T+工序化实施要点
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必须文档
服务模式 现场或远 程
工时（人天）
注意事项
1、沟通机制方式有多样，可以为实施周报、日报、黑板报等 2、沟通机制目的是建立起与高层的沟通渠道，同时借高层力量来推动进展 3、项目周期少于10天时，建议采用日志形式，提高沟通频率。 1.销售人员与实施人员如实交接售前需求及承诺； 2.与高层明确两个原则：1）选择好几个试点分销点 2）总部与分销点之间以主 流程打通为首要目标 3、重点抓住企业最核心的关键问题，不要让客户去追求个性化。
●
《岗位操作手册》 《流程检查完成确认书 》
现场 2.5
10
▲
系统检查
●
现场
www.chanjet.com 1、通过培训及上机演练，检查流程是否通畅/基础档案信息是否正确。
工序化实施关键控制点—一体化项目
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
控制项目范围 东莞 某箱包批发公司总经理王总，选了畅捷通T+这套产品， 在启动大会上对实施方顾问讲：“我们企业花了这么多钱 买你们的T+，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉”， 请判断出现这种情况的原因是少做了哪个工作？如果你是 该顾问，该如何做？
跑通主流程，让用户信息可以共享；
从企业效益出发，紧抓用户通用性的大问题：如计划准确（掌握准 确库存）、对账快速、销售订单可跟踪等；
实施主导思想为“关键问题引导”。
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工序化实施关键控制点
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
建立沟通机制 南京某电子公司，项目迟迟不能交付，客户的高层三番两 次的打电话投诉，说实施人员不作为，甚至要求退货！经 查项目组的同事不但把合同规定范围内的工作全部做完了， 而且还为客户做了很多额外的工作，请分析下出现这种情 况的原因，并提出解决对策！
沟通机制方式有多样，可以为实施周报、日报、黑板报等
沟通机制目的是建立起与高层的沟通渠道，同时借高层力量来推动 进展 项目周期少于10天时，建议采用日志形式，提高沟通频率。
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工序化实施关键控制点
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
控制职责 天津某客户提出：“我们公司人员少，活又多， 我手头上有很多事情要处理，你们能否帮我们把 基础数据录入系统中？”面对这种情况你该如何 处理？
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工序化实施关键控制点
系统化切换阶段
系统切换
温州某客户在系统上线后发现 主单位设置不合理，又从头 返工：更改基础档案、重新盘点等，导致客户怨言很大， 配合出现问题，应该如何避免这种情况？
保证期初数据、权限、参数的准确性 把数据做好备份，使用已有的数据，小范围的进行测试，测试权限 、流程的设置 《项目总结报告》而不是验收，是系统切换阶段关键性交付成果！ 是确认项目交付的重要文档！
工作点式培训，针对具体操作者“各个击破”，不搞“众言堂”， 并要求关键操作者编写《岗位上机操作手册》，同时将结果反馈给 其上司与老板，避免实施者编写<操作手册>,避免培训时与操作者 谈个性化需求，避免“全民皆兵”。 通过培训及上机演练，检查流程是否通畅/基础档案信息是否正确。 最终将2个成果文档形成双方项目经理签字。
项目总结要简要、清晰；着重于用户价值提炼与项目关键点控制 总结时注意总结出业务流程的一些特殊应用、注意事项、遗留问题等。
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连锁零售项目、分销项目实施关键点
湖南长沙市的沙族食品公司是湖南省第二大食品（饮用水、饼干、方便面、 面包、槟榔等）批发公司，主要客户为沃尔玛、大润发等大型卖场和便利店 等小超市，公司总部设有直销部并在株洲、衡阳、娄底、常德设有分公司及 仓库、财务人员，负责当地客户的经营，共有200个销售人员。2013年购买 T+11.5产品。产品模块包括财务、采购、销售、库存、分销管理、移动应用， 多站点使用。 你是该项目的项目经理，请为该项目编制实施计划，并对实施中的容易出问 题关键环节做简要分析！
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实施诊断 2-3-4-1
控制环节 控制要点 回款 2 控制点关键内容 尾款收回：稳定运行 回款阶段：合同、安装、培训、系统切换
布局
3
项目范围：跑通主流程 人员职责：合理强势、布置作业、考核 沟通机制：周沟通机制、公告板制度，借老板之势
调研聚焦：围绕系统参数的调研方式 培训聚焦：工作点式培训，布置作业 数据检查：对基础数据、期初数据的检查 模拟测试：系统切换前对实际业务数据的流程验证
从项目目标出发调研
工作点式调研，避免开会讨论，避免就调研制作解决方案，而是参 考实施方法里的文档进行流程设计 该流程的设计主要为了满足客户老板的目标，而不是操作员的目标
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工序化实施关键控制点
实施配置阶段
业务调研 基础数据
基础数据
广东某电子厂，基础数据迟迟不能提供出来，如 标准件的编码两个月都没有完成，项目卡在这推 不动了，面对这种情况，你需要怎么做？
1
▲
Leabharlann Baidu
确定沟通机制
◎
《实施周报（YYMMDD） 》
2
▲
确定项目范围
◎
《XX项目实施目标书》
现场
项目启动 3 ▲ 项目主计划 ● 《xx项目实施主计划书 》 现场
0.5
1.主计划一般分成局部试点与规模复制两个大阶段； 2.该计划是项目实施的进度控制的依据，指导双方项目实施小组进行项目实施的 关键，必须由企业总经理或高层签字盖章确认。 3、主计划模板可以以本导航主页面为准，加入各阶段完成时间。 1.启动会必须在双方关于项目范围、主计划达成一致的情况下召开； 2.需要提前准备讲稿。 3、启动会的目的是讲清楚项目实施的规则，并通过客户高层明确参与人员的职 责 4.10站点以下建议不开启动会。
实施者是老师，老板是家长，关键操作者是学生。
实施者的主要工作是教学生，布置与检查作业，老板的工作是监督 学生完成作业，作好工作。 实施者紧围绕老板与学生，避开中层。
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工序化实施关键控制点
实施配置阶段
业务调研 基础数据
业务调研 祥瑞项目中，客户方李总认为，上T+系统，必须 调研详细才能发现问题，作为该项目的项目经理， 你该怎样引导客户屏蔽该问题？
T+工序化实施
畅捷通信息技术股份有限公司 姓名 于子洋 2013年7月
目录 1
T+工序化实施工具简介 工序化实施关键控制点 连锁零售、分销项目关键点 实施诊断2-3-4-1
2 3
4
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T+实施的主导思想
T+实施的主导思想： 传统实施的主导思想：
满足老板的效益意愿，满足
老板的信息共享意愿。
解决问题，满足需求，往往
是围绕中层。
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工序化实施定义
T +工序化交付导航V2.0
使用说明 █ T+采取工序导航方式（适用于T+11.5）,请注意阅读完导航中的注意事项栏目里的内容,特别有说明需要签字文档. █ 服务人员交付时候，将对应产品交付的导航图打印，完成一个阶段即打勾，并录入完成时间。 █ 导航图中，标▲的表示约束性工序，无标志的表示指导性工序。 █ 导航图中，给出了每道工序的工作方式，即现场还是远程。 █ 导航图中，如果该工序应由客户为主体完成，则给出“○”标志，如果为“●”标志，则表示该工序由服务人员为主体完成，如果为“◎”标志，则表示该工序完成主体由服务人员视情况决定 交付阶段 工序号 必选工序 工序 交付主导
基础数据编码方案由实施方提供参考建议，企业确定具体方案
实施方对基础数据远程或现场检查2—3次 数据准备格式应严格按照数据准备模板的要求执行,数据导入时请注 意导入的必填项
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工序化实施关键控制点
培训阶段
培训
辽宁某国有企业，职工平均年龄40岁，懂电脑，会微机操 作的人非常少，面对这种情况，你将采取怎样的培训手段， 保证培训效果，让企业真正用起来？
●
业务调研模板 需求汇总表
现场
1.5
● ◎ ●
流程设计模板 基础数据导入说明 《培训指导书》
远程 现场 远程
2 1
1、业务调研以实施人员工作点访谈形式进行 2、实施经验丰富的人员可在调研的同时直接进行流程设计 3、不要将业务调研模板发给用户填写 4.基础数据编码方案由实施方提供参考建议，企业确定具体方案 5.实施方对基础数据远程或现场检查2—3次 6.数据准备格式应严格按照数据准备模板的要求执行,数据导入时请注意导入的 必填项 1.通知客户提前准备好场地，并按《培训指导书》中的培训内容表确定相关的角 色。 1、工作点模式的培训，培训完的角色进行上机演练，下一个角色再参加培训。 2、操作人员边演练测试边编写操作手册。 3、业务骨干汇集各操作员的关键步骤形成操作说明书。 4、培训考核以上级操作与编写操作手册为主要内容，减少笔试
4
召开启动会议
◎
5 业务调研 所谓的工序化实施，就是将实 施过程的行为标准化，将实施 实施配置 项目当作加工一个产品，一个 6 ▲ 流程设计 标准化的作业步骤来完成，工 7 ▲ 数据准备 序化可以让项目实施更规范， 8 ▲ 培训准备与计划 风险可控，同时更快速 ,也利于 “学徒”级实施人员控制项目 9 ▲ 培训与考核 培训
连锁零售与分销项目涉及的机构（分公司、经销商、店 面）较多，一起实施风险系数大 同时，他们的管理流程几乎相同 因此
选择1-2个机构进行试点，打通与总部的管理流程，然后再复制 到其他机构，以降低风险（十字实施）
选好并培训好“代理人”：在试点过程中培养好这些人员，在复 制到其他机构的过程中起到主要作用，降低实施成本
过程
4
整体
1
围绕老板：实施是要满足老板的意愿，不是中层或员工，聚焦于关键业务， 跑通主流程，体现信息共享带来的效益，而非满足业务层的操作。
连锁零售、分销项目关键控制点： 1、十字实施、先打通主流程 2、代理人
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Thank you!
T+云服务，实时管理 智慧协同 www.chanjet.com
服务模式 现场或远 程
工时（人天）
注意事项
1、沟通机制方式有多样，可以为实施周报、日报、黑板报等 2、沟通机制目的是建立起与高层的沟通渠道，同时借高层力量来推动进展 3、项目周期少于10天时，建议采用日志形式，提高沟通频率。 1.销售人员与实施人员如实交接售前需求及承诺； 2.与高层明确两个原则：1）选择好几个试点分销点 2）总部与分销点之间以主 流程打通为首要目标 3、重点抓住企业最核心的关键问题，不要让客户去追求个性化。
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《岗位操作手册》 《流程检查完成确认书 》
现场 2.5
10
▲
系统检查
●
现场
www.chanjet.com 1、通过培训及上机演练，检查流程是否通畅/基础档案信息是否正确。
工序化实施关键控制点—一体化项目
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
控制项目范围 东莞 某箱包批发公司总经理王总，选了畅捷通T+这套产品， 在启动大会上对实施方顾问讲：“我们企业花了这么多钱 买你们的T+，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉”， 请判断出现这种情况的原因是少做了哪个工作？如果你是 该顾问，该如何做？
跑通主流程，让用户信息可以共享；
从企业效益出发，紧抓用户通用性的大问题：如计划准确（掌握准 确库存）、对账快速、销售订单可跟踪等；
实施主导思想为“关键问题引导”。
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工序化实施关键控制点
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
建立沟通机制 南京某电子公司，项目迟迟不能交付，客户的高层三番两 次的打电话投诉，说实施人员不作为，甚至要求退货！经 查项目组的同事不但把合同规定范围内的工作全部做完了， 而且还为客户做了很多额外的工作，请分析下出现这种情 况的原因，并提出解决对策！
沟通机制方式有多样，可以为实施周报、日报、黑板报等
沟通机制目的是建立起与高层的沟通渠道，同时借高层力量来推动 进展 项目周期少于10天时，建议采用日志形式，提高沟通频率。
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工序化实施关键控制点
项目启动阶段
控制项目范围 建立沟通机制 控制职责
控制职责 天津某客户提出：“我们公司人员少，活又多， 我手头上有很多事情要处理，你们能否帮我们把 基础数据录入系统中？”面对这种情况你该如何 处理？
www.chanjet.com
工序化实施关键控制点
系统化切换阶段
系统切换
温州某客户在系统上线后发现 主单位设置不合理，又从头 返工：更改基础档案、重新盘点等，导致客户怨言很大， 配合出现问题，应该如何避免这种情况？
保证期初数据、权限、参数的准确性 把数据做好备份，使用已有的数据，小范围的进行测试，测试权限 、流程的设置 《项目总结报告》而不是验收，是系统切换阶段关键性交付成果！ 是确认项目交付的重要文档！
工作点式培训，针对具体操作者“各个击破”，不搞“众言堂”， 并要求关键操作者编写《岗位上机操作手册》，同时将结果反馈给 其上司与老板，避免实施者编写<操作手册>,避免培训时与操作者 谈个性化需求，避免“全民皆兵”。 通过培训及上机演练，检查流程是否通畅/基础档案信息是否正确。 最终将2个成果文档形成双方项目经理签字。
项目总结要简要、清晰；着重于用户价值提炼与项目关键点控制 总结时注意总结出业务流程的一些特殊应用、注意事项、遗留问题等。
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连锁零售项目、分销项目实施关键点
湖南长沙市的沙族食品公司是湖南省第二大食品（饮用水、饼干、方便面、 面包、槟榔等）批发公司，主要客户为沃尔玛、大润发等大型卖场和便利店 等小超市，公司总部设有直销部并在株洲、衡阳、娄底、常德设有分公司及 仓库、财务人员，负责当地客户的经营，共有200个销售人员。2013年购买 T+11.5产品。产品模块包括财务、采购、销售、库存、分销管理、移动应用， 多站点使用。 你是该项目的项目经理，请为该项目编制实施计划，并对实施中的容易出问 题关键环节做简要分析！
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实施诊断 2-3-4-1
控制环节 控制要点 回款 2 控制点关键内容 尾款收回：稳定运行 回款阶段：合同、安装、培训、系统切换
布局
3
项目范围：跑通主流程 人员职责：合理强势、布置作业、考核 沟通机制：周沟通机制、公告板制度，借老板之势
调研聚焦：围绕系统参数的调研方式 培训聚焦：工作点式培训，布置作业 数据检查：对基础数据、期初数据的检查 模拟测试：系统切换前对实际业务数据的流程验证
从项目目标出发调研
工作点式调研，避免开会讨论，避免就调研制作解决方案，而是参 考实施方法里的文档进行流程设计 该流程的设计主要为了满足客户老板的目标，而不是操作员的目标
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工序化实施关键控制点
实施配置阶段
业务调研 基础数据
基础数据
广东某电子厂，基础数据迟迟不能提供出来，如 标准件的编码两个月都没有完成，项目卡在这推 不动了，面对这种情况，你需要怎么做？
1
▲
Leabharlann Baidu
确定沟通机制
◎
《实施周报（YYMMDD） 》
2
▲
确定项目范围
◎
《XX项目实施目标书》
现场
项目启动 3 ▲ 项目主计划 ● 《xx项目实施主计划书 》 现场
0.5
1.主计划一般分成局部试点与规模复制两个大阶段； 2.该计划是项目实施的进度控制的依据，指导双方项目实施小组进行项目实施的 关键，必须由企业总经理或高层签字盖章确认。 3、主计划模板可以以本导航主页面为准，加入各阶段完成时间。 1.启动会必须在双方关于项目范围、主计划达成一致的情况下召开； 2.需要提前准备讲稿。 3、启动会的目的是讲清楚项目实施的规则，并通过客户高层明确参与人员的职 责 4.10站点以下建议不开启动会。
实施者是老师，老板是家长，关键操作者是学生。
实施者的主要工作是教学生，布置与检查作业，老板的工作是监督 学生完成作业，作好工作。 实施者紧围绕老板与学生，避开中层。
www.chanjet.com
工序化实施关键控制点
实施配置阶段
业务调研 基础数据
业务调研 祥瑞项目中，客户方李总认为，上T+系统，必须 调研详细才能发现问题，作为该项目的项目经理， 你该怎样引导客户屏蔽该问题？
T+工序化实施
畅捷通信息技术股份有限公司 姓名 于子洋 2013年7月
目录 1
T+工序化实施工具简介 工序化实施关键控制点 连锁零售、分销项目关键点 实施诊断2-3-4-1
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T+实施的主导思想
T+实施的主导思想： 传统实施的主导思想：
满足老板的效益意愿，满足
老板的信息共享意愿。
解决问题，满足需求，往往
是围绕中层。
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工序化实施定义
T +工序化交付导航V2.0
使用说明 █ T+采取工序导航方式（适用于T+11.5）,请注意阅读完导航中的注意事项栏目里的内容,特别有说明需要签字文档. █ 服务人员交付时候，将对应产品交付的导航图打印，完成一个阶段即打勾，并录入完成时间。 █ 导航图中，标▲的表示约束性工序，无标志的表示指导性工序。 █ 导航图中，给出了每道工序的工作方式，即现场还是远程。 █ 导航图中，如果该工序应由客户为主体完成，则给出“○”标志，如果为“●”标志，则表示该工序由服务人员为主体完成，如果为“◎”标志，则表示该工序完成主体由服务人员视情况决定 交付阶段 工序号 必选工序 工序 交付主导
基础数据编码方案由实施方提供参考建议，企业确定具体方案
实施方对基础数据远程或现场检查2—3次 数据准备格式应严格按照数据准备模板的要求执行,数据导入时请注 意导入的必填项
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工序化实施关键控制点
培训阶段
培训
辽宁某国有企业，职工平均年龄40岁，懂电脑，会微机操 作的人非常少，面对这种情况，你将采取怎样的培训手段， 保证培训效果，让企业真正用起来？
●
业务调研模板 需求汇总表
现场
1.5
● ◎ ●
流程设计模板 基础数据导入说明 《培训指导书》
远程 现场 远程
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1、业务调研以实施人员工作点访谈形式进行 2、实施经验丰富的人员可在调研的同时直接进行流程设计 3、不要将业务调研模板发给用户填写 4.基础数据编码方案由实施方提供参考建议，企业确定具体方案 5.实施方对基础数据远程或现场检查2—3次 6.数据准备格式应严格按照数据准备模板的要求执行,数据导入时请注意导入的 必填项 1.通知客户提前准备好场地，并按《培训指导书》中的培训内容表确定相关的角 色。 1、工作点模式的培训，培训完的角色进行上机演练，下一个角色再参加培训。 2、操作人员边演练测试边编写操作手册。 3、业务骨干汇集各操作员的关键步骤形成操作说明书。 4、培训考核以上级操作与编写操作手册为主要内容，减少笔试
4
召开启动会议
◎
5 业务调研 所谓的工序化实施，就是将实 施过程的行为标准化，将实施 实施配置 项目当作加工一个产品，一个 6 ▲ 流程设计 标准化的作业步骤来完成，工 7 ▲ 数据准备 序化可以让项目实施更规范， 8 ▲ 培训准备与计划 风险可控，同时更快速 ,也利于 “学徒”级实施人员控制项目 9 ▲ 培训与考核 培训
连锁零售与分销项目涉及的机构（分公司、经销商、店 面）较多，一起实施风险系数大 同时，他们的管理流程几乎相同 因此
选择1-2个机构进行试点，打通与总部的管理流程，然后再复制 到其他机构，以降低风险（十字实施）
选好并培训好“代理人”：在试点过程中培养好这些人员，在复 制到其他机构的过程中起到主要作用，降低实施成本
过程
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整体
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围绕老板：实施是要满足老板的意愿，不是中层或员工，聚焦于关键业务， 跑通主流程，体现信息共享带来的效益，而非满足业务层的操作。
连锁零售、分销项目关键控制点： 1、十字实施、先打通主流程 2、代理人
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