《核心人才留用》郭崇华

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如何知道谁是优才？
正式方法：测评中心
360度领导力测评：在当前企业关键领导力素质上 行为强度的多维评估
MBTI个性测评：在个性类型上行为倾向的统计测 量
晋升潜力测评：在学习潜力和可塑性水平上的统计 或情景测量
BCII职业兴趣测评：在职业动机和工作兴趣上的 统计测量
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兰梅
如何知道谁是优才？
Name
技能使用程度
角色
技能
0
1
2
3
4
5
没有实行 几乎从不 有时
经常 几乎总是 总是
1.大 局 观 1. 显示出领导力，有远见
自己 老板
同事
下属
客户
自己
2. 保持与惠普战略的一致，实施新的商业模式以 获取竞争优势
老板 同事 下属
客户
自己
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谁是优才？
表现优异的员工：占员工总数15% ~ 20% 有专技的员工：拥有组织或市场上稀缺的KSA 高潜质的员工：能在本企业快速提升的员工
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PIPE™优才规划——高潜质优才的标准
志向 能力 承诺
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讨论方式： 每个人最多花五分钟描述个人体验过或观察到的优秀组织的例子。
从小组成员提到的例子中，找出具有良好优才管理体系的组织的特质 （最多8个），把结论列在一张表中。派一位代表把小组的结论向全 体报告。
作业时间从现在起到__________________
6
优才管理成功的必要条件
观念——CEO的3A；实例 体制——招用育留退制度；实例 能力——HR人员优才管理知
优才评估
•非正式评估
•正式评估
•建立优才衡 量体系
•建立指标数 据库
•明确挽留责 任角色
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一、优才规划（PLAN）：
• 根据公司的未来战略，需要打造哪些关键 能力确保战略成功实施？
• 这些关键能力从哪里获取？
• 需要储备多少具备这些能力的优才？
• 为了储备具备这些能力的优才库，我们在 优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？
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PIPE™优才规划——定义
定义：
领导能力需求
优才规划是组织识别和响应内外优才制约条件以成功执行组 织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规 人力资源规划。
问题： 组织有哪些内外优才制约条件？构成哪些风险？
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PIPE™优才规划——总体目的
分派跨部门干中学项目
b. 实干项目选择标准确定并落实到人
1.4.3
分派高管导师
c. 高管导师在第X季度前落实分派完毕
1.4.4
评估结果
d. 总裁牵头的优才审计按季度完成
1.5
与全球优才项目整合实施 HR总监 a. 作为优秀案例在全球各分公司分享
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小组练习：—— 如何说服高管团队批准优才计划
以小组为单位，组员通过讨论，准备一个10分钟演讲,指定 一位代表向听众——”高管团队”做报告。演讲内容应该包 括三到五个说服点，能够打消高管的疑虑，批准计划。
个人业绩计划
业绩目标一：协助业务部门在企业内部识别20个 优才并协助制订优才培养计划
衡量标准：1）20个培养对象；2）得到高层批准； 3）1月内完成个人360测评；4）测评后1月内个人 培养计划到位；5）预算每人5万；6）3月31日前完成 业绩目标二：执行优才培养计划，使合格率达到
90%以上。 衡量标准：1）每人>40小时培训；2）每人每月 >2小时高层辅导；3）三个月实际项目完成率100% ；4）海外工作建议书答辩通过率>90%. 业绩目标三：从外部引进5个关键人才 衡量指标：1）1月内海外职位任职资格到位；2） >60%被动候选人；3）费用±5%；4）2月28日前完成
要求：1）计划目标符合ABCD原则； 2）衡量标准符合QQCT原则； 3）写在大纸上； 4）请该组员向大家分享小组讨论成果
时间：小组讨论20分钟，报告5分钟。点评5分钟。
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二、优才识别（IDENTIFY）
• 如何在企业内部识别具备上述能力的优才 ？
• 如何识别不主动寻找工作的外部高端人才 ？
• 人才争夺战的发展趋势是什么？
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组织才商的增长路径 — “金枪鱼的故事”
“引进鲨鱼”
优
“金枪鱼变鲨鱼”
才
质
量
“金枪鱼组织”
差 异
？ ？
“鲨鱼组织”
优才质量
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优才的各种名称：
1. 后备干部队伍； 2. 核心人才； 3. 关键人才； 4. 骨干人才； 5. 高潜力人才（HIPO）； 6. 高绩效人才（HIPER）； 7. 。。。。
识、技能、能力；实例 方法——PIPE™。
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PIPE™优才管理产生的背景
1. 企业的成长越来越依赖于是否在正确的时间 得到并能够挽留正确的人才;
2. 关键人才的争夺在全球范围内正在加剧; 3. 典范企业在优才管理方面实施非常类似的模
式:优才计划Æ优才识别Æ个性化栽培Æ优 才评估; 4. 优才管理是优胜劣汰的人才通道(PIPE)管理, 而在英文字义上PIPE正好对应以上模式.
3. 在实施行动计划时充分利用 (leverage) 惠普所有 的知识和资产
老板 同事 下属
客户
自己
4. 运用系统方法开发出突破性方案以解决复杂问 题
老板 同事 下属
2.向 外 看 5. 一贯致力于（deliver) 完美客户体验
客户 自己 老板
同事
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下属
客户
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PIPE™优才识别——内部（优才）识别
什么是优才？
获取卓越成果并能持续成长的员工
当前业绩
发展潜力
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某企业优才标准实例
业绩指标
技术能力 工作质量
工作效率 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创造力
潜力指标
大局观 向外看
珍视变革 推动全面客户体验 激情领导 有效合作 卓越成果 着眼于公司整体成功
创新精神 宽视野、深专业的才能
高管以身作则 跨部门心态
32 执行公司战略并取得卓越成果
3.32
37 有效区分处理高绩效和低绩效员工 3.53
3.65 3.65
(0.33) (0.12)
执行力 绩效管理技能
结构与衡量标准 兑现能力
优才目标一
衡量标准：
结果
1.0
识别和培养100个有担当、具备跨部门
a 鼓励有计算的冒险 >3.6
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才商™小测验：测验您的优才管理商数™
下面三种人才晋升到下一个职位后哪一种 人才更可能成功： 1。高志向、高承诺，但能力有限； 2。高志向、高能力，但承诺有限； 3。高能力、高承诺，但志向有限。
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如何知道谁是优才？
非正式方法：三子理论 压担子：观察态度和能力（能力是边际表现递增 还是边际表现递减） 练胆子：渴望做决定吗？敢负责吗？做决定有多 快？做决定的方式和企业文化相符吗？ 争面子：有和他人沟通的欲望吗？在人众面前自 信和表现卓越吗？能给人流下深刻印象吗？
3.89
4
3.67
5
****
3.89
5
3.67 4 4
4.33 3.33
5 4.67 4.67
4.33 5
****
3.89
****
3.89
个人优势
兰梅 Name
15. 做事诚信可靠 19. 解决问题时鼓励公开讨论和争论 23. 营造信任和尊重的环境， 使不同的人
可以有效地一道工作 36. 建设性地教导他人，包括同伴，以发
挥他们最大潜能 42. 整合利用惠普品牌的力量以及和其他
品牌的区别，提高惠普在客户中的知 名度 46. 确保资源和重点来顺利实现对客户的 承诺 1. 显示出领导力，有远见 2. 保持与惠普战略的一致，实施新的商 业模式以获取竞争优势 38. 通过明确角色、职责和衡量标准，增 强个人责任心 18. 迅速有效地进行团队沟通
总体规划：
领导能力需求
识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距的人才战略
输出结果：
•优才开发战略方针计划（HOSHIN）
•优才项目实施计划
案例： 如何拿到管理层共识？如何使跨部门责任明确？
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PIPE™优才规划——规划流程
第一步：描述企业未来发展目标 第二步：描述实现领导目能标力需所求需的能力（素质） 第三步：通过优-庸面试识别关键素质 第四步：组织高管团队确定优先开发素质 第五步：通过360度调查进行优才素质盘点 第六步：制订优才预测表确定内外优才需求 第七步：第一年优才开发计划
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PIPE™优才规划——微观目的
微观规划： 识别和制订接班人计划领以导保能护力现需求有关键业务能力并开发组织 未来需要的关键业务能力 输出结果： •优才定位矩阵 •优才配置计划
案例： 如何使管理层拿出更多时间评估优才？如何平衡业务部门推荐 与人力资源部门筛选出来的优才？
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什么是优才管理
优才管理的重点集中在确定出具有高潜力和 表现优秀的人才、分配有利于其发展的工作以及 制定接班人规划，以此来增强领导者的后备力量 并加强未来领导者的能力。