丰田汽车开发生产流程
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田生产模式流程
丰田生产模式流程Toyota's production system, also known as TPS, is a manufacturing process that is focused on efficiency, quality, and continuous improvement. 丰田的生产模式，也称为TPS，是一种专注于效率、质量和持续改进的制造流程。
It is a lean production system that aims to eliminate waste and maximize value for the customer. 这是一个精益生产系统，旨在消除浪费，并最大化客户价值。
The TPS was developed by Toyota to meet the increasing demand for its vehicles after World War II. TPS是丰田在二战后为满足对其汽车不断增长的需求而开发的。
The system is based on the principles of "Just-in-Time" production and "Jidoka" (autonomation). 该系统基于“Just-in-Time”生产和“Jidoka”（自动化）的原则。
"Just-in-Time" production means that components are only produced when needed, which reduces inventory and waste. “Just-in-Time”生产意味着只有在需要时才生产零部件，这降低了库存和浪费。
"Jidoka" focuses on building quality into the production process by automatically stopping the production line when a problem is detected. “Jidoka”着重于通过在检测到问题时自动停止生产线来在生产过程中构建质量。
丰田汽车的生产方式
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个年代，企业可以在用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
图解 丰田生产方式
图解丰田生产方式丰田生产方式的体系和基本思想：丰田生产方式的目的是消除浪费和创造高质量、高收益。
在销售产品时，必须在总成本上加上利润，这就是销售价格，由此可以明白，提高利润的方式有以下三种：1.提高销售价格2.多产多卖3.降低成本丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消除七种浪费。
Step1 在经济增长无望的时代，降低成本。
Step2 丰田在其生产组织结构中彻底消除浪费。
通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高产品质量。
Step3 通常企业在降低成本时，都考虑降低制造成本，制造成本包括材料费、劳务费、经费三部分。
丰田七种浪费：以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。
1、生产过量的浪费。
2、不合格产品的浪费。
3、停工等活的浪费。
4、动作的浪费。
5、运输的浪费。
6、加工本身的浪费。
7、库存的浪费。
高收益的秘密在于生产方式的思想丰田推行“在实行量产化的同时，也坚持以人为中心的生产方式”。
从销售价格中减去成本就是利润，销售价格是由顾客决定的。
通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制：3MU的对立面就是效率，以效率高的姿势和跑法，保持一定的节奏跑的人，似乎最终取得胜利的几率较高。
制造产品也可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量，3MU就是muri（超负荷的人员或设备）、muda（浪费）、mura（不均衡）。
我们需要培养一种发现浪费的眼光。
作业效率=生产量总工时数/（作业工时数-非作业工时数）×100%。
工时数是指人×作业时间。
在经济高度增长和销售不断增长的时期，在成长的光芒下很难发现浪费，从现状来看，任何一个企业都没有富余产品，引起这种生产过剩的浪费的原因是无视顾客的需求数量，任意提高生产数量的表面效率。
表面效率的提高会引起生产过剩的浪费，结果只是增加了库存。
因为是仔细观察事物，所以要仔细看整体，否则就不能有效改善，此时，瞄准目的技术非常重要，作为清除浪费的基本思想，可以把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。
丰田汽车研发流程
丰田汽车研发流程引言：一、需求调研与分析任何一款汽车的研发都需要从顾客需求出发，丰田汽车也不例外。
在研发新车型之前，丰田汽车会进行广泛的市场调研，了解消费者的需求和偏好，收集相关数据和信息。
同时，丰田汽车还会分析竞争对手的产品，寻找市场的空白和机会。
二、概念设计与产品规划在收集和分析了市场需求之后，丰田汽车将进行概念设计和产品规划。
概念设计阶段主要包括设计团队的创意构思和草图设计，通过多次的讨论和评审，形成初步的产品概念。
产品规划阶段则是将概念转化为具体的产品方案，确定产品的定位、定价、技术参数等。
三、工程研发与设计验证在概念设计和产品规划确定之后，丰田汽车将进行工程研发和设计验证。
工程研发阶段主要包括各种技术的研究和开发，例如发动机、底盘、车身等。
设计验证阶段则是通过各种测试和实验，验证产品的性能和可靠性，以确保产品能够满足设计要求和市场需求。
四、试制与试验验证在工程研发和设计验证完成之后，丰田汽车将进行试制和试验验证。
试制阶段是将设计方案转化为实际的样车，并进行各种试验和测试。
试验验证阶段则是通过道路测试、碰撞测试、可靠性测试等，验证产品在各种情况下的性能和安全性。
五、生产准备与量产在试制和试验验证通过之后，丰田汽车将进行生产准备和量产。
生产准备阶段主要包括生产线的建设、工艺的制定、人员培训等。
量产阶段则是将试制阶段的样车转化为量产车，并进行大规模的生产。
在量产阶段，丰田汽车还会进行质量控制和过程改进，以确保产品的质量和交付时间。
六、市场推广与售后服务在产品量产之后，丰田汽车将进行市场推广和售后服务。
市场推广阶段主要包括产品宣传、广告推广、渠道建设等，以扩大产品的市场份额。
售后服务阶段则是为消费者提供售后支持和维修保养，以提高消费者的满意度和忠诚度。
七、持续改进与创新丰田汽车研发流程中最重要的一环是持续改进与创新。
丰田汽车一直以来都秉承着“持续改进”的理念，通过不断地反思和改进，提高产品质量和技术创新。
丰田汽车零部件开发流程
BY 善良的老司机
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
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丰田整车开发流程
丰田整车开发流程《丰田整车开发流程：一场严谨又有趣的汽车诞生之旅》丰田这个品牌，在汽车界那可就像是班里的学霸，每次考试（推出新车）成绩都相当不错。
而这背后，它那整车开发流程可是功不可没，且让我来说道说道。
首先呢，丰田的整车开发流程就像是建房子一样，得有个超级详细的蓝图。
不是那种大概齐的草图哦，是细致到每颗螺丝钉放在哪儿的那种。
从市场调研开始，丰田就像个八卦又贴心的朋友。
会跑到各大城市、各个角落去打听，“嘿，您想买啥样的车啊？是要空间大得像个小仓库能塞下一家人还有宠物狗呢，还是要省油省得像个超级抠门大师那样的？”收集了“民意”后，才开始规划汽车到底是走帅气酷炫风呢，还是居家实用范儿。
概念设计环节就特别好玩儿。
设计师们像是一群超级英雄，脑洞大开。
这个时候各种奇葩的草图都出来啦，有点像艺术家的涂鸦墙。
不过呢，他们可不能太放飞自我，还得结合之前市场调研的结果呀。
比如说，要是市场上大部分人想要个经济实惠的小车，总不能设计个超级豪华大游艇那样巨型又奢侈的概念车吧。
丰田在这里就像是个严格又幽默的老师，对这些奇思妙想的设计师说：“不错不错，有点想法，但咱还是得接地气呀！”然后到了工程设计阶段，工程师们可就忙得像热锅上的蚂蚁了。
他们得把那些酷炫的概念变成实实在在能跑在路上的家伙。
这就像是厨师按照配方做菜，配料一点都不能差。
汽车的性能、结构都要精雕细琢，每个零部件都得和谐相处。
我就想啊，此时丰田的工程师们一定在心里默念：“我们造的不是车，是能载人安全奔跑的伙伴啊。
”就好比一个乐队要演奏出美妙的音乐，每个乐手（零部件）都得在自己的节奏（设计参数）上才行。
试验环节就更有趣了。
丰田就像一个特别谨慎小心的探险家，车造好了之后不是直接就推向市场赚大钱。
而是在各种恶劣环境下折磨这辆车，高温的沙漠里、冰冷的雪地里、崎岖的山路上，就差没送到外太空去试试了。
这时候车就像个接受残酷训练的士兵，要经得住所有考验。
还好，丰田的车大部分都顺利“毕业”，要是车能说话，估计也会松了口气说：“可算是过了这关啦。
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程包括以下几个步骤：
1. 需求分析：根据市场需要和产品规划，确定新零部件的需求和功能。
2. 概念设计：根据需求分析的结果，进行初步的概念设计，包括设计原理、形状和布局等。
3. 详细设计：在概念设计的基础上，进行更加详细的设计，包括材料、加工工艺和结构等。
4. 验证与测试：进行零部件的模拟验证和实际测试，以确保设计的可行性和性能满足要求。
5. 制造与生产：根据验证和测试结果，确定最终的设计方案，并进行零部件的制造与生产。
6. 质量控制：在制造和生产过程中，进行质量控制，确保产品的质量符合标准和要求。
7. 上市与销售：将零部件投放市场，并进行销售和售后服务。
以上是丰田汽车零部件开发的一般流程，具体的步骤和顺序可能会根据实际情况有所调整。
丰田模式之生产准备流程(3P)
丰田模式之生产准备流程（3P）蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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课程背景简介：对于企业入职3-5年的制造、工艺、设备、质量、采购工程师甚至部分资深工程师对新产品导入流程中从产品开发到量产阶段的各个详细步骤及流程中的任务及目标，并非完整了解，从而导致新产品导入速度较慢；一些开发/导入过程中的关键步骤未考虑，导致新产品不能如期量产，甚至开发过程中出现关键质量问题，从而延长了新产品从导入到量产的周期。
本培训阐明了什么是生产准备流程，为何要做生产准备流程及如何做生产准备流程。
丰田汽车开发生产流程
目录内容页数1.概述 12.新产品的种类 23.新产品开发的组织和运营2~34.新产品开发的流程4~115.质量企划和ME活动场所11~15第2章新产品开发的概要1. 概述汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。
因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。
在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。
在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务”表2-1技术领域主要业务区分业务内容研究开发以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。
产品开发按照车辆的个别新产品计划开发号口对策新产品的生产移行之后，现有车的改良管理业务为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务*注：号口贩卖车辆的生产，及其零部件的生产。
把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。
词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样，但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。
2. 新商品的种类在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。
一般的商品，都有型号寿命这一概念。
型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。
乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。
表2-2 新产品的种类种别（）内通称内容新型号（一）为了开拓新市场，开发现在还没有的全新型号。
（例：ist’02年贩卖，wish’03年贩卖）型号改大（二）为了扩大市场需要，对现有的车种进行的，内外装设计，车身的改变，发动机构造，机能的更新。
丰田的生产流程
丰田的生产流程
丰田是全球最大的汽车制造商之一，在汽车制造方面拥有丰富的经验和技术。
为了确保生产效率和质量，丰田采用了一套完整的生产流程，并持续进行改进。
丰田的生产流程被称为“丰田生产系统”，它是一种基于“精益生产”和“持续改进”理念的生产方式。
这种生产方式旨在最大限度地减少浪费和成本，并提高效率和质量。
丰田的生产流程主要包括以下几个步骤：
1. 拉动生产系统：丰田的生产系统是基于客户需求进行生产的，也就是说，只有当顾客下订单时，丰田才开始生产汽车。
这种生产方式可以最大限度地减少库存和浪费。
2. 精益生产：丰田致力于实现“精益生产”，这意味着尽可能减少浪费和成本，提高生产效率和质量。
为此，丰田采用了许多工具和技术，如5S技术、流程图和价值流图等。
3. 持续改进：丰田认为，持续改进是生产流程中的关键步骤。
他们不断地寻找改进机会，并通过科学方法来解决问题。
为此，丰田采用了“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act），确保每个问题都被认真解决和改进。
4. 精益供应链：丰田的生产流程不仅包括汽车制造，还包括供应链管理。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，以确保零部件的准时交付和质量。
总之，丰田的生产流程是一种高效、精益和持续改进的生产方式。
通过严格控制生产流程和与供应商的紧密合作，丰田成功地生产了高质量、可靠和经济的汽车。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田公司的流程管理模式
路漫漫其悠远 2020/4/14
TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）
阶段Ⅰ（第1年）
(3)目标状态描绘
生産理想图
阶段Ⅱ（第2年）
(8)排除浪费
使流动机制徹底发挥効率 、着重排除7种浪费
阶段Ⅲ（第３年）
(10)进行新Leabharlann 実践挑战新的目标(4)整流化構想
(9)更高水准
(2)明确（揭示）現
自働化
（※3）
2-2 异常发生时能够判断
（使生产线没异常、不停止）
・目视管理 ・5S＋5定
路漫漫其悠远
现金流増大
効率化 培养人
現状打破 （每天改善）
（※1）平准化：量和種類的平均化。 （※2）JUST IN TIME，品質和产量
和時間决定成本。 （※3）浪费，指所有多余的支出。
向丰田学习什么？
工厂的目标状态（例）・・认识丰田、构想自己的将来 关于(3)
双重線部分后面説明
的整備和充分使用
着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)～(8)为展開的重点着眼点。 (9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。
路漫漫其悠远
TPS的構造
（※1）
1-1 让工序流动起来
（过程周期时间的極小化和少人化）
①按工序顺序配置 設備
②1個流 ③同期化 ④多工序持有 ⑤多能工化 ⑥站姿作業
路漫漫其悠远
向丰田学习什么？
職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例） ・・・将来構想図 关于(3)
路漫漫其悠远 流动”（防止过多生产）。計画生産 定单生産。
⑥ 换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産 設備上达到「单次切换化」；在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序 上使「1循环顺次切换化」 成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。
丰田生产方式
搬运的浪费 在制品库存浪费 制造过多、过早浪费 成品 材料
B
C
v流水化工序生产方法
材料
A
B
C
成品
29
（2）丰田的设备布置
钻床
1
丰田的U型布置
出口 入口
钻床
1 1
钻 床
2
3
钻床
磨 床
2
3
铣 床
2
3
4
鸟笼型布置
孤岛型布置
1 2
直线型布置
3
3
丰田回避的三种布置
30
3、拉动式生产
推动式生产方式与拉动式生产方式的区别
27
按平均节拍正常生产
部 件 A:〇〇〇〇 生 产 B:ΔΔΔΔ 线 节拍=40分 节拍=20分
〇Δ〇Δ〇Δ〇Δ
整车装配线
1、生产能力配置可减少50%。
2、各工序无等待现象。 平准化生产可以减少浪 费，降低成本。
3、没有中间库存。
28
2、设备布局 （1）普通生产方法与流水化生产方法的区别 v普通生产方法
1
丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战 以后死里求生中闯出路子。
由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周 期。 必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小 批量生产”来对应欧美的“大批量生产”
2
引言
1.何为丰田生产方式？ 2.丰田生产方式核心的内容是什么？
3
TPS生产实施过程全貌
C A 浪 费
作 动作 业
B
B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不 增加附加价值，但不得不作业
例：拿放工件，检验，物流等
A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等
丰田生产方式诞生的历史与过程
提高企业竞争力：通过持续改进和消除浪费，提高企业竞争力，降低成本
促进制造业转型升级：通过持续改进和消除浪费，促进制造业转型升级，提高生产效率 和质量
学院
ห้องสมุดไป่ตู้
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汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
展
PART 5
丰田生产方式的未来发展
丰田生产方式面临的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，需要不 断创新和改进生产方式
机遇：新技术的发展和应用， 如人工智能、大数据等，为丰 田生产方式带来新的发展机遇
挑战：环保和可持续发展的压 力，需要丰田生产方式更加注 重环保和可持续发展
机遇：全球化的发展趋势，为 丰田生产方式带来更多的市场 机会和合作机会
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PART 2
丰田生产方式的起源
丰田公司的成立背景
创始人： 丰田喜一 郎
成立时间 1937年
目的：生 产汽车
1945年 进入汽车 行业
1950年 推出首款 汽车产品
1959年 推出首款 国产汽车 产品
丰田生产方式产生的历史背景
20世纪50年代，日本经济高速增 长，汽车工业迅速发展
丰田汽车公司创始人丰田喜一郎 提出“丰田生产方式”的概念
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丰田汽车公司面临生产效率低下、 成本高、质量不稳定等问题
丰田生产方式旨在提高生产效率、 降低成本、提高产品质量，实现 企业可持续发展
丰田生产方式产生的历史过程
起源：二战后，日本经济萧条，丰田公司 面临困境
完善：1953年，丰田公司开始实施“看 板管理”
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
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目录
内容页数
1.概述 1
2.新产品的种类 2
3.新产品开发的组织和运营2~3
4.新产品开发的流程4~11
5.质量企划和ME活动场所11~15
作成
2005年3月10
第2章 新产品开发的概要
1. 概述
汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。
因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。
在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。
在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务”
区分 业务内容
研究开发
以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。
产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良
管理业务
为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务
把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。
词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。
安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性
驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类
在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。
一般的商品，都有型号寿命这一概念。
型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。
乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。
3，新产品开发的组织和运营
（1）．CE（Chief engineer主任技师）制度
本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。
把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。
在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。
这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。
另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）.
图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。
（2）．新产品开发体制
图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。
凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。
这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
凌志中心
第1丰田中心第2丰田中心
ECE ECE ECE
CE CE皇冠CE CE 威姿CE CE先驱设计
车身
底盘试验评价
发动机
试作
机
能
分
类车种分类
图表2-2 CE制度
图2-3 新产品开发体制
4.新产品开发的流程
4.1概要
新产品开发流程，如图2-4所示。
对于产品的开发，把适合市场需要的产品，适时地提供十分重要。
因此，希望在离极力发销时期教近的时候着手开发，但是，技术开发，生产准备，为了品质保证的评价等，一切议案很难缩短。
本公司的场合，对应开发规模，把研究开发，先行开发和车辆企划并行，另外，让产品开发中的企划，设计，试作，评价，这一循环，柔软的旋转。
和其他公司相比，能够比较短的企划，开发。
进一步，对应开发规模，设定开发的标准流程，进行开发的更新。
以构造有较大改动的L型为例（图2-5）各开发中心的CE参考市场情报，企划阶段型号的构想，作为CE的车辆印象统一起来。
从之一阶段开始，对新技术，新机构的技术成立性等必须确认的部分，通过先行试作，进行性能，品质的评价。
在这里得到的结果，再加上关联部门的提案，作为次期型号的构想，再汇合CE的构想，相关联的部门提案。
之后，在全公司会议上，提案得到承认后，作为开发指示，着手具体的开发。
设计，试作，评价等各关联部门，基于CE的构想和开发指示（指示书），进入具体的设计，评价作业。
以后，在正式试作过程中，按设计→试作→评价→设计循环进行，朝着和CE目标一致的性能向上，品质向上的方向努力。
生产安排部门，作向生产转移的阶段准备。
口号试作*是把用模具制成的零件，在工厂的生产线上进行车辆的组装，作业性及品质的确认等。
图2-4 新产品开发流程
*注号口试作：新型号车，或型号改进车的设计，试作，开发及生产准备等成后，在
号口生产前进行的工厂侧的批量生产的试作。
简称号试。
图2-5 开发标准流程
*注AS：先行试作FS：号口试作
4.2 中长期新商品战略
这是涉及到商品（车种）系列的全般的车种的新设计，型号改进，废弃等的方针。
在参考了市场动向，社会动向（法规制度等），他公司的产品计划动向等外部条件，以及公司内，关联公司的开发能力，生产准备能力，开发费用，设备投资。
生产体制，贩卖体制等内部条件，并进行大范围的调查，预测的基础上，制定的方针。
制定是在商品策划部，国内企划部，海外企划部，技术部中的技术统括部，车辆企划部等部门实行。
得到全体承认，个别车种在产品企划会议上，审议，批准，然后反映到产品企划上。
图2-6中长期商品战略流程
4．3个别新产品企划
个别新产品企划就是幸好改进等的具体的产品开发计划。
各开发中心的车辆主管CE企划立案，在产品开发部是产品企划会议，在全公司是扩大副总经理会议等会议上审议，批准后，做成开发指示书，传达到各开发主管。
（1）．公司内部各种情报报告调查分析
即使说新产品的商品价值在企划阶段决定也不过分。
因此，企划的时候必须做充分的调查分析。
情报调查分析流程，如图2－7所示
〈调查分析〉。