丰田汽车开发生产流程
丰田生产模式流程
丰田生产模式流程Toyota's production system, also known as TPS, is a manufacturing process that is focused on efficiency, quality, and continuous improvement. 丰田的生产模式，也称为TPS，是一种专注于效率、质量和持续改进的制造流程。
It is a lean production system that aims to eliminate waste and maximize value for the customer. 这是一个精益生产系统，旨在消除浪费，并最大化客户价值。
The TPS was developed by Toyota to meet the increasing demand for its vehicles after World War II. TPS是丰田在二战后为满足对其汽车不断增长的需求而开发的。
The system is based on the principles of "Just-in-Time" production and "Jidoka" (autonomation). 该系统基于“Just-in-Time”生产和“Jidoka”（自动化）的原则。
"Just-in-Time" production means that components are only produced when needed, which reduces inventory and waste. “Just-in-Time”生产意味着只有在需要时才生产零部件，这降低了库存和浪费。
"Jidoka" focuses on building quality into the production process by automatically stopping the production line when a problem is detected. “Jidoka”着重于通过在检测到问题时自动停止生产线来在生产过程中构建质量。
丰田汽车的生产方式
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个年代，企业可以在用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
丰田汽车研发流程
丰田汽车研发流程引言：一、需求调研与分析任何一款汽车的研发都需要从顾客需求出发，丰田汽车也不例外。
在研发新车型之前，丰田汽车会进行广泛的市场调研，了解消费者的需求和偏好，收集相关数据和信息。
同时，丰田汽车还会分析竞争对手的产品，寻找市场的空白和机会。
二、概念设计与产品规划在收集和分析了市场需求之后，丰田汽车将进行概念设计和产品规划。
概念设计阶段主要包括设计团队的创意构思和草图设计，通过多次的讨论和评审，形成初步的产品概念。
产品规划阶段则是将概念转化为具体的产品方案，确定产品的定位、定价、技术参数等。
三、工程研发与设计验证在概念设计和产品规划确定之后，丰田汽车将进行工程研发和设计验证。
工程研发阶段主要包括各种技术的研究和开发，例如发动机、底盘、车身等。
设计验证阶段则是通过各种测试和实验，验证产品的性能和可靠性，以确保产品能够满足设计要求和市场需求。
四、试制与试验验证在工程研发和设计验证完成之后，丰田汽车将进行试制和试验验证。
试制阶段是将设计方案转化为实际的样车，并进行各种试验和测试。
试验验证阶段则是通过道路测试、碰撞测试、可靠性测试等，验证产品在各种情况下的性能和安全性。
五、生产准备与量产在试制和试验验证通过之后，丰田汽车将进行生产准备和量产。
生产准备阶段主要包括生产线的建设、工艺的制定、人员培训等。
量产阶段则是将试制阶段的样车转化为量产车，并进行大规模的生产。
在量产阶段，丰田汽车还会进行质量控制和过程改进，以确保产品的质量和交付时间。
六、市场推广与售后服务在产品量产之后，丰田汽车将进行市场推广和售后服务。
市场推广阶段主要包括产品宣传、广告推广、渠道建设等，以扩大产品的市场份额。
售后服务阶段则是为消费者提供售后支持和维修保养，以提高消费者的满意度和忠诚度。
七、持续改进与创新丰田汽车研发流程中最重要的一环是持续改进与创新。
丰田汽车一直以来都秉承着“持续改进”的理念，通过不断地反思和改进，提高产品质量和技术创新。
丰田汽车零部件开发流程
BY 善良的老司机
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
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丰田汽车零部件开发流程
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丰田整车开发流程
丰田整车开发流程《丰田整车开发流程：一场严谨又有趣的汽车诞生之旅》丰田这个品牌，在汽车界那可就像是班里的学霸，每次考试（推出新车）成绩都相当不错。
而这背后，它那整车开发流程可是功不可没，且让我来说道说道。
首先呢，丰田的整车开发流程就像是建房子一样，得有个超级详细的蓝图。
不是那种大概齐的草图哦，是细致到每颗螺丝钉放在哪儿的那种。
从市场调研开始，丰田就像个八卦又贴心的朋友。
会跑到各大城市、各个角落去打听，“嘿，您想买啥样的车啊？是要空间大得像个小仓库能塞下一家人还有宠物狗呢，还是要省油省得像个超级抠门大师那样的？”收集了“民意”后，才开始规划汽车到底是走帅气酷炫风呢，还是居家实用范儿。
概念设计环节就特别好玩儿。
设计师们像是一群超级英雄，脑洞大开。
这个时候各种奇葩的草图都出来啦，有点像艺术家的涂鸦墙。
不过呢，他们可不能太放飞自我，还得结合之前市场调研的结果呀。
比如说，要是市场上大部分人想要个经济实惠的小车，总不能设计个超级豪华大游艇那样巨型又奢侈的概念车吧。
丰田在这里就像是个严格又幽默的老师，对这些奇思妙想的设计师说：“不错不错，有点想法，但咱还是得接地气呀！”然后到了工程设计阶段，工程师们可就忙得像热锅上的蚂蚁了。
他们得把那些酷炫的概念变成实实在在能跑在路上的家伙。
这就像是厨师按照配方做菜，配料一点都不能差。
汽车的性能、结构都要精雕细琢，每个零部件都得和谐相处。
我就想啊，此时丰田的工程师们一定在心里默念：“我们造的不是车，是能载人安全奔跑的伙伴啊。
”就好比一个乐队要演奏出美妙的音乐，每个乐手（零部件）都得在自己的节奏（设计参数）上才行。
试验环节就更有趣了。
丰田就像一个特别谨慎小心的探险家，车造好了之后不是直接就推向市场赚大钱。
而是在各种恶劣环境下折磨这辆车，高温的沙漠里、冰冷的雪地里、崎岖的山路上，就差没送到外太空去试试了。
这时候车就像个接受残酷训练的士兵，要经得住所有考验。
还好，丰田的车大部分都顺利“毕业”，要是车能说话，估计也会松了口气说：“可算是过了这关啦。
丰田生产方式理念及生产运作管理
第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。
1957年9月，丰田汽车首次出口美国。
2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。
2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。
2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。
这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。
简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。
细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。
凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。
而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。
精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。
这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。
由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程
丰田汽车零部件开发流程包括以下几个步骤：
1. 需求分析：根据市场需要和产品规划，确定新零部件的需求和功能。
2. 概念设计：根据需求分析的结果，进行初步的概念设计，包括设计原理、形状和布局等。
3. 详细设计：在概念设计的基础上，进行更加详细的设计，包括材料、加工工艺和结构等。
4. 验证与测试：进行零部件的模拟验证和实际测试，以确保设计的可行性和性能满足要求。
5. 制造与生产：根据验证和测试结果，确定最终的设计方案，并进行零部件的制造与生产。
6. 质量控制：在制造和生产过程中，进行质量控制，确保产品的质量符合标准和要求。
7. 上市与销售：将零部件投放市场，并进行销售和售后服务。
以上是丰田汽车零部件开发的一般流程，具体的步骤和顺序可能会根据实际情况有所调整。
丰田生产方式
实施做法
要活用Science SQC，理解的来应用是比较重要的，所以要整备Ｙ 研修的Case，把研修毕业者作为SQC专门的人员或是专门的顾问， 这样来资格化。让他们作为各个现场•公司的推进Leader来进行实 际的指导，能够盘旋上升的展开。
Science SQC
科学的Approach 科学的SQC 管理SQC 有体系的组织的推进 Science SQC 解决问题的攀登 技术方法
这样进行改善的组织框架的建立，对于改善而有干劲 的人的培养是最重要课题。
顾客的要求越来越高
拿精度再 高一点 的来 再便宜些
每天 我用 多少 就送 多少
顾客的要求
明年的要求 还要更高的
作业标准和标准作业的不同
标准作业和作业标准是两个完全不同的方面，其主要的不 同之处如下。
作业标准
就是所谓的进行各个作业的标准。为了生产出顾客所要求 的质量，是以作业的经济条件为目标而规定的内容。例如 切削加工时的切削条件，钻头的种类等以及加热处理时的 加热的温度与时间，还有冷却条件以及冷却液等这些方面。 在制作作业标准上是有很多方法的，作为简易的方法像左 图表中的作业标准。
IT与TQM的关连上，丰田就是「满足顾客的焦点的IT化」 和「人改善可能的IT化」「实际成绩、评估、 Process可 视的IT化」。 ● 满足顾客的焦点就是从CS到CD(Customer Delight：超 过 顾客希望的惊讶)，再进一步从车这一硬件的提供到 发 展到关于车生涯价值(Life Time Value)的软件服务。 ●改善就是在日常活动中随着反覆的进行改善与革新， 持续的进行改善。 ● 可视的IT化，因为Business Process的可视化以及信息 共 有环境中可以进行共同协作等。 同一种产品应该是许多公司都在生产，参加市场竞争的。 这样如果公司不同制作方法也是不同，所以成品的质量 方面(Q)、成本(C)、交期(D)各个公司也是有强有弱的。 即使质量好而成本过高、交期不好的话，顾客也会离去 的。QDC的综合力顾客是从各个方面来评价，竞争力弱 的公司，就自然会被淘汰。
丰田模式之生产准备流程(3P)
丰田模式之生产准备流程（3P）蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
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成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景简介：对于企业入职3-5年的制造、工艺、设备、质量、采购工程师甚至部分资深工程师对新产品导入流程中从产品开发到量产阶段的各个详细步骤及流程中的任务及目标，并非完整了解，从而导致新产品导入速度较慢；一些开发/导入过程中的关键步骤未考虑，导致新产品不能如期量产，甚至开发过程中出现关键质量问题，从而延长了新产品从导入到量产的周期。
本培训阐明了什么是生产准备流程，为何要做生产准备流程及如何做生产准备流程。
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
丰田的生产流程
丰田的生产流程
丰田是全球最大的汽车制造商之一，在汽车制造方面拥有丰富的经验和技术。
为了确保生产效率和质量，丰田采用了一套完整的生产流程，并持续进行改进。
丰田的生产流程被称为“丰田生产系统”，它是一种基于“精益生产”和“持续改进”理念的生产方式。
这种生产方式旨在最大限度地减少浪费和成本，并提高效率和质量。
丰田的生产流程主要包括以下几个步骤：
1. 拉动生产系统：丰田的生产系统是基于客户需求进行生产的，也就是说，只有当顾客下订单时，丰田才开始生产汽车。
这种生产方式可以最大限度地减少库存和浪费。
2. 精益生产：丰田致力于实现“精益生产”，这意味着尽可能减少浪费和成本，提高生产效率和质量。
为此，丰田采用了许多工具和技术，如5S技术、流程图和价值流图等。
3. 持续改进：丰田认为，持续改进是生产流程中的关键步骤。
他们不断地寻找改进机会，并通过科学方法来解决问题。
为此，丰田采用了“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act），确保每个问题都被认真解决和改进。
4. 精益供应链：丰田的生产流程不仅包括汽车制造，还包括供应链管理。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，以确保零部件的准时交付和质量。
总之，丰田的生产流程是一种高效、精益和持续改进的生产方式。
通过严格控制生产流程和与供应商的紧密合作，丰田成功地生产了高质量、可靠和经济的汽车。
丰田生产方式
搬运的浪费 在制品库存浪费 制造过多、过早浪费 成品 材料
B
C
v流水化工序生产方法
材料
A
B
C
成品
29
（2）丰田的设备布置
钻床
1
丰田的U型布置
出口 入口
钻床
1 1
钻 床
2
3
钻床
磨 床
2
3
铣 床
2
3
4
鸟笼型布置
孤岛型布置
1 2
直线型布置
3
3
丰田回避的三种布置
30
3、拉动式生产
推动式生产方式与拉动式生产方式的区别
27
按平均节拍正常生产
部 件 A:〇〇〇〇 生 产 B:ΔΔΔΔ 线 节拍=40分 节拍=20分
〇Δ〇Δ〇Δ〇Δ
整车装配线
1、生产能力配置可减少50%。
2、各工序无等待现象。 平准化生产可以减少浪 费，降低成本。
3、没有中间库存。
28
2、设备布局 （1）普通生产方法与流水化生产方法的区别 v普通生产方法
1
丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战 以后死里求生中闯出路子。
由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周 期。 必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小 批量生产”来对应欧美的“大批量生产”
2
引言
1.何为丰田生产方式？ 2.丰田生产方式核心的内容是什么？
3
TPS生产实施过程全貌
C A 浪 费
作 动作 业
B
B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不 增加附加价值，但不得不作业
例：拿放工件，检验，物流等
A 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等
专题一丰田生产方式
专题一：丰田生产方式1. 引言丰田生产方式（The Toyota Way）是指一种由日本汽车制造商丰田公司创建和发展起来的生产管理理念和方法。
该生产方式的核心思想是以客户为中心，通过不断改进和增加价值的方式来提高生产效率和质量。
丰田生产方式在汽车行业和其他制造业中被广泛应用，并被认为是一种成功的管理模式。
2. 历史背景丰田生产方式最早出现在20世纪中叶的日本汽车业。
当时，丰田公司正面临着增加生产能力和提高质量的挑战。
为了解决这些问题，丰田公司开始重新思考生产管理的方法。
他们参观了美国汽车制造商福特公司，从中吸取了不少启发。
然而，丰田公司意识到，要实现真正的质量和效率提升，需要开发一种适用于自己的生产方式。
3. 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：3.1. 持续改进丰田生产方式强调持续改进，即不断寻求提高的机会并追求改善。
这包括改进产品和流程的质量、效率和创新。
3.2. 以客户为中心丰田公司始终将客户需求和满意度置于首位。
他们通过与客户的密切合作，不断了解客户需求，为客户提供优质的产品和服务。
3.3. 价值流思维丰田生产方式倡导价值流思维，即从原材料的采购到最终产品的交付，将整个价值链条视为一个流程，并通过消除浪费和提高价值流动性来提高效率。
3.4. 尊重和培养人才丰田生产方式非常重视员工的培养和发展。
丰田公司注重为员工提供培训和发展机会，并鼓励员工参与决策和问题解决过程。
4. 核心方法丰田生产方式采用了一系列方法和工具来实现核心原则：4.1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的核心概念之一，也是其成功的重要因素之一。
精益生产的目标是消除浪费并提高价值流动。
它通过标准化工作流程、实施“5S”整理法和使用“持续改进”模型等方法来实现。
4.2. 物料拉动系统物料拉动系统是丰田生产方式的另一个重要组成部分。
它基于对客户需求的准确预测，通过限制在生产线上的物料数量，从而实现按需生产，减少库存和浪费。
丰田生产方式 pdf
丰田生产方式简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代所提出并实施的一种生产方式。
TPS以精益思想为基础，致力于提高生产效率、降低成本并提高质量。
它将人际关系、工序优化和流程管理有机地结合在一起，通过最小化浪费和提高生产灵活性来实现持续改进。
TPS的核心原则TPS的核心原则包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是指最大限度地减少浪费、提高价值流动和生产效率的管理理念。
在TPS中，每个工序以价值创造为导向，通过对流程进行精确分析，消除浪费并增加生产能力。
精益生产的目标是在不牺牲质量的前提下，实现最低的成本和最短的生产周期。
2. 节约型生产节约型生产是丰田生产方式的重要组成部分，它强调对资源的合理利用和能源的节约。
丰田通过持续改进工艺和材料使用，减少浪费和废料的产生。
此外，丰田还鼓励员工参与节约型生产的实践，通过节约用水、用电等方式降低生产成本。
3. 每个人都是问题解决者TPS鼓励每个员工成为问题解决者，通过培养员工对品质的责任感和主动性，激发员工的创造潜力。
在TPS中，员工被赋予决策的权力，并受到管理层的支持和鼓励。
丰田相信，每个人都有能力发现问题并找到解决方法，他们的创新和改进将推动整个生产系统的进步。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心价值观之一。
丰田强调从细节处不断改进并相信无止境的进步。
通过建立反馈机制和信息流通，丰田不断收集和分析各个环节的数据，并与员工合作，共同寻找问题和改进点。
持续改进的理念贯穿整个生产过程，确保质量和效率的持续提升。
TPS的核心工具为了实现丰田生产方式的核心原则，TPS采用了一系列工具和方法，以下是其中的几个核心工具：1. 流程映射流程映射是一种以图形形式描绘工作流程的方法。
通过流程映射，丰田可以清楚地了解整个生产过程，并找出其中的问题和改进点。
流程映射可以促使团队成员之间的沟通和合作，并找到改进工作流程的途径。
现在的丰田生产方式
P11
（B) JIDOUKA（自働化）＝ QUALITY in PROCESS（工序中造就质量）
P１
GOOD PRODUCT
（生产良品）
(1)Prevent from Occurring Defects（防止产生不良品） (2) Prevent from Flowing out Defects （防止不良品流入下一道工序）
・ Need to detect defects flowing out
to the next process（要找出将流入下一道工序的不良品）
Degree of （保证程度）Assurance
Assurance on Confirmation （通过确认保证）
◎
・100% Confirmation at the machine
・Mistake-Proofing Device is installed（安装了防错装置）
◎ ・Can be detected during the Processing
or Assembly process（能够在工序中发现不良）
・Autonomous + Alternative Inspection:（自检＋互检） with 100% Inspection Process（全数检查）
（同步化）
B Parts (零部件B)
P１ P２
PROCESS（工序流程） FLOW
“Kanban” Cards（“看板”卡） P9
The “Kanban” Method（“看板”方法〔I）nformation〕（信息）
・Fill-up System of “Kanban”
The Earlier Process （前工序）
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汽车开发的生产流程
目录
内容 1. 概述 2. 新产品的种类 3. 新产品开发的组织和运营 4. 新产品开发的流程 5. 质量企划和 ME 活动场所
页数 1 2 2~3 4~11 11~15
作成 2005 年 3 月 10
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第 2 章 新产品开发的概要
安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源
·低公害 ·低燃费（轻量化）
·再利用 ·低振动，低噪音
经济性
驾驶性能 信赖性·耐用性
售后服务 操作·安全性
舒适性
在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管
理业务”
表 2-1 技术领域主要业务
区分
业务内容
研究开发 产品开发
发的标准流程，进行开发的更新。
以构造有较大改动的 L 型为例（图 2-5）各开发中心的 CE 参考市场情报，企划阶段型 号的构想，作为 CE 的车辆印象统一起来。从之一阶段开始，对新技术，新机构的技术成立 性等必须确认的部分，通过先行试作，进行性能，品质的评价。在这里得到的结果，再加上
关联部门的提案，作为次期型号的构想，再汇合 CE 的构想，相关联的部门提案。之后，在 全公司会议上，提案得到承认后，作为开发指示，着手具体的开发。
乘用车的场合，通常每 4-6 年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止
车型陈旧化。 种别（）内通称 内容
表 2-2 新产品的种类
新型号（一）
为了开拓新市场，开发现在还没有的全新型号。（例：ist’02 年贩卖，wish’ 03 年贩卖）
型号改大（二）
为了扩大市场需要，对现有的车种进行的，内外装设计，车身的改变，发 动机构造，机能的更新。通常乘用车 4-6 年，商用车 6 年。
关于研究开发在 13 章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。
1
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2. 新商品的种类
在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表 2-2 的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，
成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。
认等。
CE 车辆印象 CE构想 开发提案，开发指示（指示书）
生产准备，生产
工
设
程
备
计
调
划
配
号
号
口
口
试
生
作
产
企划
设计 试作 评价
技 术 战 略
中 期 新 产 品 计
划
个 别 车 辆 企
划
设 计
试 作 设
计
试 作
试
号
验
口
评
设
价
计
先行试作，正式试作
研 究 ，现 行 技 术 开 发
图 2-4 新产品开发流程 *注 号口试作：新型号车，或型号改进车的设计，试作，开发及生产准备等成后，在
图 2-6 中长期商品战略流程
从商品企划， 贩卖部得到的 需求预测，新
产品的要望
新型号的导入计划 型号改进计划
从技术开发部 得到新技术的 动力方向，开
发能力
新开发项目计划 设计 试作能力计划
从财务部得到 财物，成本的
情报
目标生产量 目标成本
从生产技术部 得到的生产准
备能力情报
生产日程计划 模型，设备安排计划
以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产 品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。
按照车辆的个别新产品计划开发
号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良
管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务
*注 ： 号口 贩卖车辆的生产，及其零部件的生产。 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思
号口生产前进行的工厂侧的批量生产的试作。简称号试。
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开发点 开发 型L
M S SS
*注
CE 车
CE 构
辆印象 想发行
38 个月 31 个月
↑
↑
28 个月 23 个月
20 个月 16 个月
图 2-5
AS： 先行试作
开发提案 AS* 初 号
车
27 个月 25.5 个月
目标成本
调
务
争分析
查
技
技术
法规制度
动向
术
分析
研究开发成果
品质目标 新机能计划
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0
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部分改良（三）
为了强化商品力，在改大的周期内进行，内外装饰设计，性能，机能等的 部分更新，开发。通常乘用车 2 年，商用车 3 年。
改良（四）
现有车种，以对应法规制度的性能，机能的改变为主体的开发，原则上， 内外装不变
3，新产品开发的组织和运营
（1）．CE（Chief engineer 主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以 CE 制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场 评价，都对应着同一人格的 CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的 商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高 开发速度以及效率化。在 1955 年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查， 和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先 20 年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为 了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为 CE 的主管，存在 ECE （excecutive chief engineer）. 图 2-2 所示，CE 制度下的 CE 和各部门的关系。
市
场
贩卖部
市 场 调 查
顾客需 求分析
顾客的购买动机 车辆耐用年数
顾 客 的 使 用条件 商 标 选 择的 理 由 顾 客 重 视 的 品 质，特性
··· ··· ···
在企划上的反映 适应其主要的， 用途(方法，性
能，机能) 信赖性目标 （强度，耐用性）
品质保证目标 (检验条件)
重点方针策略 (样式重点)
设计 车身 底盘 试验评价 发动机 试作
凌志中心
ECE
CE
CE
车
第1丰田中心
ECE
第2丰田中心
ECE
皇冠CE CE
威姿CE CE先驱
机 能 分 类
种
分
类
图表 2-2 CE 制度
图 2-3 新产品开发体制
3
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4.新产品开发的流程
4.1 概要 新产品开发流程，如图 2-4 所示。对于产品的开发，把适合市场需要的产品，适时地提
优先机能重要 特性
贩
市场
商品的特征
卖
竞争
计划重点项目
调
情 报
分析
滞销的原因
(竞争车比较目)
查
计 划
品
重要品
质 情
质问题点
问题产生的原因
再发对策防止 (检验确认项目)
报
分析
开
开发
设计，试作，检验的能力
开发日程 （试作太数）
能力
发
分析
生 产 准备 能 力
生产准备日程 （出图时期 ）
资 料
财
价格竞
市场需求价格
（2）．新产品开发体制 图 2－3 所示，在 CE 制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属 CE，根据市场情报，技术情报等进行 新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
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综 合
中
长
期
审
商 品
议
向 个 别 新
调
战
产
整 检 讨
略
（
案
承
） 制
认
品 计 划 展
定
开
生产线暂停时间 新企划的目标和规模 新产品系列
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4．3 个别新产品企划 个别新产品企划就是幸好改进等的具体的产品开发计划。各开发中心的车辆主管 CE 企划立 案，在产品开发部是产品企划会议，在全公司是扩大副总经理会议等会议上审议，批准后， 做成开发指示书，传达到各开发主管。 （1）．公司内部各种情报报告调查分析 即使说新产品的商品价值在企划阶段决定也不过分。因此，企划的时候必须做充分的调查分 析。情报调查分析流程，如图 2－7 所示 〈调查分析〉
↑
↑
20 个月
无
13 个月
无
开发标准流程
FS： 号口试作
设计决定
18 个月 ↑
15 个月 12 个月
FS* 初 号 车
12 个月 ↑
9.5 个月 无
号试初号 车 4 个月 ↑
3.5 个月 3.5 个月
4.2 中长期新商品战略 这是涉及到商品（车种）系列的全般的车种的新设计，型号改进，废弃等的方针。在
1. 概述
汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商 品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可 欠缺的。
在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的 高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。