从外企采购经理面试题必备学习

美式论文、报告写作技巧

编者按：美式教育的特点即是课程内容强调学生参与及创新运用，因此，报告便成了常见的考核学生学习成果的方式，比如实验报告、学期报告、专题报告、研究报告及论文（含毕业论文）等。研究生presentation 及seminar 的机会更是占很大的比重，有些甚至占学期成绩很大比例。如何完成报告、论文同时得到良好的成绩，是本文提供给有志留学的有心人参考的目的。

美国大学生由於自小已养成自动寻找答案习惯，在启发式的教育环境下，写报告、论文对他们来说比较不陌生，虽然专业知识上美国学生不见得比外籍学生强，但是表达能力由於自小培养，加上英语能力的优势，常比外籍学生在报告、论文方面有较隹的利基。反之中国学生比较缺乏报告写作的训练，因此如果在留学过程中无法适应美式教育会比较辛苦，其实论文、报告的写作要领其实不难，只要把握技巧就可水到渠成。

通常论文由篇首(Preliminaries)，本文(Texts)以及参考资料(References)三部分构成；而这三大部分各自内容如下：

(一) 篇首：

封面(Title)

序言(Preface)

谢词(Acknowledge)

提要(Summary)

目录(Tables and Appendixes)

(二) 本文：

引言(Introduction)

主体，含篇(Part)、章(Chapter)、节(Section) 、以及注释(Footnotes)

(三)参考资料：

参考书目(References or Bibliography)

附录资料(Appendix)。

进行论文或报告写作之前，先要确定想要表达的主题，主题确定后，将其具体表达，即为题目。题目可以提供研究者：

一.研究的方向

二.研究的范围

三.资料搜集的范围

四.预期研究成果

通常在确定题目之後就开始找资料从事研究，建议在找资料之前最好去问教授有哪些参考资

料来源可供参考引用。构思为确定写作大纲或Proposal 的先前步骤，大纲是论文、报告的骨干，Proposal 是研究的架构、流程及范围的说明书。如何构思大纲或Proposal为论文、报告写作前的必要准备工作。好的论文或研究报告，要基于在完整、详实的资料上，而参考资料除了和教授商借之外，最主要的来源就是图书馆了，一般参考资料来源可分成教科书或手册、政府机构的报告、科技或商业方面的杂志，及会议性质的资料。此外现代的电脑资料库也可帮助收集资料，在国外可利用学校的电脑连线资料库寻找自己需要的资料。当一切准备就绪，即可开始着手写报告，一般报告还分大报告如期末、专题等报告，及小报告如Seminar 式的报告。

就算是小报告，也至少应含

(一)TITLE PAGES ：包含主题名称、作者、日期

(二)Summary：即主要的结论

(三)Introduction：包括理论背景及内容

(四)Technical Sections：是论文的主体，为最重要的部份应再细分为几个片断。

(五)Conclusions：即扼要的结论

(六)Appendixes：复杂公式的导引及叁考资料和电脑程式的报表可附加在此项

美式报告的撰写通常要打字，两行式，行间若有未拼完的字要以音节来连接。写报告通常需要用到电脑，如有计算数字统计图表的需求，也常会用到程式软体如PASCAL、LOTUS，统计分析软体如SAS，也是不可或缺的，电脑绘图在今日已成为工商界及学术界的重要工具，文书处理更是最基本的要求，因此Word for Window、Powerpoint、Excel便成了颇受欢迎的工具。此外在英文语法、文法上的润饰与修改，如能请老美帮忙会比较好。

论文、报告完成后有时会需要做解说(Presentation)，用英文来讲演对中国人来说算是一大挑战，通常课堂讲演时间为十五分钟到三十分钟，若是论文囗试则至少一小时。投影机及麦克风的使用对讲演的效果有很大帮助，正式讲演前多预习几次，时间宜控制适中，上台时忌讳低头拿着报告照念，需留意听众的反应，切中主题，避免太多数字的导引。

从外企采购经理面试题看集团管控

昨天与一位在外企做采购的朋友MSN闲聊，得知她马上要从目前这家“害人”的外企(烟草)跳槽去另一家“救人”的外企(医疗器械)，而且还升职加薪了。我立马向她祝贺，同时也问了一下她的面试题。因为外企面向社会招聘时，会问一下具体工作中实际出现的问题，我们可以通过这些题可以了解外企目前的一些运营现状。她的面试题中令我印象深刻的是这一道：“目前公司的笔记本电脑是总部全球采购，采购成本比公司直接采购高。请问您怎么解决？”我朋友的回答是她会向财务汇报这个情况等等。面试官对她的答案不是很满意，并说这个问题问了很多人，没有人给了他满意的答案。

我分析了一下这个问题，表面上它是一个采购业务问题，实际上是子公司的责、权、利不对等的问题，即子公司没有笔记本电脑采购权，但笔记本电脑采购成本却被纳入子公司成本考核。当然这里有个假设，下级只在意上级关心的问题。如果总部不考核子公司笔记本电脑采购成本，那么子公司也就不会出现上面的问题了。这个问题是这家外企总部的定位、对子公司的责、权、利划分即集团管控出现了问题，作为子公司的采购经理是无法解决的。

那么如何做好集团管控呢？

集团管控是集团总部对各业务单元的管理控制，它涉及到两个层面的问题：“管什么”和“怎样管”。

一、“管什么”

这个问题讲的是业务单元取舍层面上的问题，应判断哪些业务单元是集团真正需要的，只有集团真正需要的业务单元才需要被管控。而判断业务单元是否是集团需要的，就要判断它是否重要。

如何判断业务单元是否重要？

总的来说，集团设置业务单元目的，是为了实现集团战略目标，因此判断业务单元是否重要，是看此业务单元是否能够支持集团战略目标的实现。那些不能帮助集团实现战略目标的业务单元是不重要的，是不需要管控的，应该剥离出去。

二、“怎样管”

确定了哪些业务单元需要管控后，就涉及到了“怎样管”的问题，这个问题是明确需要管理的业务单元如何去管控，即对业务单元的管控定位以及采取何种管控方式。根据二八原理，集团应根据业务单元的重要程度分别采取不同的管控方式。

业务单元的重要程度是看业务单元与集团战略目标实现的相关性的大小，根据波特的价值链中对业务活动的分类方式，应从是否直接实现集团战略目标的角度，对集团应该管控的业务单元进行划分，将业务单元分为直接实现集团战略目标业务单元和辅助实现集团战略目标业务单元(类似于价值链中，直接创造价值的活动和辅助创造价值的活动)。

(一)对直接实现战略目标的业务单元，应采取“战略型管控”或“操作型管控”，具体采用何种方式，取决于业务单元所处行业的成功关键因素与业务单元本身的能力的匹配程度，如果匹配程度高，应采取“战略型管控”，反之则采取“操作型管控”。

(二)对于非直接实现集团战略目标的业务单元而言，采取的管控方式应为“财务型管控”和“操作型管控”。按企业的运营流程来划分，非直接实现集团战略目标的业务单元可以分为：

1.财务支持性的业务，即为长期的“现金牛”业务和短期的高回报率的投资业务，对其应采取“财务型管控”。

2.市场支持性的业务，即为产品协同或帮助占领市场的业务单元，对其应采取“财务型管控”。

3.研发与生产支持性的业务，为直接实现集团战略目标的业务单元提供研发上和生产上的协同，对其需要采取“操作型管控”。

总之，做好集团管控需要集团先理清“管什么”，再选择“怎样管”。