产业链整合的优势及案例分析

产业链整合的优势及案

例分析

Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

产业链整合的优势及案例分析

产融联盟吴志岗

1.产业链整合的提出

中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的%降到2011年第二季度的%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。

2.产业链整合的优势及案例分析

产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题：

(1)摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间；

(2)摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值；

(3)通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码；

(4)打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；

可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。

拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。

相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。

而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。

3.产业链整合的利弊案例分析

产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。

前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企

业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。

比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显着提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了亿元，2011上半年，总营收下降%，净利润较少%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。

表1:2008～2011年上半年比亚迪财报资料（万元）

图1:2006～2011年上半年比亚迪净利润情况

还值得一提的是三星和富士康的产业链整合。前者自从1997开始进行垂直的产业链整合，在巩固上游半导体和液晶面板核心技术优势的同时，不断加大下游高附加值终端产品的比重，包括笔记本，数码相机，数字电视，手机，存储器等产品，并立刻显现出较多优势。然而从2003年开始，伴随着产业链的拖宽，垂直整合带来的成本优势也在逐渐消失，在下游产品并不具备显着技术优势的情况下，三星上游产品在应收和利润中所占比例越来越大。由于未能将上游成本优势转化至下游，以及下游产品结构不合理，三星的垂直整合策略并不算成功。

而富士康在收购上游面板企业奇美的同时，也不断加大在零售和渠道方面的投入。郭台铭对打造全渠道体系的规划如下：万得城布局一线城市，赛博数码主攻IT卖场，万马奔腾覆盖三四线城镇，敢创数码在大型商场超市扩张，飞虎乐购专注B2C综合性电子商务。然而在制造业领域说一不二的富士康在与国美苏宁京东等零售巨头的竞争面前毫无优势，万马奔腾不断亏损，飞虎乐购的每日订单量也毫无起色，目前已经在考虑转型为纯粹3C电子商务网站。

由此我们对产业链整合带来的问题做一个总结：

(1)企业的产业链整合常常无法将关键性资源及核心技术优势带入新的行业领域；（三星）

(2)产业链整合使企业承受整条产业链的经营风险，链条中任一环节的波动都将对上下游造成影响；（蒙牛，比亚迪）

(3)产业链整合将使企业在上下游均面临新行业对手的激烈竞争；（三星，富士康）

(4)庞大的产业链增加管理成本，利益纠葛复杂，导致创新与市场应变能力的降低；（全部）

4.产业链整合是非，并无定论

耐克的轻资产策略在完全外包生产与采购的同时，尤其专注于品牌与设计本身。而可口可乐，微软等企业也都除了保留核心业务团队外，大量进行外包。

不得不提新世纪最受人瞩目的科技公司苹果。苹果公司是产业链整合的佼佼者，其不断加强控制上游零件供应商及中游OEM厂商对它的依赖。但是苹果的整合模式并非“大包干”或简单并购，而是与许多厂商进行所谓联盟或形成利益共同体，由此整合产业链，这值得许多希望整合产业链的企业学习。当然，最近苹果收购以色列闪存公司Anobit也提醒我们进一步思考，企业需要在多种产业链整合方式中，综合自身及行业的现状，选择最适合自己的。台湾电子产品历史上，宏基与纬创、华硕与和硕的拆分，都力图避免品牌与研发制造的利益