国内四大体育运动品牌的五力分析

08年，匹克开始着手对上游超纤生产供应商进行 整合,准备从现有的10多家供应商中,选出3家企业 作为深度战略合作伙伴。过去,这些企业大多是为 耐克和阿迪达斯供货,资源基本都被这两家大公司 垄断,让它们与匹克合作几乎是不可能的,早就做 好整合准备的匹克一直没有合适的机会。金融危 机提供了契机。从08年开始,国际市场需求下降, 这些供应商的订单也随之大幅减少,“这正是匹克 切入的好时机”,在整合超纤供应商之后,匹克还 将对鞋面、鞋底等供应商进行整合,形成以匹克为 中心的高效产业链。提高自己的议价能力。
因此李宁选择了定位在综合体育专业装备的中高端市场，以向高端市 场延伸为目标。 安踏追寻的是中国运动品牌一线品牌，定位为中档国有品牌。品牌对 中低端市场的大众消费群有一定的品牌效应 。 匹克产品定位是以专业、舒适、耐磨的专业篮球装备为主导，引导休 闲时尚鞋服潮流。倡导不断战胜自我、挑战极限的进取精神，崇尚执 著为理想和目标奋斗，勇夺第一的人生境界。力争做专业篮球装备第 一品牌，在行业内扮演篮球运动装备专家的角色。 运动+时尚=361°，以运动的名义卖时尚。为了加强个性化，361°定 位自己为“运动武装”，一个运动时尚化时代的名词，令361°一下 子在众多运动产品品牌中跳了出来。
德尔惠等“晋江产”品牌近年来也纷纷加入到运动鞋竞争 行列中，他们也致力于品牌形象的树立，从而提升品牌的 附加值。但是，由于先天性的缺陷，这些公司的实力还不 能够跟上层的品牌展开全方位的正面竞争。处于这一层次 的品牌众多，并且同质化比较严重，在产品的品质、款式 设计上相似，品牌定位和推广方式雷同，另外，这些厂家 仅仅生产鞋类，没有其他体育用品。
购买者的议价能力
运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加 敏感。大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购 买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。其次，本身 行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服 装行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购 买。 业内竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上 增强了顾客的议价能力。体育服装的购买包括零售和大宗 团购。零售顾客一般对价格不敏感，无需讨价还价。但是 对于大宗团购的顾客来说，他们对价格比较敏感，议价能 力更强。 李宁、安踏、361°、匹克等相对于其它国内品牌的 高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是 其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。
结论
根据以上分析，我们可以看到，目前 国内四大体育与用品公司都有各自的 定位。要想在竞争愈来愈激烈的市场 中拔得头筹，须实施差异化竞争策略， 形成自己的具有竞争力的品牌。从而 真正走向国际。
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新进入者的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能力
波特 五力
替代品的威胁
行业内竞争对手
新进入者的威胁
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者 大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地 位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有 率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另 一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本 升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运 动品牌阿迪、耐克等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏 障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品 牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
中国四大体育用品公司的五力 分析
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手 合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司 继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目 标冲刺 1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经 过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体 育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡 献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。 三六一度国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体 的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等， 下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、 三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中 国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。 匹克是福建匹克集团有限公司旗下品牌，福建匹克集团有限公司是一家 集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团， 已经具有17年的专业制造与销售经验。集团现年产值近10亿元人民币， 主导产品匹克牌专业运动鞋服，在全国拥有近2000个专卖店，出口业务 遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲、澳洲五大洲。
行业内的竞争对手
耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。 它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世 界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发 设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背， 所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。 李宁、安踏占据了市场的中高端。李宁公司通过近几年的 品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都 比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。安踏自1999年 以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设 和产品的开发。 双星凭借其品牌久远的影响以及其集团公司的强大，牢牢 地占据了中低端市场、特别是低端市场。
供应商的议价能力
供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质 的。20世纪80年代中后期开始，阿迪、耐克率先把制造环节外包给很 多亚洲国家。外包使阿迪、耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那 里得到大量折扣。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主 要精力集中到核心策略、市场营销和研发上。 为知名品牌进行代工生产的企业百度文库知名品牌OEM合同是它们生存 发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包 的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订 单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 从08年开始，安踏有计划的降低自产比例，鞋和服装目前是50% 和9%。除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，公司通过携 手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式，组织起灵活的大规模生 产能力，形成了“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。
替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品 差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌 的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创 新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收 集的对象，难以仿制和替代。 在低端体育用品市场发展越来越成熟，品牌性竞争 十分激烈，销售渠道建设较稳定，对体育服装的发展造成 了一定的冲击。，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别， 因而产品替代性较高。