丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系

丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系

日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，

强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。

日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识

支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。

很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通

过设计和制造才能发挥作用。

丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大

师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学

到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周

而复始。

丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。

本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。

一、流程

大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实

际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。

原则1：客户价值导向。

在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活

动与浪费区分开来。

这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，

而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结

果其市场份额急剧萎缩。

原则2：多种可行性方案的研讨和选择。

客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期

问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。

原则3：均衡的设计流程。

丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨

部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。

原则4：设计标准化。

在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：

设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。

流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设

施。

工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。

二、高技能员工

这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑

的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。

原则5：项目总工程师负责制。

大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展

精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技

术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。

原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。

丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但

它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将

目光聚焦于产品开发项目。

原则7：工程师的“知识体系”结构。

很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。

丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水

平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。

原则8：将供应商整合到产品开发体系中。

供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何

管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应

能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。

原则9：内部的学习和改进。

学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。

原则10：追求卓越的企业文化。

企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、

多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。

这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。

三、工具和技术

这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的

工具、沟通的工具。

原则11：技术服务于人。

很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田

认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。

原则12：目视化的沟通。

很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。丰田利用“方针管理”来设定工作的

目标，将公司的策略目标层层展开，跟进落实。这种方法同样也用在产品开发上面，它将整车的设计目标细

化为性能、重量、成本、安全等特定目标的设定。这种目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。

在此过程中，丰田用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。而非有的公司报告都是厚厚的一叠，这样的报告很难有人会去仔细阅读。

原则13：善用工具进行标准化和学习。

标准化是一切改善的基本，设计也不例外。根据这个原则，学习是一个项目接一个项目进行的，丰田有

强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表就是一个这样的工具，丰田要求每个工程师必须

就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断的更新，就其中的问题展开研讨，这样一来，设计的经验

和技术能代代传承下去，设计过程有血有肉，而非只是一张张冰冷的图纸。