丰田新产品开发及项目管理ppt课件
丰田精益生产PPT
分销渠道
✓现场决不是狭义意义上的“车间”！ ✓现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 ✓现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 ✓分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
客户
管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
生产运作管理的误区：功利主义
✓ 体系论:ISO体系、精益生产JIT体系、、、 ✓ 工具论：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、
生命进化的法则——适者生存
龙
世
❖庞大的身躯—能量负担
界
❖低下的神经系统—信息反馈迟钝
的 悲
❖不适应多变的自然环境
哀
：
灭亡
当代海洋霸主、陆地霸主的 生存之道？
企 企业的生命同样遵循这个法则———
业
适应市场环境者生存
的
生
要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战
命
三种经营策略
企业使命及其实践
与
X O 机修工
全员预防保全
理解持续改进对理解日本人和西方人在管 理方法上的差异是非常重要的。
日本的持续改进是过程导向思维方式，而 西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持 续改进都是一个企业生存和发展所必需的。
✓不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、 最新生产技术）
✓注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质 变的飞跃
ムラ：不平衡、不均匀
2023/5/10
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
2024版《丰田供应链管理》PPT课件
02
丰田供应链战略规划
供应链战略制定背景
全球化趋势下的市场竞争
随着全球化的深入发展，企业面临的 市场竞争日益激烈，需要构建高效、 灵活的供应链以应对市场变化。
供应链复杂性增加
供应链涉及多个环节和参与者，协调 和管理难度加大，需要制定全面的战 略进行规划。
客户需求多样化
消费者对产品的个性化、多样化需求 不断增加，要求企业能够快速响应并 满足这些需求。
生产。
紧密合作
与供应商建立长期、紧密的合作关 系，共同降低成本、提高质量。
灵活响应
能够快速响应市场变化，调整生产 和供应链策略。
丰田供应链发展历程
01
02
03
起步阶段
20世纪50年代，丰田开始 建立自己的供应链体系， 初步形成零部件供应网络。
发展阶段
60-70年代，随着丰田汽 车产量的增加，供应链逐 渐扩展，开始与全球供应 商合作。
08
丰田供应链信息化技术 应用
信息化技术在供应链管理中的应用
实现供应链可视化
优化供应链计划
利用先进的信息技术，进行供应链网络优化、需求预 测和计划排程，提高供应链的响应速度和准确性。
通过信息技术手段，实时跟踪和监控供应链的 各个环节，提高供应链的透明度和可视化程度。
提升供应链协同能力
构建供应链协同平台，实现供应链各环节之间 的信息共享和协同作业，提高供应链的协同效 率。
采购风险防范措施
建立供应商风险评估机制，对供应商进行定期评估；同时，制定应 急计划，以应对潜在的供应中断风险。
采购合同管理
加强采购合同管理，明确双方权责，降低合同风险。
06
丰田供应链生产管理
生产计划编制与执行
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
项目管理 丰田模式
分析：从迈克尔的详细计划可见， 分析：从迈克尔的详细计划可见，所 有的目标都必须要有详细的计划， 有的目标都必须要有详细的计划，并 且一定要把目标分割成小的片段，以 且一定要把目标分割成小的片段，管理： 动态管理：计划赶不上变化
尽管已经有这么完善的计划， 尽管已经有这么完善的计划，迈克尔 仍然面临种种没有计划到的突发事件 的考验：人员增加、原定线路被堵、 的考验：人员增加、原定线路被堵、 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 在对目标坚定不移的前提下， 在对目标坚定不移的前提下，不断对 计划进行相应的调整。 计划进行相应的调整。
Page 4
丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 年陷入经营危机， 年陷入经营危机 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 年 月 2003年度《财富》公布： 年度《 年度 财富》公布：
n n n
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
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一个优秀的项目经 理需具备的素质： 理需具备的素质： 专业、冷静、自信、 专业、冷静、自信、 坚定、忍耐、智慧、 坚定、忍耐、智慧、 勇气、决心、 勇气、决心、思考 计划力、 力、计划力、组织 执行力、纳谏、 力、执行力、纳谏、 救世主胸怀。 救世主胸怀。
2006年产 年产850万辆，直接冲击通用的霸 万辆， 年产 万辆 主地位； 主地位； 2008年取代美国通用汽车公司而成为 年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
丰田的供应商管理
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– – – – 对供应商的信任非常重要； 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据 需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。 • 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。 • 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。 • 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。 • 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
已被证实的卓越执行
• 项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行 趋势。
• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。 • 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。 • 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。 • 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management) • 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。 • 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。
丰田汽车PEST分析
第7代车型 1991年6月面世
第7代花冠以“首代车型标准的创新”为理念推出，提高了开 关的易用性、采用车速感应门锁设计，通过各种精细至细微部 分的措施，加大了对新一代车型标准的开发 。
第8代车型 5月面世
第8代花冠受到了日本经济泡沫破灭后的潮流影响，为了应对成 本的提高，采取了果断措施，通过减轻重量降低了成本，进一 步提高了安全性能和环保性能
P政治
丰田创始人为丰田喜一郎于1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”， 地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。但 是现如今日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽 车生产业中有着举足轻重的作用。
丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda） （1894 11.06 - 1952 03.27 ）
E经济
买方市场经济政策的助推（中国市场）
国家出台汽车产业振兴规划
2009年１月１４日，国务院常务会议审议并原则通过了《汽车产业
调整和振兴规划》。同年２月９日，国务院批准通过了这一《规划》。
国家出台一系列的支持汽车产业发展优惠政策
取消养路费、小排量汽车购置税减半征收、汽车以旧换新补贴等
政策的实施促进了汽车产业的发展。
P政治
丰田集团简介以及其行业属性分析
Toyota group introduction and its industry attributes analysis
P政治
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在 纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的 历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工 业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二 战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术， 在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽 车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生 产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产 品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田体系学习
分析日： 2004年7月18日
分析方法 ICP发光分光分析法
３．定量结果
说明：
元素名
试料的状态
含有量（％） 标准值（％）
ND
在N定D 性分析中ND 发N现D 含有SOC有害物质铅的用左涂膜参表（考除；去的挥固发格体部部分分式的为固6体出7.部7％分示的状定态0）.性01 分析0.1
结果报告书，同时用定量分析法出示定量分析结果报告书。
附表１
注： ICP：诱导结合等离子
发光分光分析法 AAS：原子吸收分光
光度法
未达到最小值
分析方法 ・ＩＣＰ、ＡＡＳ
二苯碳酰二肼分光光度法
评价
超过最小值
不可使用
分析结果
附表２ 附表３
当非有意含有时,要小于多少数值才是合格的?
・铅、水银 六价铬＜500PPM
OK
Байду номын сангаас
・镉
＜50PPM
・500＜铅、水银 六价铬＜1000PPM ・ 50＜ 镉 ＜100PPM
高装 载率
标准化
单元化
外物流 货物捆包要点 一、基本思路
➢采用标准化容器，进行单元化包装 →实现高装载率的物流
二、捆包要点
➢货堆单元化：1、单元化 →以1.1立方米/托盘为基本单位 2、订单化 →1个货堆内只有同1个订单的部品 (不同订单不同受入口的部品不能放在同1个货堆内)
➢货堆平整化：1、表面平整 →货堆顶部不平时，用空箱将顶部填平 （作有空箱标识）
批准申请书
·TMC: 丰田汽车公司 ·GTMC:广州丰田汽车有限公司 ·TFTM: 天津丰田汽车有限公司 ·SFTM: 四川丰田汽车有限公司 ·本型: 量产用的正式模具 ·本工程:量产用的正式工序 ·W部品:焊接用部品 ·A部品:总装用部品 ·C/F:检具、测量设备 ·CV:性能确认车 ·CF1/CF2/CF3:与主机厂检讨阶段 ·1W/1A:主机厂第一次在线生产 ·1.5A:主机厂第二次在线生产之前的确认 ·2A:主机厂第二次在线生产 ·量A:主机厂量产试作确认 ·L/O:车辆下线 ·SOP:量产
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式 (1)
TOTAL・ TOTAL・TPS 工厂全体→ 工厂全体→公司所有部门 提高现场的活性化 公司内所有部门都参与 自主研究方式、全员参加 自主研究方式、 以上级针对成果 进行评价表扬为原则 导入技能认定制度 通过改善感受到工作价值
推广到生产准备、 推广到生产准备、设计等上流部门
丰田生产方式之管理借鉴
吴用成 2007年10月
目的
系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 公司管理如何借鉴丰田生产方式
内容
丰田生产方式及其发展历程 丰田生产方式体系及其内容 丰田生产方式的管理思想和管理方式 丰田生产方式的管理借鉴 我们如何学习丰田生产方式
大野耐一： 大野耐一：把超市开进车间
市场之源
售价－成本 利润 售价－成本=利润
非成本主义
TPS之源 之源
人文之源
和魂洋才—本土文化、东方文化、西方文化； 和魂洋才 本土文化、东方文化、西方文化； 本土文化 正面的日本民族精神—— 正面的日本民族精神
民族自尊、 民族自尊、精诚效忠 集体主义、 集体主义、克制律已 勤奋进取 和亲一致 “产业报国”的“丰田纲 产业报国” 领” 持之以恒的“ 小组活动 小组活动” 持之以恒的“QC小组活动”、提案制度 “持续改善”——TPS不竭的动力 持续改善” 不竭的动力 “尊重人性”为核心的人性化管理 尊重人性”
８：活动的推广 仅限于制造相关部门
TPS之源 之源
历史之源
丰田佐吉： 丰田佐吉：降低不良品比例
（发明大王、疯子佐吉） 发明大王、疯子佐吉）
“赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； 赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； ’”的思路 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 形成了今天丰田的生产思想的根基。 形成了今天丰田的生产思想的根基。 他完全掌握了福特的传送带思想， 他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车 生产中加以改造应用。 生产中加以改造应用。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是 JIT奠基人。 奠基人。 奠基人 培育了丰田重要管理方式—“现地现物” 培育了丰田重要管理方式 “现地现物”即在现场解决现志中的问题
2024年度丰田供应商管理
顺畅进行。
选择优质供应商
优先选择与丰田公司合作稳定 、信誉良好的供应商，降低交
货期风险。
引入先进技术
采用先进的生产技术和管理手 段，提高生产自动化程度，减 少人为因素对交货期的影响。
2024/2/2
18
05
丰田供应商成本管理
2024/2/2
19
经验总结与分享
丰田公司鼓励供应商之间进行经验总结与分享，通过定期的交流会、研讨会等活动，促进供应商之间的合作 与交流，共同提升质量控制水平。
14
04
丰田供应商交货期管 理
2024/2/2
15
交货期计划与协调
制定详细的交货计划
与供应商共同制定具体的交货时间表 ，明确每个阶段的任务和目标。
加强沟通与协调
共享信息与资源
通过信息共享平台，实时掌握供应商 的生产、库存和物流情况，以便及时 调整交货计划。
建立有效的沟通机制，定期与供应商 进行交货进度和问题的反馈与协调。
2024/2/2
16
交货期延误预防与处理
01
02
03
分析延误原因
对可能导致交货期延误的 因素进行深入分析，制定 相应的预防措施。
2024/2/2
在改进计划实施完成后，丰田 公司对供应商的改进成果进行 评估，以验证改进措施的有效 性和业绩提升情况。同时，将 评估结果作为下一轮供应商选 择和合作的重要参HANKS
感谢观看
2024/2/2
27
2024/2/2
快速响应与处理机制
丰田公司建立了快速响应与处理机制，一旦发现供应商存在质量问题，立即启动应急处理流程，组织相关部 门和人员进行调查、分析、处理，确保问题得到及时解决。
NPS丰田式管理
意识篇
1 .浪费的认识
1.1 钱在哪里?
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。每一个人都知 道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须 提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公 式表现出来：
（A） 售价=成本+利润 （成本主义、卖主方定价） （B） 利润=售价-成本 （售价主义） （C） 成本=售价-利润 （利润主义）
“多制程作业”.NPS的合理化方向，就是朝“多制程作业”方式来努力 .
4-2-2 作业员的技能
技法篇
换句话说：NPS作业员是以培养多能工对象，而非以训练同一工作技能 的工作速度为对象。
4-2-3 在制品流向
因此，每一批在制品都有可能在每一台机器间流动，此种流动的方式称 为“乱流方式”。制程越多，以及同一制程的机器台数越多，因其可能 的组合方式也越多，则乱流的程度也越高速度的同步化 条件五：作业员的多能工化 条件七：机器设备的小型化
条件八：生产线布置的U型化
技法篇
4-4 流线化生产的建立
（1） 不必等待机器
（2） 应该现在就做
（3） 充分利用已有的资源
比较好的经营者或许会说：“等待以后要盖新厂房或者设计新的生产线时， 再依照流线化生产线的条件及要领去做吧！”其实这种想法，仍是不够积 极的。我们必须从原有的生产设备出发，马上尝试朝流线化生产线的理想 去做才对。
NPS丰田式管理基本内容
■NPS基本内容可分为“心、技、体”三大部分
◇ “心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产 观
念有很大的不同，必须先从意识改革。 ◇ “技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才 能
表达出思想，就技法而言，可分成四个招式，第一招是 “流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是 “平稳 ◇ “化体生”产即”表，示第体四验招、是实“践超的市意化思生。产NP”S。可以当做新生产的 功 夫。
供应链案例之丰田汽车公司(ppt 31页)
供应链案例之丰田汽车公司
2.3 TPS的管理方法与精髓
• 主要思想就：在保持稳定质量的同时，能够 使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改 善提高的基础上，最大限度地降低成本业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到 1亿辆
梦之
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
供应链案例之丰田汽车公司
2
丰田汽车世界品牌值
供应链案例之丰田汽车公司
2006年
供应链案例之丰田汽车公司
• 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业 经营管理效仿的榜样
• TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓
I供应链案例之丰田汽车公司 T2.1 JIT生主方式
• 透视丰田生产方式，会发现两 位位杰出的人物：
• 丰田喜一郎——1927年完成了
“即时到位”的生产思想和方法 ， JIT的基础
（1）建立了“灵活销售体系”
• 大规模的信息系统， • 订单当天就可以传入总公司的电脑中 • 交货时间就可以减少10天以上 • 经销商的库存也减少70—80
（2）从产地到中间商，消除中间库存
• 地利—丰田公司所在地距海岸只有50公里 • 到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中
供应链案例之丰田汽车公司
• 及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以 何方式生产、搬运”。
• 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。
讲座ppt-丰田模式_图文
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ，丰田是第一，我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面，与大量生产方式下的工厂相比 ，均能减至1/2； 新产品开发周期—可减至l／2或2/3； 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1／10； 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4； 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
（员工，供应商）
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序，损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法：PDCA循环
持续改善的方法：PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状；找出存在问
题；分析产生问题的原因；找出 其中主要原因；拟订措施计划， 预计效果五个步骤。
实施(do)，执行计划。
检查(check)，执行结果与预定目 标进行对比，检查执行情况
处理（action），巩固成绩，把 成功经验纳入标注化程序，遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候，按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理，追求 一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统，或使库存达到最小的生产系统。
汽车新产品开发及项目管理课件
4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；
5. 完 成 新 产 品 的 小 批 量 试 制 和 大 批 量 试 制 ；
6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；
7. 开 发 必 要 的 检 测 计 划 ， 确 保 SOP 批 量 生 产 的 产 品 质 量 ；
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
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HVPT &
Supplier SQCS
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供
应
商
的
职
责
：
1. 研 究 并 建 立 设 计 质 量 要 求 ， 包 括 关 键 质 量 评 估 基 准 ；
2. 确 定 生 产 能 力 、 Cpk 以 及 限 度 样 品 的 评 估 基 准 ；
3. 确 定 对 分 供 应 商 的 产 品 质 量 要 求 和 评 估 基 准 ；
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供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
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内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介: