某汽车动力股份中高层管理人员绩效管理说明会

明确各个阶段目标
2004年年度目标
设定各个目标的关键绩效指标
财务、经营等指标
设定各个指标的目标值
100万台。。。
明确达到目标值的行动方案
各个季度工作如何为目标服务
定义各个行动方案的任务
关键（重要）任务
3
公司目标必须分解到各中心，中心目标分解到各部门，各部门目标再分解到
各个职位；公司目标赋予给总经理，同样中心目标赋予给中心主任，部门目
80%
80%
80%
80%
80%
大于等于80%， 等于80%得80分
每增（减） 1%，加（减）1
分
20%
人力资源部 、企管计划 季度、年度
部
3
薪酬发放控制率
(实发数-计划数）/计 划数*100%
5600万 元
小于等于
每增（减）
110%，等于 1%，加（减）5
110%得80分
分
财务部
年度
4
薪酬发放差错率
每月8 日/季 度次 月20
日
按时完成100分
每迟1天扣30分
20%
人力资源部 季度、年度
如果不想放任自流，就必须进行绩效管理！！！
6
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
7
科学、合理制定计划，是绩效管理取得成功的基础。
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就考核的结 果与员工讨论。 时间：绩效结束时
11
12
13
14
关键绩效指标设计原则
15
关键绩效指标与价值树分解示例
16
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
17
绩效计划制定中的三个关键要素：任务、标准、权重
百度文库
关键工作 （80/20法则）
江苏江淮动力股份有限公司 员工工作计划/季度考核表
任职者 考核者
重要任务
部门 考核期
上级在下级实施目标时，应给予辅导和支持。
3
进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
4
绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效管理是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理提高 成功概率的方法。
9
人力资源部
薪酬发放错误次数及人 数
4次
1
1
1
小于等于目标 每增（减）1人
1 值，等于目标 次，减（加） 20%
值得80分
10分
财务部 季度、年度
4
薪酬发放及时性
每月16日薪酬按时发放 情况
按时发放得100 分
迟一天扣30分
20%
财务部
季度
5 绩效考核及时性
按时考核
每年1 月30日 前完成 上一年 度考核
每月8 每月8 每月8 日/季 日/季 日/季 度首月 度次月 度首月 30日 8日 30日
绩效计划：
活动：与下属一起确定 任务、考核标准、权重 时间：任务开始前
绩效管理循环
绩效实施：
活动：任务执行、指导 时间：整个任务执行过程中
绩效考核：
活动：考核员工的绩效。 时间：任务结束时
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
8
绩效管理关键程序：计划、实施、考核、面谈(反馈)。
年 职位
月
权重 上级评价
权重 上级评价 权重 上级评价
18
如何编写工作任务?对计划工作任务应尽可能量化，不能 够量化的计划任务，要求描述出阶段性结果 。
精确简捷的描 述性语言。
不用判断性语言。描述时运用积极的动词，不用形容性词语。
进一步加强工位器具管理，编制下发有关制度并严格执行何编
年度目标
在执行过程中 进行合理调整
5
三月目标 二月目标 一月目标
有效的绩效管理是目标实现的保证，建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩 效管理体系，确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。
中高层职位关键绩效指标汇总表(2004年度)举例
江动绩效管理 已经过了三个 阶段
制定行动方案
姓名 石松
一份设计完善的绩效合约将赋 予员工获取更多成就、创造更 好绩效的机会。
确定目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。
建立期望、达
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成
1
成承诺
承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
2
绩效实施辅导
谁来 完成？
被授 权者。
各职位员工
激励
中心主任
部门经理
4
各职位 各职位
四季度目标 三季度目标 二季度目标 一季度目标
从时间角度
为了对年度目标进行有效控制，必须将其分解到季度、月度。对于战略远 景（总体目标）而言，阶段性任务实施的计划就是其行动计划；对于年度 目标而言，季度任务实施计划就是其行动计划。
标赋予给部门经理，职位目标赋予给普通员工，这才能保证公司目标得到真 正的落实和实施。
公司目标
总经理
董事会
总经理
考核者
单缸机事业部总经理目标
财务中心主任目标 行政人事中心主任目标
单缸机事业部目标
财务中心目标 行政人事中心目标
从职能角度
人力资源部经理目标 行政管理部经理目标
人力资源部目标 行政管理部目标
目标值
考核指标
指标解释
年度总 一季 二季 三季 四季 业绩标准
评分标准 权重 数据来源 考核周期
指标 度 度 度 度
1
关键员工招聘完 技术人才及管理、营销
成率
骨干的引进数量
15人
6
4
3
2
大于等于目标 值，等于目标
值得80分
每增（减）1 人，加减5分
20% 人力资源部 季度、年度
2
培训满意度
调查满意人数占实际/ 被调查人数的比例
江苏江淮动力股份有限公司 人力资源部
20040724
2020/9/12
1
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
2
明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系，合理制定阶段性目标、 年度目标，确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务，是成功 执行战略的关键。
明晰公司战略和要关注的关键绩效领域
衡量标准
1
2
3
4
5
阶段任务或临时任务
衡量标准
6
7
8
任务变更（权重大于 20%）
衡量标准
1
2 工作任务确认签字 任职者签字： 任务绩效评分（∑权重评分） ： 工作态度评分：
直接主管签字：
综合评分（任务绩效×90%+工作态度×10%）
直接主管签字： 注：此表必须在每月 5 日前/季度首月 5 日前报直接主管。
中心（副）主任绩效管理流程
总经理
来源？
中心（副）主任
自下而上 自上而下
组织目标、生 产经营、职责
收集考核数据
提出绩效计划
数据信息
共同确定绩效计 划，并签字确认
设计KPI指标
考核结果
发放季度绩 效工资
考核评分 存档
提出绩效计划
共同确定绩效计 划，并签字确认
沟通交流，共 同确定
10
如何设计确定关键绩效指标