项目人力资源管理

项目团队的管理与控制
•绩效信息收集的目的和意义
绩效考评的基础 及时发现和解决冲突 为管理和控制决策提供支持
• 团队绩效收集的方法 报告与报表收集 会议与对话收集 现场观察和记录 非正式组织沟通
团队绩效信息的收集
项目团队的管理与控制
项目团队的考评的定义， 考评的作用，原则，内容
考评的概念
绩效考评的程序，考评的 方法
Technical writers Database analysts
项目组织的岗位与工作分析
要素
问卷 文献 面谈
分析方法
现场观察 关键事件
分析结果 分析过程
工作说明与描述 准备阶段 调查阶段 What When
各岗位的条件与要求 分析阶段 终结阶段 Where Who
基本概念
项目组织的岗位的工作设计
项目组织中岗位的工作设计是指为了有效地实现项目目标 和满足项目工作者的个人需求而开展的一种有关项目工作 内容，工作职责和工作关系的设计工作
• 工作内容 工作职责 工作关系
工作设计的概念
•工作绩效 工作者的反映 反馈
工作设计的方法 工作设计的原 则
• 专业导向 职能导向 其他项目工作设计方法
• 平衡性 合理性 高效性 突出性
项目人力资源管理
成员获得与配备
候选人信息， 选拔，录用和评估 团队成员的配备.
管理与控制
绩效信息收集 绩效考评与激励 冲突及处理 团队问题解决
项目人力资源规划与组织设计
设计依据
设计方法
设计结果
重要性
项目人力资源规划与组织设计是项目人力资源管理 的首要任务，它包括分析，明确以及分配项目组织 的角色和职责，确定和安排项目团队成员之间的报 告关系，制订项目人员配备管理计划等一系列的工 作。
在项目实施过程中会产生许多问题，解决这些问题也是 项目团队建设和发展的一项重要工作。
判断是否解决 判断是否解决 判断是否解决
行动方案和计划 行动方案和计划 行动方案和计划 问题产生的原因
解决的程序
工作计划安排 工作计划安排 具体解决方案 具体解决方案
根本原因和要素
问题解决
问题解决的结果 对问题描述与说明
项目经理可以全权负责。 项目型组织的目标单一。 避免多重领导、项目经理是项目的真 正、唯一的领导者。 全部资源完全为该项目服务。 组织结构简单，提高了沟通效率，同 时也加快了决策速度。
项目型组织结构的缺点 资源不能共享，造成一定程度的资源 浪费。 公司的宏观政策、方针很难做到完全、 真正的贯彻实施，可能会影响公司的长 远发展。 对项目成员来说，缺乏一种事业上的 连续性和安全感。 公司承担的项目之间处于一种条块分 割状态，项目之间缺乏信息交流。
项目团队人员的配备
项目成员配备原则：
人人配备。 以岗定员。 人岗配备 责任分配矩阵：是用来对项目团队成员进行
分工，明确其角色与职责的有效工具 。
团队成员管理计划
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什 么时候及如何加入到团队中和离开团队。作 为项目计划一部分，详细程度因项目而异。
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•项目团队的培训的作用
提高项目团队的成员的综合素质 提高项目团队的工作绩效和技能 提高项目团队成员的工作满意度
•项目团队成员的培训
短期培训 长期培训
项目团队成员的 培训
• 培训的形式
岗前培训 在岗培训
项目团队的管理与控制
冲突的处理
• 回避或撤退 • 竞争或逼迫
妥协与协作 调解或消停
• 正视冲突和解决问题
团队的开发与绩效考核
团队开发目标 对目标清晰理解 清楚角色和职责 为实现目标努力 高度合作与互助
开发途径与方法 制定基础行为规范 开展团队集中办公 加强团队成员沟通 团队精神文化建设
团队绩效的评价 正式的
非正式的
项目团队的录用和评估
项目团队成员的录用
项目团队成员的考核
项目团队成员的评估
项目团队的问题解决
初步沟通 现有候选人排序 优先顺序再次排序 Text in here
配备原则
以实现目标为中心 精简高效节约 合理安排成员比例
配备方法
人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供给平衡
项目团队成员的获得与配备
候选人信息 团队成员的选拔 团队成员的录用和评估 项目团队成员的配备
基本要素
项目团队的开发与建设
Number of People
8 6 4 2 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Administrative staff
项目组织的应用：小组结构
小组的结构形式可分为三类： 1.民主分散型 2.控制分散型 3. 控制集中型
小组结构
选择小组结构时，主要应考虑以下因 素：
问题的难度 程序的规模 小组生命周期 问题分解和模块化 系统的质量和可靠性的要求 系统交付日期的紧迫性 项目所需要的交流的频繁程度
项目团队的建设
项目组织通过招聘，培训，并根据他 们的技能、素质、经验、知识等进行工 作安排和配备，从而构建一个项目组织 或团队。
方式和手段 绩效的考评 与激励
程序和方法
物质，荣誉，参与，制度，目标， 环境，榜样，感情激励. 激励的概念
激励的含义，作用，激励 的原则（目标，公平，按 需激励，因人而异）
项目团队的开发与建设
• 项目团队的培训的含义
给项目团队成员传授项目工作所需要的基本技能的工作， 它是项目人力资源开发的主要工作之一。
5. 项目组织形式
项目组织的特点：临时性
目标性 项目组织的类型：职能型 项目型 矩阵型
组织形式
项目团队会受到直线职能型环境的强力约束
直线职能型
组织规划与设计
项目型组织
相对稳定，责权利相对较大
减少了人力资源的浪费，可分 为强，弱和均衡三种矩阵
矩阵型组织
职能型组织结构
职能型组织结构的优点
资源集中优势，保障项目的质量。 节约人力，减少了资源的浪费。 便于交流和创造性地解决问题。 保持项目的技术连续性。 可以减少因项目的临时性给项目成员 带来的不确定性。
冲突的原因
• 工作意见 项目计划 项目预算 • 资源分配 团队冲突 个体差异
项目团队的 冲突及处理
•解决冲突和问题也是项目团队建设的一 部分
项目团队成员的获得与配备
通过招聘
候选人信息
直接获得信息
团队成员的选拔
成员配备
一般成员的选拔
资格审查与初选 系列测试 面谈 全面评估 团队成员甄选
核心成员的选拔
项目人力资源管理
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项目人力资源管理的概念 项目人力资源规划与组织设计 项目团队成员的获得与配备 项目团队的开发与建设 项目团队的管理与控制
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人力资源和人力资源管理
两者区别：管理观念，管理范围，管理作用，管理方法
人力资源的基本特点
人力资源的定义
稀缺性
人力资源是一种战略资源

主观能动性 反复再生性
职能型组织结构的缺点
部门利益常常发生冲突 项目资源的分配平衡问题。 权力分割不利于沟通交流、团结协作。 行政隶属，项目经理缺乏完全的领导 权。
项目型组织结构
项目型组织结构
项目型组织结构是一种单目标的垂直 组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享 有完全的领导权。
项目型组织结构的优点
导引： 你如何理解人力资源大国向人力资源强国的转变？ 中印同为世界上人口最多的国家，试分析比较中 印两国人力资源的优劣？ 人力资源大国如何克服未富先老的“人口老龄化” 社会所带来的弊端？ 从人口红利的角度看未来的印度是否会超越中国， 产业转移的轨迹会何去何从？人口红利对现代中 国的发展有何作用？未来的中国能否再次分享人 口红利？如果能，该如何分享？
生物智能性 •社会价值性
使用价值性
人力资源能够创造财富的本性
人力资源管理沿革
人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的，与时俱进的
20C30S
20C60S
2012
项目人力资源管理结构框架
规划与设计
设计程序， 岗位与工作分析， 组织规划与设计 工作设计
团队开发与建设
团队成员培训 团队开发 团队绩效考核
2、项目经理的人际关系能力 ⑴沟通能力 ⑵ 激励能力 （3）协调能力
3．项目经理的专业技能
项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能
4.项目经理的素质要求
◇勇于决策和勇于承担 ◇积极进取和大胆创新 ◇实事求是和踏实工作 ◇任劳任怨和积极肯干 ◇很强的自信心和使命感
矩阵的分类
弱矩阵型组织
均衡矩阵型组织 强矩阵型组织
弱矩阵型组织结构
强矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理以项目为中心。 可以共享各个职能部门的资源。 有利于项目目标的实现，有利于目标 方针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少 了。
矩阵型组织结构的缺点
容易引起职能经理和项目经理权力的 冲突。 资源共享也能引起项目之间的冲突。 项目成员有多头领导。
项目经理的角色与职责
项目的领导者（决策人） 项目的计划者（分析师） 项目的组织者（合作者） 项目的控制者（评价者） 项目利益的协调（促进者）
项目经理与项目相关利益者的 关系 项目委托人/业主
项目团队 项目经理 项目其他相关者
项目客户
项目经理技能要求
1．项目经理的概念性技能 ◇发现问题的能力 ◇分析问题的能力 ◇解决问题的能力 ◇正确决策的能力 ◇灵活应变的能力