分层分类的战略性人力资源管理模式

分层分类的战略性人力资源管理模式
分类：人力资源治理专栏标签：聘请战略性人力资源治理企业核心教
育
李洪涛
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。

而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。

在以后市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被职员认可；二是人才的合理使用并被“激活”。

对此，构建一套战略性人力资源治理体系，是建设公司科学的经营治理体制的核心和基础。

重构公司战略性人力资源治理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的治理，并以此构建企业战略性人力资源治理体系。

战略性人力资源治理的动身点和归宿都在于打造企业以后的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锤炼出一支具有核心竞争力的职员队伍。

企业战略性人力资源管明白得决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的治理，核心是价值链治理，成败在于鼓舞机制和沟通机制。

如图所示：
从战略性人力资源治理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，能够说，鼓舞的依据是价值评判，鼓舞的手段是价值分配，而鼓舞的目的在于使企业价值的制造者发挥主动性和制造力，从而为企业制造更多的利益。

另一方面，价值评判和分配本身确实是沟通机制的具体化形式。

因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的鼓舞机制和沟通机制，从而推动企业各层级职员为企业制造更多的价值。

如何对企业人力资源进行分层分类
我们能够看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。

核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的差不多要素。

作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。

针对这一专门的战略性资源必须进行分层分类的科学治理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对职员的培训和潜能的开发，建立有效的鼓舞机制，才能充分发挥其制造性和主观能动性，从而谋求企业与职员个人的共同进展。

与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们能够用“价值性”和“唯独性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。

第一有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。

参见下图表：
因此，我们能够把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。

在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
1、衡量现时期人力资源的价值，依旧衡量远期的人力资源价值，或者采纳贴现的方式将两者结合起来。

2、企业的各个部门对企业的价值奉献我们如何衡量，我们明白每个企业都有自己的专门性，因此在价值衡量上也各不相同，专门是关于治理部门专门难科学界定其价值。

3、部门内也将职务进行分类，加以评判，确定其性质，这一点能够采纳职位评判的方式进行。

4、为了确定人力资源的唯独性，我们要进行劳动力市场供求调查，能够确定现有人才的唯独性，这专门容易操作。

但针关于潜在人才的唯独性我们要建立一套系统的评估方法。

5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。

分层分类的战略性人力资源治理模式(续）(2009-02-26 08:48:06)
标签：聘请战略性人力资源治理kpi教育分类：人力资源治理专栏如何构建分层分类的人力资源治理体系
组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源治理体系第一要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。

其差不多目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，关于在治理职能上有交叉或内部治理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源治理等方面的功能或部门。

但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

1、战略性人力资源治理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺
公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。

从垂直分层上看：应考虑“战略层—治理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

2、战略性人力资源治理的定位——对企业长期进展战略的系统规划
它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种坚持和辅助型的治理职能上升为一种具有战略意义的治理职能。

以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的进展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

公司的价值制造主体，是公司的领导层和核心业务类职员。

价值制造主体的猎取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为以后的企业生产经营活动预先预备人力，连续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和推测。

3、战略性人力资源治理的价值评判体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标治理
建立符合企业战略性人力资源治理要求的职员业绩评判系统，是当前企业人力资源治理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动职员积极性的重要内容。

分层分类的绩效评判系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类治理。

从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培养、制度执行情形、经营单位的组织建设、人才治理、客户资源治理等要素动身设计可量化指标。

总体思路为配合KPI目标治理的“分层分类”的考核体系：
4、战略性人力资源治理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬治理
有效的薪酬制度是吸引、留住、鼓舞高素养人才的必要条件。

战略性人力资源治理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要表达分层分类的原则，其薪酬治理模式所遵循的差不多思路：
1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。

即要站在企业战略、组织和整个人力资源治理系统的高度来摸索薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,期望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、鼓舞这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

2、必须围绕“价值制造——价值要素的分析——价值要素评判——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁制造了公司的价值，哪些要素参与了价值的制造，如何来评判不同要素和不同的人在价值制造中的奉献，谁是价值制造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。

价值链的引导过程中组织对职员的期望，即对职员行为的“要约”专门重要，应该通过合理的薪酬结构来表达。

5、战略性人力资源治理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织
现代企业战略性人力资源治理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。

构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，依照企业进展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使职员不断更新观念，优化知识结构，提高综合素养。

加强中高级治理人员的培养，努力造就一批既熟知市场运作规则，又能准确把握国内外行业进展趋势，具有国际化水准的专业治理人才队伍。

同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的职员培训活动，逐步建设高素养的职员队伍。

6、战略性人力资源治理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工治理
战略性人力资源治理要求企业打破人才流淌中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。

因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的职员即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力(职员)与其它生产要素的有机结合。

能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。

公司按照公平、公平、公布、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。

通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公布竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务进展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。

同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

总之，公司能否在日趋猛烈的国际国内竞争中争得一席之地，专门大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营治理需要的战略性人力资源治理新体制。