丰田-新产品开发-及项目管理
丰田公司的启示--看板管理
丰田公司的启示--看板管理丰田公司是一家以汽车制造为主的跨国公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田公司凭借其卓越的质量管理和精益生产系统在全球范围内赢得了良好的声誉。
然而，其中一个关键的成功因素是丰田公司在生产过程中采用了看板管理系统。
看板管理是一种有效的生产管理工具，它的核心思想是通过看板来实现生产过程的可视化和流程的优化。
在丰田公司的生产线上，每个工作站都配备了看板，上面标有特定的关键信息，例如产品数量、生产时间和质量要求等。
这些看板不仅仅是普通的告示牌，它们代表着整个生产系统的运行。
运用看板管理，丰田公司可以在生产过程中及时传递信息，协调工作站之间的合作，确保生产线的连贯性和效率。
看板管理的好处不仅限于生产线的流程优化，它还能够发挥以下几个关键作用：1. 实时信息传递：看板是一种直观的视觉工具，它能够提供实时的信息，使每个工作人员都能了解当前状态和需要采取的行动。
这种实时信息传递可以帮助员工及时调整工作重点，确保任务按时完成。
2. 分工协作：通过看板管理，丰田公司能够明确每个工作站的任务和责任，实现分工协作。
每个员工都能够清楚地知道自己的工作职责，以及与其他工作站的工作的关系。
这样，生产过程中的各个环节都能够紧密配合，从而提高整体效率。
3. 异常检测和问题解决：在生产过程中，如果出现异常情况或问题，丰田公司通过看板管理可以及时发现并解决。
看板上的信息可以直接反映问题的发生，让员工能够迅速采取措施进行处理，避免问题扩大。
综上所述，看板管理是丰田公司成功的重要组成部分。
它帮助丰田公司实现了生产过程的可视化和优化，提高了生产效率和质量。
通过看板管理，丰田公司得以有效地协调各个工作站之间的合作，及时传递信息，并且能够快速检测和解决问题。
其他企业可以借鉴丰田公司的看板管理经验，提升生产管理水平，实现更高效的运作和更好的业绩。
继续写相关内容：4. 库存控制：看板管理有助于丰田公司有效控制库存。
每个工作站的看板上都标示着需要的物料数量和时间，当这些物料使用完毕时，相关工作站会反馈给前一站以保证物资的及时补给。
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
丰田精益生产管理方案.doc
丰田精益生产管理7丰田精益生产管理（广汽丰田汽车生产线参观+精益专家点评及专题课程）---------------中国独一无二的精益生产学习模式有关企业（公司）：“精益生产”是由美国生产管理专家长期研究日本丰田汽车的生产管理而总结出来的一种生产方式,是当今世界上最为先进的生产方式; 企业通过持续的管理和现场的改善，杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率方面的综合竞争力。
广汽丰田自2004年9月成立以来，以其高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉业界内外，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他行业现场管理的楷模。
为此广东博深咨询有限公司将于8月24-25日举办第十六期《精益生产培训及丰田企业考察》学习交流会，前往广汽丰田汽车有限公司参观考察，并与丰田汽车相关领导展开深入交流，资深精益专家全程点评、并设针对性的课程，本期的学习主题为：丰田精益生产管理。
现将有关事项通知如下：一、企业背景广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。
广州丰田工厂位于广州南沙区，以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万㎡）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。
广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。
在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍李老师：企业生产专家，精益生产专业顾问。
我国著名的核化学专家，曾参与我国第一颗原子的设计，并亲临第一颗原子弹试验现场，多次受到周恩来等老一辈国家领导人的接见；具有多年的管理顾问及培训经验，为众多企业实施过：精益生产-六西格玛管理培训及精益生产管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。
丰田企业管理文化
《企业管理概论》课程论文题目对于丰田企业管理若干问题的思考学院医学院专业药学班级药学121学号************学生姓名赵晴晴对于丰田企业管理若干问题的思考摘要：丰田汽车公司是当今全球十大汽车公司之一，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。
那时，距离它成立才只有短短的75年时间。
究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本文主要从其内部的企业核心竞争力和能力分析以及战略规划三个方面做了简要分析了丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。
且通过对丰田公司的企业管理与中国汽车行业现状的对比反思，来探求更好的企业发展之路。
关键词：核心竞争力、内部能力分析、战略规划一、丰田公司简介丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。
早TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。
特别在汽车销量上，位列世界第一名。
在2006-2007财年，丰田盈利1370亿美元，而其主要竞争对手福特和通用2006年分别亏损126.1亿美元和19.7亿美元。
按2007年5月10日的市值计算，丰田市值是1867.1亿美元，是号称“底特律三巨头”通用、福特和戴勒姆克莱斯勒市值总和的1.5倍多，可见丰田汽车公司的强大实力。
二、丰田核心竞争力（一）生产管理模式丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。
丰田“杜绝浪费”的理念认为商品是售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；（2）自动化。
丰田公司生产运作方式的两大支柱之一自动化
姓名：张盛林班级：10级移动商务2班学号：2最重要的是第四章：项目管理印象最深刻第四章：项目管理原因：一个项目管理包括时间要素、成本要素、资源要素、质量要素。
在这一章，我可以通过较为系统且通俗易懂的文字来了解一个项目管理所包含的的那些要素，以及他们之间的关系。
同时也可以通过网络计划技术来安排一个项目的具体时间安排以及操作流程安排，这个很具有实践意义。
总之，项目管理这一章让我学到了我想要的东西。
中文摘要众所周知,丰田生产方式诞生于汽车制造企业,理所当然地对汽车制造企业有直接的指导性意义,但是,该生产方式所具有的观念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西。
因此，丰田生产方式必然对一般制造业乃至所有工业企业具有不可估量的指导性作用。
在竞争全球化的今天,借鉴、推广和应用丰田生产方式可完善珠三角地区制造业的基础管理, 增强珠三角地区的竞争力,具有重要的意义。
本文选取丰田生产运作方式两大支柱之一“自働化”来进行分析和得到对珠三角地区制造业的启示。
关键词: 自働化，产品质量，标准作业1.自动化与自働化自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
通俗地讲,自动化就是用机器代替人工。
在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作。
但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力, 也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量不合格制品。
显然,这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是自动化的另一个含义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自働化”,或“具有人类判断力的自働化”。
①丰田公司的自働化不仅仅包括“用机器代替人工”的技术,它更是一种发现并且纠正异常的技术。
确切地说,丰田的自働化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田的自働化与质量管理、制止过量生产有着密切的联系。
(丰田模式)降低成本教学文案
(丰田模式)降低成本降低成本（参考丰田）广汽部件第一章成本管理 (4)1) 成本降低和丰田生产方式 (4)2) 减低成本是满足客户的一环 (5)3) 成本策划和目标成本 (6)4) 成本主义和非成本主义 (6)5) 总成本降低活动之一 (8)6) 总成本降低活动之二 (10)7) 与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN (12)第二章开发.设计 (14)8) 编辑设计 (14)9) 因设计失误而造成成本的增加 (14)10) 利于降低成本的设计的推进方法 (16)第三章生产体制 (19)11) 5S是工厂管理的基础 (19)12) 从环境清扫向清扫点检 (22)13) 均衡化制作生产计划 (22)14) 库存产生浪费 (23)15) 依靠自己的双手修理机械、设备 (24)16) 节能活动 (25)第四章制造 (26)17) 生产能力提升的真正意思 (26)18) 单件流 (28)19) 动作经济的原则 (29)20) 现场的浪费排除之一 (32)21) 现场的浪费排除之二 (34)22) 减少那些“走过去拿的作业”“搬运作业”“寻找作业” (36)23) 看得见的管理及其工具 (37)24) 工程配置 (40)25) 依靠小组生产方式（cell）瞄准自我完结 (43)26) 从操作多台到操作多工序 (45)27) 首先是作业改善，设备的改善位居其次 (46)28) 生产线上的平衡改善 (48)29) 缩短切换准备时间 (49)30) 关于保证品质的思考 (51)31) 全数检查的合理化 (53)第一章成本管理1) 成本降低和丰田生产方式在制造现场，追求的是“以更快的速度、更低的成本制造更高品质的产品”。
“利润决定于成本的消减”“成本的降低决定于在制造的各个方面追究成本的降低”，我们应该把这些时常挂在嘴上的话，切实执行到工作中去。
丰田生产方式（简称TPS）所努力实现的就是根据彻底地排除浪费的思想，追求制造的合理性，即不断推进如何减少工时，提高生产能力等一连串的活动。
项目管理 丰田模式
分析：从迈克尔的详细计划可见， 分析：从迈克尔的详细计划可见，所 有的目标都必须要有详细的计划， 有的目标都必须要有详细的计划，并 且一定要把目标分割成小的片段，以 且一定要把目标分割成小的片段，管理： 动态管理：计划赶不上变化
尽管已经有这么完善的计划， 尽管已经有这么完善的计划，迈克尔 仍然面临种种没有计划到的突发事件 的考验：人员增加、原定线路被堵、 的考验：人员增加、原定线路被堵、 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静， 在对目标坚定不移的前提下， 在对目标坚定不移的前提下，不断对 计划进行相应的调整。 计划进行相应的调整。
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丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 年陷入经营危机， 年陷入经营危机 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 年 月 2003年度《财富》公布： 年度《 年度 财富》公布：
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丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
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一个优秀的项目经 理需具备的素质： 理需具备的素质： 专业、冷静、自信、 专业、冷静、自信、 坚定、忍耐、智慧、 坚定、忍耐、智慧、 勇气、决心、 勇气、决心、思考 计划力、 力、计划力、组织 执行力、纳谏、 力、执行力、纳谏、 救世主胸怀。 救世主胸怀。
2006年产 年产850万辆，直接冲击通用的霸 万辆， 年产 万辆 主地位； 主地位； 2008年取代美国通用汽车公司而成为 年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
丰田的供应商管理
– 这个网络帮助所有成员传播积累的知识。
丰田在发展供应商网络上的投入
• 供应商网络成功的关键要素
– – – – 对供应商的信任非常重要； 丰田会公开、共享明显对供应商有帮助的信息； 公开的信息是没有知识产权的，便于广泛传播； 举办各种管理主题论坛(质量、成本、安全等)，内容由供应商根据 需要选择； – 相互影响的供应商会组成小组。
• 首席项目工程师经常还身处另一个项目团队，被另一个首 席项目工程师管理。 • 此人须具备至少20年在丰田工作的经验。 • 一个项目通常有一名首席项目工程师(Corolla这样的项目 可能有2名)。 • 全公司有60－70首席新项目工程师－除了一个都在日本。 • 这些首席项目工程师汇报给Managing Officer，而 Managing Officer汇报给首席设计官(Chief Designing Officer)。
已被证实的卓越执行
• 项目(汽车改款)－比竞争对手快40％。
– 40个月之前，概念设计完成； – 36个月之前，标准确定； – 20－24个月之前，具体设计(风格)确定，以便紧跟最新的流行 趋势。
• 首席项目工程师对项目整体负责。他是决定车里会有什么 的人。 • 消费者研究数据和信息很重要，但是汽车开发也受到此人 激情和偏爱的影响。 • 定价、销售目标、预测由市场部决定。(预测并不是十分 准确，采购实际下订单时需要根据自己的经验和市场趋势 加以调整)
• 每年丰田会传达明确的期望给供应商。这些期望会被转化 为明确的行动计划。 • 供应商评价体系称为QCDDM(质量quality，成本cost，开 发development，交付delivery，管理management) • 评价采用定量方式(但暂时没有详细资料说明是如何定量 的)。所有评价要素都能得到100％的供应商将成为首选供 应商。 • 所有供应商每年会集中开一次大会，期望者当着所有其他 供应商的面获得(首选供应商)表彰。这激励他们未来持续 不断的努力。
丰田汽车产品开发体系
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务，如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2.2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始，到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行。
3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3.1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表1注（1）：是指发动机、驱动部分、ECU。
3.2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时，按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时，拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划，提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2.2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始，L/O结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3.2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入，再重新评估。
4.标准开发流程4.1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明。
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式 (1)
TOTAL・ TOTAL・TPS 工厂全体→ 工厂全体→公司所有部门 提高现场的活性化 公司内所有部门都参与 自主研究方式、全员参加 自主研究方式、 以上级针对成果 进行评价表扬为原则 导入技能认定制度 通过改善感受到工作价值
推广到生产准备、 推广到生产准备、设计等上流部门
丰田生产方式之管理借鉴
吴用成 2007年10月
目的
系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 公司管理如何借鉴丰田生产方式
内容
丰田生产方式及其发展历程 丰田生产方式体系及其内容 丰田生产方式的管理思想和管理方式 丰田生产方式的管理借鉴 我们如何学习丰田生产方式
大野耐一： 大野耐一：把超市开进车间
市场之源
售价－成本 利润 售价－成本=利润
非成本主义
TPS之源 之源
人文之源
和魂洋才—本土文化、东方文化、西方文化； 和魂洋才 本土文化、东方文化、西方文化； 本土文化 正面的日本民族精神—— 正面的日本民族精神
民族自尊、 民族自尊、精诚效忠 集体主义、 集体主义、克制律已 勤奋进取 和亲一致 “产业报国”的“丰田纲 产业报国” 领” 持之以恒的“ 小组活动 小组活动” 持之以恒的“QC小组活动”、提案制度 “持续改善”——TPS不竭的动力 持续改善” 不竭的动力 “尊重人性”为核心的人性化管理 尊重人性”
８：活动的推广 仅限于制造相关部门
TPS之源 之源
历史之源
丰田佐吉： 丰田佐吉：降低不良品比例
（发明大王、疯子佐吉） 发明大王、疯子佐吉）
“赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； 赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； ’”的思路 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 形成了今天丰田的生产思想的根基。 形成了今天丰田的生产思想的根基。 他完全掌握了福特的传送带思想， 他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车 生产中加以改造应用。 生产中加以改造应用。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是 JIT奠基人。 奠基人。 奠基人 培育了丰田重要管理方式—“现地现物” 培育了丰田重要管理方式 “现地现物”即在现场解决现志中的问题
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示【摘要】当前的经济危机下,全球的制造业企业都面临着前所未有的挑战。
如何迅速摆脱困境,度过危机是企业家们共同关注的课题。
在现实严峻的今天,深入了解和研究丰田的全要素创新管理模式,对我国制造业企业竞争力的全面提升有着重大意义。
【关键词】全要素创新管理模式丰田汽车公司经济危机制造业一、丰田的全要素创新管理模式分析1、战略创新在丰田的初创阶段,主要是进行技术和资金的积累,整个初创阶段公司发展缓慢。
第二次世界大战以后丰田公司曾一度面临破产,这个时候公司的战略目标是重振旗鼓。
丰田制定了重建计划,几经投资,1959年建成了拥有当时最新设备的,日本第一个大批量生产小轿车的专业厂——元町工厂。
60年代丰田加快了发展步伐,多次进行了大量的设备投资,1966—1970年设备投资总和达3114亿日元,先后建成了四个现代化轿车厂和汽车部件厂,同时,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,通过引进欧美技术,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,大大提高了工厂生产效率。
20世纪70年代开始,丰田进入飞速发展的黄金期。
从70年到80年代初,是丰田的质量效益发展阶段。
在这一阶段,丰田的战略目标定位在争夺日本国内第一。
1971—1978年,丰田接连进行了几次更大规模的设备投资,总额达7304亿日元。
1972—1976年,仅仅四年时间就生产了1000万辆汽车,平均年产汽车达200多万辆,在日本的11家大公司中,丰田公司的产量和销售总量连年稳居首位。
而其获取的利润总额,多年来在日本前50家大公司中,大多占据首位。
截至1977年6月份,纯利额达1167亿日元,创造了“日本企业决算史上的最好成绩”。
1978年6月起,丰田公司就已成为日本企业史上空前的“无债经营”企业。
进入20世纪80年代,丰田汽车公司意识到像以前那样在日本国内自我成长已无法满足公司的发展要求及市场竞争的压力。
丰田用语解释说明
大日程词语的解释说明1、大日程：是指进行新产品开发、推进生产制造准备时，标有公司里各相关部门所实施项目和日期的表，是在有董事出席的新车推进会议上承认的有权威的日程。
因而，相关部门不可因各自的情况而随便改变日程，所有相关部门按此日程推进各项工作，并且全公司的新车推进会议也都按此大日程进行开展和管理。
2、里程碑：确认大日程里大进度的检查时间点，或在绘制设计图纸时，在各图纸阶段或时间段编入必要条件的目标数量结果。
前者由新进部在公司内提案，后者由设计、生计管、制造部共同提出并进行确认。
3、SE图：Simultaneous Engineering的缩写，直译为同步工程图纸，及由设计者进行设计后，用来给生产厂家进行核实其可行性及进行厂家报价过程的图纸；4、现图：近似于正式图，在经过设计管理部的编号确认后，形成正式图，进行发行。
5、正式图：设计部的各种讨论结束以后，按此图纸开始制作量产的模具、设备、工序，其后是保证针对设计变更的费用的图纸。
图纸产生的流程如下：CE构想→设计构想→构造计划图→SE图→现图→正式图6、CV性确车：性能确认车的缩写，为确认能否确保性能，是否满足技术部虚拟试作等绘制成的图纸，并按照图纸要求而事先制作的车辆。
7、1S，2S：S是试作的首字母，指1次试作、2次试作。
近来虚拟试作增多，实际制作试作车的情况变少，特别是2次试作车都以虚拟为主。
8、1A，2A：A是assembly的首字母，指1次试作、2次试作车辆的总装工序。
9、1P、2P：P是press的首字母，是指1次试作、2次试作车辆所用到的冲压零部件。
10、1R、2R：R是resin的首字母，是指1次试作、2次试作车辆所用到的树脂成型的零部件。
11、1T、2T：T是涂装的首字母，是指1次试作、2次试作车辆所用到的涂装零部件。
12、1M、2M：M是machining的首字母，是指1次试作、2次试作车辆所用到的机械加工的零部件。
13、1W、2W：W是welding的首字母，指对1次试作、2次试作的车辆的车身板进行焊接制造车身的工序。
Lean思想在项目管理中的应用价值
。
02 人力浪费
人员分配不合理、技能与 岗位不匹配等，导致人力 浪费。
04 沟通浪费
信息传递不及时、沟通不
顺畅等，造成沟通浪费。
Lean思想在项目管理中的应用
消除资源浪费
通过优化工作流程、 合理分配资源等措施 ，减少资源浪费。
提高工作效率
采用精益管理方法， 提高工作效率，减少 不必要的工作量。
持续改进与迭代优化
持续改进
在项目实施过程中，定期进行价值流分析，发现新的改进点，持续改进项目管理流程。
迭代优化
通过不断迭代开发，逐步完善项目成果，提高项目质量，以满足客户需求。同时，在迭代过程 中不断优化项目管理流程，实现项目管理的持续改进。
Lean思想在项目管理中的优
04
势
提高项目效率
减少浪费
提升客户满意度
高质量的项目交付，提升 客户满意度和忠诚度。
培养人才
鼓励员工持续学习、提升 技能，培养更多具备精益 管理能力的项目管理人才 。
Lean思想在项目管理中的实
03
践
价值流分析
01
确定项目目标与价值
通过分析项目价值流，确定项目的核心目标及实 现的价值，确保项目团队对项目目标有明确的认
识。 02
通过消除无效的、低价值 的活动，能够显著提高项 目效率。
提升资源利用
通过合理分配和利用资源 ，能够提高项目效率。
优化流程
通过持续改进项目管理流 程，能够提高项目效率。
降低项目成本
减少浪费
通过消除无效的、低价值的活动，能够降低 项目成本。
提高资源利用
通过提高资源利用效率，能够降低项目成本 。
优化项目范围
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汽车行业APQP与PPAP介绍
反馈和纠正措施
项目批准
开发计划批准 样件
试生产
量产
PPAP 生产
过程绩效
有效性 = 达成已策划的结果 顾客满意
效率 = 基于现有的资源以达成结果 组织满意
一、ISO/TS16949简介
顾客导向过程
过程绩效
有效性指标
效率指标
顾客要求的识别和 --开发项目建议采纳率 --新产品开发产值率
确定
--项目报价成功率
--市场占有率
产品质量先期策划 批量生产 交付
--新项目节点按时完成 率 --生产计划完成率
（产品质量先期策划）的英文简称。 A ( Advanced ) 先期的 P ( Product ) 产品 Q ( Quality ) 质量 P ( Planning ) 策划
二、汽车行业APQP和PPAP
➢ 概念
• APQP是项目管理方法在产品开发过程中的 应用；
• “先期”是指从概念开发到产品和过程确认；
ISO9001:2000要求
134个必须
一、ISO/TS16949简介
ISO9001:2000 中134项“必须”做到的基础上，增加汽车 行业特殊要求143项“必须”做到。 ISO/TS16949中277项“必须”做到
如：-- “必须”确定指定和控制特殊特性（实施中是指建立书面 的特殊特性清单和控制计划） -- “必须”指定顾客代表，参与到开发、生产、改进阶段。（实 施中是APQP过程有顾客的声音）
一、ISO/TS16949简介
关于顾客特殊要求 ---- 核心工具
• 各公司间不能等效使用的工具： ——产品策划：APQP（GM、Ford、D.C)、