基于价值管理的企业绩效评价体系构建
“三项制度”改革背景下对绩效管理体系建设的思考
“三项制度”改革背景下对绩效管理体系建设的思考发布时间：2023-02-03T01:35:59.101Z 来源：《当代电力文化》2022年18期作者：陈清文[导读] 国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础陈清文国能（肇庆）热电有限公司（广东肇庆526000）摘要：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。
为进一步做强做优做大国有经济，加快构建新发展格局，必须以建立现代企业制度为方向，一以贯之深化国有企业改革。
全面深化国企改革的关键环节和标志性工作便是围绕劳动、人事、分配为重点的“三项制度”改革。
本文通过分析绩效管理在“三项制度”改革中的重要作用和当前绩效管理存在的普遍问题，就如何开展新时代国有企业绩效管理工作进行了深入思考和探讨，提出了相关管理建言。
关键词：国有企业 “三项制度”改革绩效管理当前，国内外形势日益严峻复杂，全球百年未遇之大疫情持续影响，国有企业作为国民经济“压舱石”“稳定器”作用日益凸显，随着改革开放不断深入，市场竞争不断加剧，国企行政色彩浓厚、薪酬平均分配、冗员多清退难等弊病也不断显现。
实施“三项制度”改革是党中央坚持国企市场化改革方向的重大决策部署，是增强企业活力、提升企业效率，加快构建新发展格局的必然要求。
从企业人力资源管理的角度来看，“三项制度”改革是对国有企业人力资源管理体系的重塑，假如不能形成体系内部各个模块的耦合，也无法论述“三项制度”改革的效果，而在这些相互作用的模块中，绩效管理起到了关键的作用。
绩效管理体系通过科学有效的方法，对企业整体绩效、组织绩效、员工绩效等进行计划、实行、考评及反馈，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，帮助每个员工理解他们在组织中的作用，最终推动实现企业战略目标，是有效推进“三项制度”改革的重要抓手和基础性工作。
一、绩效管理在“三项制度”改革中的重要作用“三项制度”改革主要目的是根除人事制度“官本位”、劳动制度“铁饭碗”、分配制度“大锅饭”三大顽疾，实现干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的“三能”机制，其均与绩效管理工作息息相关。
电网企业EVA价值管理与评价体系构建探析
２平衡计分卡 （ Ｓ ． Ｂ Ｃ）
平 衡计分卡 是哈 佛大学 教授 罗伯特 ・ ． Ｓ 卡普 兰和复 兴 方案公 司的总裁戴维 ・ ． Ｐ诺顿创 立的。平衡计分卡的核心思
标。平衡计分卡最大 的优 势在 于它改变 了以往 紧紧围绕财
务层面开展考评 的做 法 ， 在保 留以往 财务 指标的 同时， 引进
的财务管理 指标 ， 它是 经济学 中“ 机会 成本 ” 概念 的一种财 了未来财务业绩 的驱动 因素 ，将财务指标和非财务指 标结
务体现 ， ２ 是 ０世 纪 ８ Ｏ年代初 ， 首先 由美 国斯特 恩 ・ 图尔 合 ， 斯 有助于企业从长期和短期 、 结果和过程等 多个 角度来思 特咨询公 司提 出的一种企 业经营业绩评价的新方法 ，其后 考 问题 ， 有利于克服企业短期行 为 ， 使企业更 加注重长远和
法管理 的形成是 以作 业成 本法 的广 泛应 用为前提 的。 业 有者利 益与经营者业绩 紧密联系在 一起。 Ｖ 企 Ｅ Ａ是一种新 的
与其 他传 统 的业绩评 价指 标相 比 ， 其的确 具有 要进行 作业 分析 ， 不能仅 仅停 留在 “ 品” 一层 次上 ， 产 这 而 管理 理念 ， 要深入 到 每一个 “ 作业 ” 对 作业 进行分 析 ， ， 明确作 业 为何 鲜 明的特点和 明显 的先 进性 。但 是 ，作 为绩效评 价指标 ， Ｖ Ｅ Ａ本质 发生 ， 如何发 生 ， 除不 必要 的作业 ， 消 改进作 业链 ， 把企 业 Ｅ Ａ也 同样存在着一定 的局限性 。主要体现 在 ： Ｖ 偏重于 对过去 业务活动 结果 的 有 限的资源应 用到能 为最终产 品增加价值 的作业 上 ， 以提 上 仍属于综合 性财务指 标 ，
国外企业绩效评价发展综述及比较研究共3篇
国外企业绩效评价发展综述及比较研究共3篇国外企业绩效评价发展综述及比较研究1随着全球经济的快速发展和全球化的不断推进，企业绩效评价在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
在当前国际贸易竞争中，企业需要在复杂的市场环境中迅速做出反应，提高产品质量、降低成本、加强竞争力，因此，绩效评价已成为企业管理的关键因素之一。
本文将从国外企业绩效评价发展的角度进行综述和比较研究。
国外企业绩效评价的发展历程可以追溯到上世纪60年代和70年代，当时企业开始使用了“利润中心”等管理工具。
之后，评价模型逐渐演化为基于目标制定的方法，并特别关注了金融指标。
20世纪80年代和90年代，企业绩效评价向着更加全面的方向发展，不仅包括财务指标，还包括非财务因素，如客户满意度、产品质量、员工满意度、创新能力等。
绩效管理工具也有所增加，如平衡计分卡、绩效管理、关键绩效指标等。
平衡计分卡是绩效评价中最广泛使用的方法之一。
该方法是基于四个方面的指标进行评价，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这使得企业能够从不同的角度全面评价企业的绩效，并不断优化和改进自身的运营。
绩效管理是对企业绩效情况进行长期监控的方法，使得企业能够更好地掌握自身运营情况，及时发现可能存在的问题，并迅速采取措施解决。
关键绩效指标是企业绩效管理的一种方法，它重点关注影响企业绩效的主要因素，使企业能够精细化管理，并更加有效地制定决策。
当前国外企业绩效评价更加注重多维度的评价方法，通过制定各项指标并进行全面评价，使企业更好地了解自身运营情况，从而采取更加合理的经营决策并及时修改原有的经营方案。
当前国外企业绩效评价已经转向非财务指标为主，并注重企业绩效监控的长期性和全面性。
相比之下，国内企业绩效评价的发展时间较短。
随着中国市场经济的逐渐发展，企业对于评价自身绩效的需求开始加强。
在上世纪80年代和90年代，国内企业逐渐借鉴国外的企业绩效评价模型，并引入了关键绩效指标、平衡计分卡等评价方法。
广东省国有企业绩效考核指标体系的构建——以粤电力集团和东方思维公司为例
广东省国有企业绩效考核指标体系的构建——以粤电力集团和东方思维公司为例广东省国有企业绩效考核指标体系的构建——以粤电力集团和东方思维公司为例摘要企业绩效评价是企业管理的重要内容,在经营者业绩评价、管理诊断、人事考核等方面发挥积极作用。
在我国积极推行股份制改造、发展证券市场、促使经济健康发展之时,对这一问题的研究显得尤为重要。
目前,对业绩评价目标导向的演变、财务指标与非财务指标优劣的讨论、业绩评价指标体系的优化等诸多问题,理论研究者和实务工作者们从各个角度进行了大量、有益的探索和实践,实可谓仁者见仁、智者见智?争论不休。
笔者阅读了大量相关文献,在已有的研究成果的基础上,对经济增加值(EVA)业绩评价方法及平衡记分卡(BSC)业绩评价方法进行比较研究,以期寻找出更好的方法来对企业进行业绩评价。
本篇论文共分 5个章节。
论文第一、二章中,对企业管理理论、业绩评价相关理论、内容及方法的演变进行回顾,并做出总结;论文第三章中,阐述了我国传统企业经营业绩评价的办法,并对传统评价方法的不足之处作出总结;论文第四章中,本文对EVA和 BSC作出了详细的介绍,并各有一个相应的具体案例对其设计方法进行介绍。
其中本章第一部分的 EVA 设计主要参考企业的财务报表计算其值;第二部分的 BSC 则通过对企业的战略到指标设计等一系列具体问题来阐述如何全面地设计出指标体系,并用统计方法检验该方法是否有效。
第三部分则比较了这两种方法各自的优缺点。
第五章则对本文作出总结并提出展望。
本文的思路是:系统、全面地分析 EVA 方法、BSC 方法的实施方法;从企业外部利益相关者、企业内部管理者对企业业绩进行整体评价的需要出发,分别用这两种方法在企业进行实证研究。
关键词:企业业绩评价经济增加值平衡记分卡IABSTRACTEnterprise Performance Evaluation is a very important means what managers run theirenterprises by. It actively works on evaluating managers' performance and clerks' performanceWe must pay more attention to it, especially when our country is transforming enterprises intojoin-stock ones to improve our economy. Presently, scholars havelots of disputes aboutEnterprise Performance Evaluation, such as: financial target and un-financial target which one isbetter; how to optimize system of Performance Evaluation indices. I studied a great deal ofpapers on Enterprise Performance Evaluation. For putting forward to a good methods to evaluateenterprise performance, I want to compare those Performance Evaluation means particularlybetween EVA and BSC This dissertation is composed of 6 chapters. The topic of the first and the second chaptersis reviewing and summing up the theories, contents, methods about Enterprise PerformanceEvaluation. The topic of the third chapter is to introduce the traditional Performance Evaluationmeans and sum up the shortage of it. The fourth chapter is to introduce the EVA and BSCrespectively in detail. The first part of this chapter is to introduceEVA with a detailed exampleabout an enterprise. The second part is to introduce BSC with another enterprise exampleincluding from strategy fixing to indices designing and check the efficiency of BSC. The thirdpart is to compare the respective advantages and disadvantages between EVA and BSC. The fifthchapter is to sum up this dissertation and put forward to prospect about this fieldThe dissertation is to analyze the practical ways of EVA and BSC systematically. In orderto evaluate the whole enterprise performance, I study the EVA and BSC in two enterprises fromthe points of investors and managers Key words: Enterprise Performance EvaluationEVABSCII目录中文摘要..?英文摘要..?目录?第一章绪论 11.1问题的提出 11.2研究的目的 21.3研究的意义 2第二章研究综述 32.1企业业绩评价概述 32.2企业业绩评价的理论依据 52.3国内外研究文献综述8第三章我国传统企业经营业绩评价办法分析 13 3.1传统企业经营业绩评价办法的介绍 13 3.2传统企业业绩评价方法体系的分析 14 3.3传统企业业绩评价方法体系的不足 14 第四章研究设计方案. 174.1研究内容174.2研究技术路线 174.3研究方法174.4 EVA业绩评价方法体系的建立 17 4.5 BSC业绩评价方法体系的建立 324.6 EVA业绩评价方法与BSC业绩评价方法的比较52 第五章结论与展望565.1结束语 565.2研究展望57参考文献………………………………………………………………………………………59附录 (61)致谢 (65)III1绪论1.1 问题的提出随着我国市场经济体制的逐步完善, 90年代政府管理职能和企业监管机制都发生了根本性的改变。
高新技术企业绩效评价指标体系的构建与完善
高新技术企业绩效评价指标体系的构建与完善刘思岑摘要：绩效考核是现代企业内部控制制度中的重要内容，高新技术企业在结合自身经营特点的基础上，必须建立一套适合企业自身发展情况的绩效评价指标体系，不能盲目借鉴，要将该项体系实际落实，真正发挥其优势和作用，帮助高新技术企业提高管理水平，增强企业竞争能力。
关键词：高新技术企业；绩效评价指标；评价体系一、高新技术企业完善绩效评价指标体系的重要作用（一）对企业整体管理作用高新技术企业具有技术密集型、资金密集型的特点，与传统企业不同，其管理成本在企业成本中占有重要地位，通过提高管理水平，可以有效促进企业活力，增强企业竞争力。
在高新技术企业的内部控制中，创新绩效评价体系可以促进企业提供快捷、真实的财务和会计信息，发挥企业的实际经营水平。
另外，绩效评价体系还可以提高企业员工的工作积极性与管理者素质，进而促进业绩提高。
（二）改善企业的财务管理状况高新技术企业的绩效评价体系可以分为普通绩效评价和财务绩效评价，财务绩效评价主要针对企业的财务管理环节，可以直观地发现企业财务和资产管理中的薄弱环节，便于全面系统地剖析影响企业当期经营和长远发展的诸方面因素。
高新技术企业作为资金密集型企业，财务管理可谓企业的心脏，而对财务管理环节实行绩效评价体系，可以将财务与企业的整体规划与发展战略相连接，把企业的近期利益和长远目标相结合，从而引导企业向正确的方向发展。
（三）绩效评价机制有利于监督体系的完善对于绩效评价机制来说，除了在财务管理上有重大意义外，在企业日常管理中也具有重要作用，容易被管理者忽略的是其在监督机制方面所发挥的作用。
绩效评价虽然不属于监督机制，但是通过绩效评价可以有效帮助注：①除证书外，还需提供“劳保用品发放明细或相关支出记录”②若不涉及危险废物作业，则不考虑③数据齐全条件下，替换为：整改完成率(%)=当期隐患整改已完成数/当期被发现隐患总数*100%4.绿色营销阶段表4绿色营销阶段环境绩效评价指标表注：①指长期合作商家②按实际情况，可替换为环保标准产品种类(种)有色金属企业在营销环节对环境的影响并不大，主要考虑产品在转移过程或后期使用中能否实现绿色营销，同时评价企业在营销环节中实现的经济效益和社会价值（如表4所示）。
建立以价值为导向的绩效管理体系
管理论坛摘要：随着理论界和企业界的不断探索、实践和发展，绩校管理的重要性已不可质疑，其理念充斥着人们的大脑，深入人心。
那么，接下来被关注的问题就是：建立什么样的绩效管理体系来保障绩效管理正常发挥其应有的卓越效用，以促进企业的发展和成功。
本文以此为出发点，探讨建立以价值为导向的绩效管理体系，试着回答上述问题。
关键词：价值 企业文化 人本思想 绩效管理体系价值是事物(或客体)对人或以人为组成要素的社会群体(或主体)所具有的意义、效应或效果。
它并非是事物自身，而是事物由其内在属性所规定并实际产生了的作用。
因此，价值概念反映的是价值主体与价值客体之间的关系。
就经济领域的价值而言，它反映的是经济领域中各类经济主体同这个领域中的一切经济现象、事件和行为之间的关系。
价值导向则是以价值为出发点，通过对价值内涵与外延的深度把握，选择科学合理的价值观取向为目标和准则，去指导各种行为和实践，并从系统角度调整价值主客体关系。
不同的理论有不同的导向作用。
不同的理论出发点，决定绩效管理体系不同的效用，从而决定绩效管理的不同归宿点。
目前绩效管理的理论导向主要有：“目标导向”、“激励导向”、“监控导向”、“结果导向”、“发展导向”。
本世纪初的管理理念或管理哲学强调“价值导向的管理哲学”，它要求企业的领导人要为股东、顾客、员工以及社会提供价值。
例如股票上升为投资者带来更多价值，环保地生产产品替整个社会带来价值等。
如此，上述其它几种理论导向，在一定程度上缺乏对战略和价值的思考，而以价值为导向的绩效管理体系，则从企业价值、员工价值、顾客价值、社会价值等多维度的价值域出发，作用于相关的宏观、微观主客体，激活价值共赢体系，调整相关价值主客体间的关系，再归宿到价值域出发点，来激发绩效管理体系的最大效用，达到促进企业发展和成功的宗旨。
企业有众多的价值主体，这些价值主体包括企业所有者、企业债权人、企业员工、企业顾客和政府等。
现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。
阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的运用
阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的运用第一、阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的背景与意义阿里巴巴是一家知名的互联网企业，其发展模式和管理方式备受关注。
在其组织绩效管理中，价值观考核是一个重要的环节。
这是因为，企业文化中的价值观是企业长期发展的基石，也是员工行为准则的重要来源。
如何将这一价值观纳入绩效考核体系中，对于提升员工意识、增强企业规范化管理具有重要作用。
在价值观考核的背景下，阿里巴巴组织绩效管理从传统的指标评估转变为“能力+绩效+潜力”模式。
除了考核员工的业绩和绩效，还强调员工的态度、行为、文化素养等方面。
这种对员工全面评估的方式，既可以更全面的了解员工的实际工作情况、也可以更好的调整员工的工作方向，使其更好的适应企业文化和企业发展。
价值观考核在阿里巴巴组织绩效管理中的使用，体现了企业对员工的关心与尊重，同时也能更好的引领员工的工作方向和企业文化的构建，具有重要意义。
第二、阿里巴巴的组织绩效管理中的价值观考核体系阿里巴巴组织绩效管理中的价值观考核体系主要包括五大方面的指标：1、业绩：业绩是企业绩效考核的基础，如销售额、市场份额等指标，是企业对员工的工作业绩进行评估的重要依据，但并非唯一依据。
2、能力：能力包括员工的专业能力、领导能力、创新能力、沟通能力等方面，这些能力的评估可以更好地反映员工整体素质。
3、态度：态度是企业文化的体现，阿里巴巴强调员工的态度评估，包括团队合作精神、执行力、责任心等部分，员工必须具备良好的态度，才能更好的符合组织的价值观和文化。
4、行为：行为评估主要从员工业务、团队合作等方面考核，这种考核更注重员工的日常工作习惯和行为规范。
5、文化素养：文化素养对于企业的长期发展至关重要，阿里巴巴强调培养员工的文化素养，要求员工要有自我驱动力、有团队自我纠错机制、追求极致等。
以上五个方面的指标，都是阿里巴巴价值观考核的重要体现，也是阿里巴巴组织绩效管理的重要基石。
第三、阿里巴巴组织绩效管理中价值观考核的实施方式阿里巴巴组织绩效管理中，价值观考核的实施主要采用以下三种方式：1、KPI指标体系阿里巴巴通过建立KPI指标体系，明确员工的表现指标，让员工知道具体要求和目标，从而引导员工去执行价值观。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
绩效三棱镜：利益相关者价值取向的绩效评价体系
一
献是企业生存与发展的两翼 。绩效三棱镜不仅考 虑利益相关者的 需求 ， 而且考虑利益相关者对企业的贡献 ， 体现 了利益相关 者在企 业中的能动性和企业与利益相关者之间的互 惠性 。以往的绩效评 价方法注重价值判断主体 对企业的期望 ， ： 如 平衡计分卡只评价 了
第二 ， 考虑了利益相关者在企业中的双向作用 ， 即要求 与贡献。
企业与利益相关者之间是一种互动关系 ，利益相关者的需求与贡
利益相关者的要 求 ， 企业可以据此开展管理并对结果进行评价 。 绩效三棱镜是基 于以下逻辑而构建 的：企业要实现可持续发 展 ，首先必须明确企业的利益相关者及其需求 ；然后据此制定战 略， 通过战略实施将价值传递给利益相关者 ； 为了实施 战略 ， 必须
研究与探索 ＩＴ Ｄ Ｎ Ｘ Ｌ ＲＥ Ｕ ＹＡ ＤＥ ＰＯ Ｓ
绩效三棱镜 ： 利益相关者价值取 向的绩效评价体 系
河南理 工大学 王文艳 姜 丽艳
从利益主体看 ， 绩效评 价存在两种价值 取向： 股东价值导向和 利益相关者价值导向。 股东价值导 向的观点认为 ， 股东是企业所有 者， 企业 的首要任务是为股东创造价值 。 在股东价值导向下 ， 企业 绩效评价表现为股东利益至上的评价模式。利益相关者理论则认 为， 企业是利益相关者的合约 ， 这些利 益相 关者包括投资者 、 管理 者、 员工 、 顾客 、 供应商 、 政府 、 社区 ， 至还包括 环境 和后人 ， 甚 他们 都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风 险，因此企业不
基于KPI绩效管理体系
绩效辅导的基本模型
业务需求
运营结果 岗位绩效 因果关系
1、应该做到
差距
2、应该做到
差距
4、现在情况
外部原因
因果关系
3、现在情况
内部原因
5、影响工作表 现的环境因素
KPI设计方法 ——问卷调查法
要 素 要 内 出勤率 销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比 例 销售增长率 对客户、顾 客礼貌 从全局出发 安全 负责 销售产品的价值额 （本人薪金+推销经费）/销 售额×100% 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权发生额/销售额× 100% 本期销售额/上年同期销售 额×100% 对客户、顾客以诚相待，提 高了公司信用 能照顾全公司利益 十分注意工作场所安全 对部下错误，经常表现出负 责的态度 素 容 必需考核 重 要 程 度 不需考核 应该考核 可以考核 出勤天数除以应出勤天数
绩效标准
B、信件、报告
C、复制资料
D、表格、分发资料、请购单
绩效标准编制示例
职位：招募 工作要项
征募
绩效标准
1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐
2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复
规划
1、9月15日前提出次年度支出预算建议 2、12月1日前建立明年分项工作目标 3、1月20日前报告上年度达成目标 ……
0 1 2
平衡记分卡与各绩效指标的联系
财务角度
目标 测评角度 我们怎样满足股东？
顾客怎样看我们？
我们必须擅长什么？
顾客角度 目标 测评指标
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度 我们能否继续提高 目标 测评指标 并创造价值？
价值链模式下企业价值评估体系构建思路研究
价值链模式下企业价值评估体系构建思路研究作者：郭桂花章娣来源：《商业会计》2013年第05期摘要：传统的企业价值评估体系主要是从企业自身考虑，从财务数据上来评估分析企业价值要素，并最终运用实体现金流来计算确定企业的价值。
但随着经济环境的变化，仅仅用内部财务指标——自由现金流来预测评估企业的价值，往往会忽略企业很多外部因素以及内部的非财务指标方面的信息和价值。
因此本文通过引入价值链模式，将企业的内外部因素、财务和非财务指标综合起来提出企业价值评估体系构建思路，目的在于使评估后的价值能够更加合理真实地反映企业的整体价值，并据此更好地进行价值管理、价值增值，实现企业价值最大化。
关键词：企业价值评估价值链构建思路一、传统的企业价值评估研究企业价值评估理论的思想起源于艾尔文·费雪（Irving Fisher）于20世纪初提出的资本价值理论。
他认为，资本的价值实际上就是未来收入的折现值，并进一步指出，任何资产的价值均来源于这种能产生预期货币收入的权利。
费雪为价值评估奠定了理论基础。
此后，莫迪格利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）创立了经典的无套利估价理论（MM理论），推导出在完全资本市场下，人们的行为完全理性时的企业价值评估模型，即折现现金流量模型（DCF）。
美国思腾思特公司在MM理论的基础上提出一定的经济期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产使用成本后的余额的经济增加值模型（EVA）。
在国内，汪平（2000）对 DCF 模型作了大量研究，在《财务估价论——现金流量与企业价值研究》中提到折现现金流量法的两个核心问题：“一是预测企业未来时期的现金流量；二是根据现金流量的风险程度以及投资者的要求报酬率确定折现率。
”李麟、李骥（2001）从理论上系统总结了企业价值评估的成本法、市场法、收益法等各种方法，并对评估方法的适用性和局限性做出了较充分的理论分析。
陆敏（2002），刘捷、王世宏（2006）论述了目前几种主流的企业价值评估方法，分别为以资产为基础的价值评估方法（又称调整账面价值法）、以收入为基础的价值评估方法（市盈率法等）、现金流折现价值评估方法，指出在实际操作中应注意运用定性和定量相结合的方法。
以价值为基础的企业业绩分析
长期目标和短期目标的平衡
长期目标
短期目标
平衡方法
企业的长期目标通常是为了实现可持 续发展和长期价值最大化。例如，提 高市场份额、提高品牌知名度、培养 人才等。
企业的短期目标则是为了实现企业的 日常经营和短期利益最大化。例如， 完成季度销售目标、降低成本、提高 生产效率等。
在财务管理中，需要将长期目标和短 期目标进行平衡。可以通过制定战略 规划、预算计划和经营计划等方式， 将企业的长期目标和短期目标进行有 机结合。同时，需要关注企业的短期 经营和长期发展的关系，避免为了短 期利益而牺牲长期发展的行为。
挑战四
战略制定和实施缺乏有效的跟踪和评估机制 可能导致战略失败。
如果企业没有建立有效的跟踪和评估机制来 监测战略的实施情况，就可能无法及时发现 问题并采取相应措施进行调整。此外，缺乏 有效的评估机制可能导致无法准确衡量战略 对企业的实际贡献。因此，建立一套完善的 跟踪和评估机制对于确保战略的有效实施至
要点二
非财务指标
除了财务指标外，还需要关注非财务 指标，如市场占有率、客户满意度、 员工满意度等。这些指标可以反映企 业的竞争力、创新能力和可持续发展 能力。
要点三
平衡方法
在财务管理中，需要将财务指标和非 财务指标进行平衡，以实现企业的长 期价值最大化。可以通过制定综合绩 效评价体系，将财务指标和非财务指 标进行加权平均或综合评分，以得出 企业的综合绩效评价结果。
价值基础管理强调以企业价值为核心，将企业作为一个整体 来评估和管理，通过制定战略、决策和控制活动来实现企业 价值的最大化。
价值基础管理的特点
综合性
价值基础管理综合了企业的各个 层面和方面，包括财务、战略、 组织、人力资源等，强调各方面
企业基于战略的绩效管理系统构建
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
问题的提出
2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全 体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不 愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的 事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员 工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立 与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责 任意识及绩效管理能力。
核心人才与素质
实现 组织绩效
追求 员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职能结构
核心人才
人力资源愿景与战略
职位设置 职位评价
核心技能 素质模型
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 ——绩效考核是人力资源管理决策的依据
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的 绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长 期、整体利益。
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使 和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背 离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺 乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
考核结果和行为的比较
考核方法
试论企业价值指标体系的构建
在企业绩效评价中的应用
财务指标：如净 利润、毛利率等， 用于评估企业的 盈利能力。
市场指标：如市 场份额、品牌知 名度等，用于评 估企业在市场中 的地位。
客户指标：如客 户满意度、客户 忠诚度等，用于 评估企业满足客 户需求的能力。
内部运营指标： 如生产效率、流 程优化等，用于 评估企业内部运 营的效率和效果。
确定指标体系的目标和原则
目标：评估企业价值，为投资者提供决策依据
原则：科学性、系统性、可操作性、可比性
选择合适的指标
财务指标：如净 利润、毛利率、 市盈率等，反映 企业的财务状况 和经营成果。
市场指标：如市 场份额、品牌知 名度、客户满意 度等，反映企业 在市场中的竞争 地位和品牌形象。
创新指标：如研 发投入、专利数 量、新产品上市 速度等，反映企 业的创新能力和 发展潜力。
企业价值指标体系的构建
目录
单击此处添加文本 企业价值指标体系的概念和意义 企业价值指标体系的构成要素 企业价值指标体系的构建方法 企业价值指标体系的实施和应用
企业价值指标体系的挑战与未来发展
企业价值指标体系的概念
定义：企业价值指标体系是一套用于评估企业价值的标准和体系，包括财务、战略、市场等多 个方面的指标。
指导企业发展：企业价值指标体系可以反映企业的经营状况和发展趋势，为企业制 定战略规划和经营计划提供有力支持。
提高管理效率：通过企业价值指标体系，可以发现企业存在的问题和不足，推动企业 改进管理方式和手段，提高管理效率。
增强企业竞争力：企业价值指标体系可以帮助企业了解市场和竞争对手的情况，从 而制定出更具针对性的竞争策略，增强企业的竞争力。
构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系
构建以企业价值最大化为导向的绩效评价体系提要企业价值最大化的宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。
而企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
以企业价值最大化为绩效考评的基础，可以贯彻企业的战略目标，真正使人力资源管理部门成为企业发展战略的策略伙伴。
一、研究进展近年来，关于企业绩效评价的研究日益增多，理论界逐渐将企业绩效与各利益相关方相统一，而追求企业价值最大化就必须正确处理各种利益关系。
对于以企业价值最大化为导向的绩效评价体系的构建这一论题，国内外学者们各有研究所得。
西方理论界对这一问题的研究相对比较领先，在利益相关者理论发展旺盛时，理论界对企业绩效应由利益相关者来评价达成共识。
各种利益相关者评价模型也应运而出，其中最具权威性和影响力的是美国学者索尼菲尔德的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森的RDAP模式，提出了销售服务、环境保护、雇佣歧视等建立三维立体评价模式。
我国国内对这一问题的研究还处于初步探测阶段。
对这一问题的部分研究有刘文鹏提出的非财务性业绩评价系统等。
二、企业价值最大化（一）什么是企业价值最大化。
企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。
持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关。
可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。
在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。
从这一意义上讲，股东财富最大化不是财务管理的最优目标。
基于EVA_绩效评价体系的企业业绩指标分析与绩效评价——以Y_企业为例
基于EVA 绩效评价体系的 企业业绩指标分析与绩效评价—— 以Y 企业为例□杨 啸在当前经济高速发展的背景下，EVA 绩效评价体系被认为是中国成长型企业最适用的绩效评价体系。
EVA 绩效评价体系不仅能够充分考虑现代企业经营中存在的各种风险和资本成本，还能够真实反映企业的整体经营管理水平和长期盈利能力。
因此，本文以Y 企业为例，对实施EVA 绩效评价体系后的企业各方面业绩进行了综合分析与业绩评价，并提出了相应建议，旨在为企业充分发挥EVA 绩效评价体系的作用、提升整体绩效和竞争力提供有益参考。
一、EVA 相关概述（一）EV A 的定义EVA （经济增加值）作为一种衡量企业经营业绩的指标，其理论出自“剩余收益”思想。
EVA 是指企业税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，即在扣除产生利润而投资的资本成本后剩余的利润。
彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》一书中指出，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA 反映了管理价值的所有方面。
由此可见，EVA 不仅是绩效衡量指标，还是一套全面的价值管理体系，能够帮助企业更好地理解和识别自身的核心竞争优势，明确战略目标，制订战略规划，从而实现企业利润最大化。
（二）EV A 的优势1.EV A 评价的是经济利润，而不是传统的会计利润。
EVA 是税后净营业利润扣除全部资本成本以后的余额，它既考虑了债务资本成本，又考虑了权益资本成本，能够反映企业的真实利润。
2.EV A 最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾。
在企业内部，EVA 通过将业绩评价与薪酬制度挂钩，不仅能够促进企业与员工、员工与管理者之间的沟通及交流，防止企业内部各部门各自为政，还能够有效避免决策错误。
在企业外部，EVA 指标适用于不同的外部利益相关者。
随着EVA 指标的增加，外部利益相关者各自关注的指标也会相应增加，因此，EVA 通过为外部利益相关者提供了一个共同的指标，有效缓解了他们之间的矛盾。
3.EV A 体系可以有效控制管理者的短期行为。
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基于价值管理的企业绩效评价体系构建
摘要：当今企业应将企业价值最大化作为经营管理目标，实施价值管理，而价值管理的工具是企业绩效评价。
它影响着企业的经营方式与企业自身的可持续发展。
但现有的企业绩效评价不能满足实际工作的需求，一些新的绩效评价方法应运而生。
通过比较分析传统的价值管理工具方法、经济增加值及平衡记分卡的优劣势，构建企业价值管理评价体系框架。
关键词：价值管理绩效评价经济增加值平衡记分卡
一、价值管理的内涵
价值管理是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的。
他认为，依据组织的远景，企业设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作中。
唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功。
企业才有成功的前提。
为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。
简单地说，价值管理就是在价值评估基础上的价值创造过程。
二、价值管理的工具：企业绩效评价体系
企业绩效评价是运用数理统计和运筹学原理，采用特定指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观和准确的综合评判。
通过经营绩效评价，可以为利益相关者提供决策依据，
有利于促进企业改善内部管理，提高经济效益，实现战略目标。
随着经济的发展和知识经济时代的到来，为了克服传统会计指标的局限性，近几年经济价值评估指标和基于战略的综合性评估指标层出不穷，但究竟哪一种绩效评价方法能更准确地评价和激励管理者，本文的观点是以企业价值最大化为基准，运用科学的绩效评价方法，通过探讨eva方法和bsc方法如何与公司价值最大化发生联系，并很好地体现企业价值大化的思想，互为补充。
三、价值管理的具体方法
（一）eva评价方法
1、eva评价方法原理
eva即经济增加值，指公司经过调整后的税后净经营利润与全部投入资本成本之间的差额。
在此方法中需要对税后营业净利润进行调整，避免传统会计计量指标对经济价值的扭曲。
2、eva评价方法的优势与不足
相对于其他财务绩效评估方法，eva从股东角度出发，考虑了资本成本，将其从税后利润中予以扣除，能真实地反映企业通过生产经营创造的新增经济价值。
建立eva评价方法基础上的激励制度，使经营者和所有者的利益一致。
eva能为上市公司和非上市公司提供业绩评价标准，使得非上市公司具有与上市公司进行业绩比较的共同基础。
但其也有缺点：只注重在财务方面的评价，忽视了非财务方面的评价。
在今天以知识竞争和全球化竞争为主的环境中，仅仅靠财务评价方法很难涵盖绩效的全部动态特点，而卡普兰提出的
bsc评价方法在理论上能很好解决这个问题。
（二）bsc评价方法
1、bsc评价方法的原理
bsc即平衡计分卡，是一个综合性业绩评价指标体系。
它以企业远景为核心，从四个不同的方面，提供了一种考核价值创造的战略方法。
财务方面：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略；顾客方面：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化战略；内部运作流程方面：使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略；学习和成长方面：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
2、bsc评价方法的优点
弥补了传统财务指标某些方面的不足；能够成为企业长期战略的基础并统一股东和管理层的目标；有助于加强公司治理机制等。
但其最大的优点是克服了单纯利用财务手段进行绩效管理。
bsc中的“平衡”最重要的就是指财务指标和非财务指标的平衡。
四、企业价值管理评价体系框架的构建
bsc是战略性绩效评价系统的主流方法，但存在只能作为诊断性控制系统和没有提供评价指标分解方法的缺陷。
它虽是对传统绩效评价方法的重大改良，弥补了传统财务指标某些方面的不足，但引入非财务指标的bsc体系面临的困难也很多。
所以难点在于怎样实现两者的兼容，创造一个将eva和bsc体系进行整合的绩效评价体系。
其实，通过上述分析我们可以看出，eva与bsc方法并非互不兼容，相反，bsc与eva存在高度互补性。
首先，bsc中的财务指
标采用的是传统的基于会计报表的财务指标，未能考虑资本的全部成本，而eva考虑了全部资本的成本。
其次，eva仅是一个财务评价指标，具有滞后性，不能很好地预测未来eva及其增长机会，若想保持eva的持续增长，就应该了解价值驱动因素。
bsc最大的特点就是在企业战略框架下识别影响企业客户、内部流程、学习与成长层面的关键指标，指导管理者从根本上改善影响企业绩效的要素，从而最终实现企业价值最大化目标。
针对这种状况，我们将eva 与bsc进行整合，以eva作为bsc框架中财务层面的唯一指标，用整合后的框架进行企业绩效评价。
五、结论
eva和bsc两种绩效评估方法的优缺点具有很强的互补性，但也都存在一些需要改进的方面，应该将两者结合起来使用，把eva评价指标作为bsc评价方法财务维度的唯一指标。
这样eva和bsc体系的整合可以取长补短，既完成价值评估，又识别价值创造的前瞻性要素，从而为企业实施价值管理铺平道路，最终实现企业价值最大化。
企业应根据自己所处的发展阶段和价值创造的目标，结合eva 和bsc各自特点选择适合自己的业绩评价体系。
比如，企业处于成熟阶段，现金流比较稳定，用eva评价企业的业绩比较合适；若企业价值创造的目标是追求用户至上，使用eva不如使用bsc指标能及时、直接地反映企业战略目标的实现程度。
当然，具体的选择标准还有待进一步的探讨，各种绩效评价方法也需在实践中进一步的完善。
参考文献：
[1]王汝芳，杜勇宏.经济增加值与优化经济增加值[j].当代财经，2005，（5）
[2]王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[j].管理世界，2004，（4）。