海尔的培训体系
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
《海尔培训讲义》课件
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
海尔的个人生涯培训
海尔的个人生涯培训个性化的培训是对人才最大的激励图4-1是海尔公司个人生涯培训体系图。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
“海豚式升迁”就来源于此。
如一个员工进厂以后工作比较好。
但他是从班组长到分厂厂长（主要是生产和系统）干起来的；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养和锻炼了干部。
“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一件工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这对海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想像的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“实战方式”，也是海尔培训的一大特点。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹是最劣事迹，）当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
海尔建立了内部培训教师师资网络、内部培训管理员网络、外部培训网络等.为培养出国际水平的管理人才,海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。
海尔模式与企业培训管理
海尔模式与企业培训管理海尔模式的核心是“零售化管理”。
海尔通过建立顾客为中心的管理体系，使得企业能够更好地了解顾客需求，及时调整产品和服务，并不断提升顾客体验。
同时，海尔模式还注重流程再造和自主创新，通过打破传统的组织结构，扁平化管理，建立自主创新的文化，推动企业的持续发展和改进。
这种管理模式对企业的核心竞争力起到了至关重要的作用。
在海尔模式的背后是企业培训管理的支持。
海尔注重员工的素质提升和能力培训，不断拓展员工的视野，提升员工的综合素质。
海尔建立了一套完善的企业培训体系，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等各个方面的培训，并且通过不断的调整和完善，使得企业的人才储备和企业绩效得到了有效的提升。
海尔模式和企业培训管理的成功经验，对其他企业有很好的借鉴意义。
首先，企业需要树立顾客导向的理念，理解并满足顾客的需求是企业生存和发展的根本，企业管理模式要以顾客为中心，以顾客的需求为导向进行调整和改进。
其次，企业要注重流程再造和自主创新，不断地改进和提升企业的管理模式和产品服务，推动企业向更高层次发展。
最后，企业培训管理要与企业战略和发展紧密结合，建立完善的培训体系和机制，提高员工的综合素质，激发员工的创新潜能，为企业的发展提供坚实的人才支持。
在全球化竞争的今天，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以海尔模式和企业培训管理为借鉴，不断提升自身的管理水平和员工的综合素质。
同时，要善于总结和积累经验，发挥团队的创造力和智慧，推动企业良性发展，取得更好的成绩。
总之，海尔模式和企业培训管理的成功经验，为我们提供了宝贵的启示。
作为一名企业管理者，应该不断学习和总结经验，通过不断的调整和改进，提升自身的管理水平和员工的综合素质，推动企业的持续发展和改进。
相信在海尔模式和企业培训管理的指导下，我们的企业一定能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得更好的成绩。
海尔模式和企业培训管理的成功经验，被认为是中国企业管理的典范，对其他企业有着很好的借鉴意义。
海尔员工培训案例
海尔员工培训案例海尔员工培训案例是一项成功的培训计划，旨在培养和提高员工的技能和专业知识，以帮助公司快速成长和提高员工的工作效率。
随着全球化和竞争加剧，企业需要持续不断地投资和培训人才，以确保企业的发展和竞争优势。
作为全球领先的白色家电和消费电子生产商，海尔集团一直注重员工培训，不断提高员工的技能水平。
在整个培训过程中，海尔采用了一系列先进的培训方法，包括自身研发的HMS平台、COSO培训体系和实践案例分析，以帮助员工更快、更深入地掌握知识。
首先，海尔采用了HMS平台进行员工培训。
HMS平台是海尔自主研发的一款个性化培训系统，为员工提供了高质量的在线培训课程。
通过这个系统，员工可以在任何时间、任何地点学习，提高了学习的自由度和效率性。
海尔的培训课程包括基础知识和实践技能，员工可以根据自己的实际需求进行选择，这种个性化培训方案可以更好地满足员工的需求，提高学习效果。
其次，海尔采用了COSO培训体系进行培训。
COSO （Committee of Sponsoring Organizations）是世界上最著名的企业风险管理框架，可以帮助企业更好地管理风险和提高业绩。
COSO体系包括了风险评估、风险管理、控制活动、信息和通信等模块，海尔使用COSO体系进行员工培训，以帮助员工更好地管理风险和提高工作效率。
最后，海尔还采用实践案例分析进行员工培训。
这种培训方法主要以实际案例为例，对员工进行理论和实践的双重教育。
海尔使用实践案例分析培训方法，在员工中取得了很好的效果。
员工通过这种培训方式可以更好地理解客户需求和企业战略，这对于提高员工的工作效率和员工的个人发展都有重要的作用。
总的来说，海尔员工培训计划是非常成功的，帮助了公司快速成长，同时也提高了员工的技能水平。
在未来，海尔将继续注重员工培训，并不断改进和完善培训计划，以推动公司的进一步发展。
海尔集团新员工培训计划
海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。
海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。
海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。
为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。
因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。
第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。
在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。
2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。
因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。
3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。
4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。
因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。
5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。
海尔六西格玛培训_变革管理和战略推进
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间
海尔学习型组织培训-海尔学习型组织培训讲师：谭小琥
海尔的5项修炼之三: 建立共同愿 景
1。海尔Weak
strong
Sheep
wolf
中国造: cheap ，bad
2。冲击世界500强—国际化的海尔
3。海尔的危机感
只有创业，没有守业
打破平衡，螺旋上升
鲶鱼效应: 在运动中取得活力与生命力
如履薄冰，战战兢兢
如何建成学习型组织的具体实践方
法
对学习型组织你现在知道多少
第一阶段: 同学之间互相学 他在真实的学习型组织中的类比意义 同学的角色 real role 老师的角色designer, moderator
学习型组织兴起的时间
1990年:麻省理工大学教授 彼德.圣吉出版《第5项修 炼》,正式提出学习型组织 的概念。
领导是愿景的仆人, 永远忠于自己的愿景。并且编 织故事, 驱动愿景。
领导者是教师, 教育组织中所有的人把焦点放在使 命和系统结构这两个层次上。
领导就是以创造性的张力来重振组织的人。 .
海尔因为有了张瑞敏-学习型组织 首先必须有学习型的领导人
张瑞敏是设计师 张瑞敏是培训师 张瑞敏是愿景的仆人
张瑞敏谈创新
张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经 济的核心是创新，那么创新的核心是什么？ 张瑞 敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。 小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强， 就是因为速度快。
海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源， 这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕 着市场转。
有机结构:快速,灵活,柔性,创新 通过学习来控制。
海尔学习型组织的结构
网状结构: 海尔的战略同盟和知识同盟 海尔的扁平化 环境: 全球竞争，经济一体化，变化 网络结构: 中心组织小，以合同为基础进行
海尔集团培训管理手册(修订版)
海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。
2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。
3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。
4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。
5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。
海尔新入职员工内部培训资料(很很完整)
零售量占 有率 （%）
零售额 （万元）
零售额占 有率 （%）
平均单价 （元/台）
10 2
3.95%
2121
3.16%
1614
2.37%
1888
2.81%
2400
1.72%
1254
1.87%
2196
1.63%
666
0.99%
1230
1.39%
655
0.98% 1413
1.21%
583
11 4
3.71%
229
2.98%
1153
3.00%
199
2.58%
1239
2.92%
171
2.22%
1094
2.66%
172
2.23%
1205
2.06%
146
1.89%
1322
1.88%
149
1.94%
1481
1.83%
101
1.32%
1032
1.54%
124
1.61%
1506
1.47%
奥克斯
KFR-25GW/H
春兰
KFR-35GW/T
美的
KF-22GW/Y-Z
LG
LS-L3210HK
美的
KFR-32GW/DY-T3
长虹
KF-25GW/L
海尔
KFRd-50LW/G(ZXF)
科龙
KFR-32GW/N1F
松下
CS/CU-A1225KW
格力
KF-23GW/K(2338)
零售量 （台）
18430 15037 13268 7624 7354 6990 6445 6280 5531 5502 4755 4516 4461 4190 4070 3925 3681 3400 3398 3163
海尔的培训体系设计
• 特点：下潜得越深，则跳得越高
事业部门
生产部门
目标
个人生涯培训——“海豚式升迁”
点评
优势：
干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实 践经验，有益于有效地解决实际问题和处置突发情境
体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更 易于体恤下属、有效沟通、发现问题。
局限性：
基层直线提升的干部或倒置锻炼，会过分重视具体经 验，产生一定的定势作用，限制视野。
附录3：斜坡球体论
斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力， 也就是企业的科学管理；而要使其不断向上 发展，还需要上升力，也就是科技创新。
附录2：SBU
• 在商业领域SBU的意思是战略业务单元 • BU（business unit ）并不代表某一个
具体的子公司或者分公司,对于多业务的 集团性公司来说,BU是某一类业务的集合, 在该公司内部可能是以事业部或者独立 子公司的形式存在的,也可能并没有形成 事业部,但是作为单独的业务进行管理.
经典案例：范萍事件
时间：1995年 地点：红星公司 主要人物：范萍 事件：红星公司被海尔并购不久，洗衣机生产
车间质检员范萍由于责任心不强，造成选择开 关插头插错和漏检，被罚款50元。针对这件事， 他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范 萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评 论《动真格的，从干部开始》。
1. 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环 （即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；
2. 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同 类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有 发展的道理；
海尔培训管理
海尔培训管理海尔作为全球家电行业中的领导者，一直致力于管理和培养其员工，以保证产品的高质量和服务的优秀。
海尔的培训管理体系是受到了全球企业认可的，在不断的发展和完善中，已经成为了行业中的典范。
本文将重点阐述海尔培训管理的特点、步骤和效果等方面。
一、海尔培训管理的特点1.贴合企业需求：海尔培训管理以企业所需要的技能和知识为前提进行培训课程设计，旨在使员工能够更好地适应企业发展和市场需求。
2.多元化培训方式：海尔培训管理采用了多元化的培训方式，包括现场培训、网络培训、报告培训、研讨会等多种形式，满足了员工不同的学习需求。
3.注重员工个人发展：海尔培训管理注重员工的个人发展和职业规划，为员工提供个性化的发展计划和学习机会。
4.理论与实践相结合：海尔培训管理注重理论与实践相结合，让员工在实践中锻炼和提高能力，实现培训成果的转化。
5.系统化、规范化：海尔培训管理依照一定的步骤和程序进行策划、执行和评估，具有系统化和规范化的特点。
二、海尔培训管理的步骤1.需求分析：在培训开始之前，需要对企业的员工、部门和岗位进行学习需求调查，确定培训内容和目标。
2.培训设计：编制培训计划，包括课程安排、课程内容、教材选用、培训师选择等方面的设计。
3.培训实施：按照培训计划进行培训，以满足员工的学习需求，为员工提供必要的培训设备和场地。
4.培训考核：通过检查、测试、考试等多种方式对员工的学习成果进行考核，以评估培训效果和员工的学习成果。
5.培训总结：对培训进行总结和反馈，修正不足之处，并为后续的培训提供参考意见。
三、海尔培训管理的效果1.提高员工技能水平：通过培训课程和实践学习，员工能够提高自身职业水平和技能水平，适应企业发展和市场变化。
2.增强员工创造力：海尔培训管理强调员工的创造力和创新能力，在培训中激发员工创造力，从而提高企业的创新能力。
3.提升员工工作态度：良好的工作态度和职业精神对企业的发展至关重要。
海尔培训管理注重员工职业道德和态度，提升员工的工作态度和职业精神。
海尔培训与开发的计划方案
海尔培训与开发的计划方案一、背景介绍海尔集团创立于1984年，是一家全球化的消费电子和家电制造商。
公司产品涵盖家电、通讯、信息产品、软件和电子产品等多个领域。
海尔集团总部位于中国青岛，在全球范围内拥有30万名员工，产品销售覆盖200多个国家和地区。
随着全球经济的发展和市场需求的变化，海尔集团需要不断提升员工的素质和技能，以应对日益激烈的市场竞争。
因此，制定一套科学合理的培训与开发计划，对于公司的长期发展至关重要。
二、培训与开发的意义1.提升员工素质与技能。
通过培训与开发计划，能够帮助员工不断提升专业技能和综合素质，增强员工的竞争力。
2.促进组织发展。
培训与开发计划有助于提高员工的工作效率和创新能力，进一步促进组织的发展和壮大。
3.增强员工的归属感。
培训与开发计划有助于提升员工的职业满意度和工作积极性，增强员工与企业的归属感。
4.提高企业形象。
通过优质的培训与开发计划，能够提升企业的整体形象和品牌价值，吸引更多的优秀人才。
三、培训与开发的目标根据海尔集团的发展需求和员工的实际情况，制定以下培训与开发的目标：1.提升员工的专业技能。
通过系统化、持续性的培训，全面提升员工的专业技能水平，满足市场需求。
2.培养员工的创新意识。
通过开发计划，培养员工的创新意识和创新能力，为企业持续创造价值。
3.提高员工的综合素质。
通过多元化的培训形式，提高员工的综合素质和综合竞争力。
4.强化员工的团队协作能力。
通过团队建设和协作培训，提升员工的团队协作能力和团队合作精神。
5.提升员工的自我管理能力。
通过个人职业生涯规划和自我管理培训，提升员工的自我管理能力和职业发展规划。
四、培训与开发的内容培训与开发的内容主要包括以下几个方面：1.技能培训。
包括产品知识、销售技巧、客户服务、沟通技巧、团队管理等方面的培训。
2.管理能力培训。
包括领导力、团队建设、目标管理、绩效管理等方面的培训。
3.创新能力培训。
包括创新思维、创新方法、创新实践等方面的培训。
海尔集团的培训体系分析
海尔集团的培训体系分析海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务确实是关心雇员挖掘潜力。
———美国长寿公司20世纪70年代初期美国专门多企业开始把企业培训纳入企业的进展战略之中，视培训为企业进展工作中专门重要的组成部分，同时在美国社会一度显现专门多的第一代培训工厂。
他们认为受过严格训练的人是企业进展真正需要的人才，也只有如此的人，才能够与企业共同面对猛烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。
今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，同时视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。
海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。
(1)第一是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，同时有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要通过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去同意培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有«海尔人»报，针对一些具体问题，对集团有阻碍的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公布的进行讨论，用如此的方式达成一种培训的成效。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终差不多上通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，确实是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部能够送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
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海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。
———美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。
他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。
今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。
海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。
(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。
海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。
另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。
这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。
海尔的多种培训形式1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
2．岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
3．个人职涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
●Ａ是对管理人员；●Ｂ是对专业人员；●Ｃ是对员工。
根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
4．转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
5．半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
●ＭＢＡ培训班；●高校进修；●参加委培，学历教育。
6．出国考察培训为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
海尔的培训内容1．德才教育海尔最注重的培训体系是德才教育。
首先是德，对于海尔来说，它的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。
其次是才的教育，必须有能力正确的履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。
●德———与集团同心同德，按集团思路工作。
●才———可正确履行岗位职责，达到效果。
2．专业教育干什么，学什么；缺什么，补什么；急用现学，立竿见影。
在海尔的培训过程中每一个车间的班组都有一个早会，这个早会可能时间很短，十分钟或者十五分钟，可能也会更长一些，利用早会进行培训。
早会培训的目的主要是及时的解决问题，或者员工在工作中总结出来好的经验，在早会上与大家分享。
3．价值观教育什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干。
全体员工要有一个共同的价值观。
4．全员提升素质今天在海尔大专人数占海尔员工的比例是30%，海尔有一个目标，就是在未来的五年使所有员工的基本素质得到提升，量化的标准就是大专人数在海尔的所有员工中要占到70%以上。
海尔的培训特色(1)讲课讲专业，讲文化，讲企业的管理。
(2)案例分析技能培训是海尔培训工作的一个重点。
用案例班前、班后培训，现场学习。
(3)在报纸《海尔人》上公开讨论对一些有代表性的问题在《海尔人》报上公开发表、讨论，形成共识。
(4)漫画诠释企业文化海尔创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。
(5)6S脚印班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。
海尔集团的立体人才培训体系2010-03-16 11:07:35 来源:《820思想》作者: 点击量: 1386保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。
不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
2．岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。
对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
3．个人职涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。
●Ａ是对管理人员；●Ｂ是对专业人员；●Ｃ是对员工。
根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
4．转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
5．半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
●ＭＢＡ培训班；●高校进修；●参加委培，学历教育。
6．出国考察培训为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
三、立体的人才培训体系与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
海尔的教师主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。
海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。
另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。
这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。
四、注重德才两方面教育海尔十分注意对员工两方面的教育：德、才。
在海尔案例教学法的应用中有这样一个案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。
1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。
随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。
后来，C某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。
这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。
海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。