有专门的销售与服务团队，负责全球范围内的市场开拓、产品销售和售后服务。
丰田汽车公司在销售与服务领域的管理制度主要包括以下几个方面：1. 客户导向：丰田汽车公司始终以客户为中心，坚持“以客户为核心”的理念，致力于提供高品质的产品和服务。
2. 市场调研：丰田汽车公司实施市场调研，了解消费者需求和市场趋势，及时调整产品结构和销售策略，以满足客户需求。
3. 品牌管理：丰田汽车公司重视品牌管理，注重产品质量和品牌形象建设，力求打造具有全球竞争力的丰田品牌。
4. 售后服务：丰田汽车公司建立了完善的售后服务体系，包括快速维修、备件供应和客户投诉处理等，以确保客户满意度。
汽车新品开发中的项目管理
项目管理的思路由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。
那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。
因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：1、以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。
美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并且这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；2、运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；3、借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。
中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。
项目的开发策划所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发；而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。
日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。
丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。
它向福特、通用学习，向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。
禾U用这些学到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周而复始。
丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。
本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程；(2)高技能员工;(3)工具和技术。
这三个子系统相互关联，相互依赖。
一、流程大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。
原则1:客户价值导向。
在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。
人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOT(过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。
原则2:多种可行性方案的研讨和选择。
客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。
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顺序工程 与 同步工程
传统的
开发 规划 生产 质保 物流
开发时间缩短
同步工程
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第3个里程碑：同步工程
7个 里程碑
1
2
3
4
5
6
7
同步工程 Simultaneous Engineering
也叫 SE活动
目的： 主要工作内容：
1. 在生产图纸发布之前，在主机 厂开始实施设计制造要求和VE 活动（价值工程）；
14
新产品开发及项目管理的 第4个阶段：批量生产
MP Launch 批量生产
1
2
3
4
5
6
7
第4阶段： 批量生产
主要目标： 确保从SOP开始一直到产品上量，产品的设计意图和质量要求 都能够得到稳定地、持续地满足； 供应商的职责： 1. 在开始批量生产的初始阶段，要实施特别的检查计划，确保质量的要求 得到满足；（如：加严检查，200%检查） 2. 密切监控工序间的质量指标，以及外部的质量反馈，对问题点进行快速 反应； 3. 根据质量反馈，及时对”生产硬件“（设备、模具、工装等）进行调整，以 确保质量要求得到稳定地、持续地满足； 4. 向丰田提出”最终批准 （Final Approval）“的申请； 5. 对产品批量试制阶段和量产初始阶段的情况开始进行项目总结，吸取经验 和教训，并进行横向展开；
6
HVPT & Supplier SQCS
7
Mass Production & Reflection
车辆 构思
外协 及 风险 评估 阶段
同步 工程
工装件 及 第一次 质量 评估
工序完成件 及 零部件 批准
小批量 试生产 及 供应商 质量 确认
第2次 试生产
批量 生产 及 项目 总结
6个 关键 节点
图纸发行
计 划
实 际
截 止 日 期
23
第5个里程碑：工装件及第一次质量评估
7个 里程碑
1
2
3
4
5
6
7
Off process part 工序完成件指的是零部件是从 已经准备就绪的生产线上生产出来的
工序完成件及零部件批准 Off Process & PA
目的： 1. 对供应商的生产线的状态已经 是否准备就绪进行确认；
15
项目管理的 第1个里程碑：车辆构思
7个 里程碑
1
CE Image 车辆构思
2
3
4
5
6
7
（CE=chief engineer 项目总工程师）
计划阶段
早期开发
主要内容： 1. 以项目总工程师为首，各子 系统总工分别提出车辆各系 统构思，并最终完成车辆总 体构思和概念； 2. 了解新技术，新工艺，新材 料；
13
新产品开发及项目管理的第3个阶段： 最终验证
Final Verification 最终验证
1
2
3
4
5
6
7
第3阶段： 最终验证
主要目标：确保产品的设计意图和质量要求 在“生产硬件”和批量生产线上 能够以批量生产速度 持续稳定地得以实现；
供应商的职责： 1.产品项目开发文件的最终稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施 日程表，产品验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准； 2.通过丰田的 产品批准（Part Approval）程序； 3. PFMEA，过程生产能力【Pc】，Cpk的研究必须完成；在研究和论证的 基础上，产品MQC控制计划中要求的措施、方法、检验手段必须实施； 4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保 分供方的质量缺陷产品的不流出； 5. 完成新产品的小批量试制和大批量试制； 6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证； 7. 开发必要的检测计划，确保SOP批量生产的产品质量； 8. 完成所有要求的长期耐久性、可靠性的测试；
工装、模具
检具
第1次 试生产
SOP 6
11
1
2
3
4
5
新产品开发 及项目管理的第1个阶段：计划
Planning 计划
1
2
3
4
5
6
7
第一阶段： 计划
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解； 供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
22
第4个里程碑：工装件及第一次质量评估
7个 里程碑
1
2
3
4
5
6
7
主要绩效指标（KPI）：质量准备就绪比率
1. 工装件完成率
2. 质量保证文件完成率
1. 2. 3. 4. 5.
检查标准 检具 零件验证计划 MQC PFMEA
项目
检查 标准
目 标 计 实 划 际
检具
零件 验证 计划
MQC
FMEA
完成情况
研发部门
车辆 构思
车辆 概念
车辆 造型图
工艺同步 工程活动
采购部门
部件 采购路径
目标： 强化各子系统、各生产单位， 供应商之间的参与和互动；
供应商
强化 工艺同步 工程活动
16
早期介入
第2个里程碑：外协及风险评估
7个 里程碑
1
2
3
4
5
6
7
外协及风险评估 Parts Sourcing & Risk Assessment
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估 主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。 供应商的职责： 1. 确保在生产“硬件”和批量生产线上生产出来的产品满足和符合设计以及零件的质量检 验标准； 2. 产品项目开发文件的初稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施日程表，产品 验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准； 3. 按时完成过程生产能力【Pc】，Ppk的论证； 4. 按时提交限度样品； 5. 产品满足尺寸、功能及法规的要求； 6. 满足产品耐久性、可靠性的要求； 7. 产品的检具，检验工装完成，并进行测量系统的分析； 8. 零部件分供应商的生产过程满足质量和生产的要求，包括对原材料的材质验证； 9. 向丰田提交 产品批准（Part Approval）程序 的申请；
持续改进 培训系列讲座 10
丰田 零部件 新产品开发 及项目管理
汤建雄 2013年03月12日
1
供应商强化 及新产品项目管理
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介: 1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase）， 里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI (Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI， 确保所有的项目风险都得到识别，并进行了有效的控制； 通过确保每一个阶段、里程碑和节点的顺利完成，来确保这 整个新产品开发的顺利完成
Final Verification 最终验证
MP Launch 批量生产
1
CE Image
2
Parts Sourcing & Risk Assess.
3
Simultaneous Engineering Activities
4
Off Tool & First Quality Assessment
5
Off Process & PA
丰田的成功取决于丰田和 各供应商的共同努力
供应商强化
4
供应商强化的任务、目的 和 基本原则
任务：
- 开发优秀供应商； - 强化供应链管理
基本原则：
一个丰田，一个声音；
目的：
- 客户满意； - 供应商满意； - 自力更生；
合作； 尊重； 简化； 标准化； 可持续； 以身作则
倾听
5
供应商强化的 项目指标 和 验证方法
2
内 容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介: 1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
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一、供应商强化
丰田的挑战和机遇
每年都有很多车型进行： 全新车型的发布：Full Model Change 现有车型的改良：Minor Model Change 要获得美国评级机构JD Power 的第一名 （保持与竞争对手在质量上的较大的领先优势）
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新产品开发 项目管理的各个阶段、里程碑和节点
4个阶段
7个里程碑
6个关键节点