胜任素质模型的建立【强烈推荐,非常经典】 .
企业胜任力素质模型构建方案
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员工胜任素质模型全案
目录
第 1 章 胜任素质模型的建立
1.1 胜任素质模型的基本内容
1.2 胜任素质模型的建立步骤
1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 第 2 章 高层管理人员胜任素质模型
2.1 总经办主任知识素质定义表
2.2 总经理助理知识素质定义表
2.3 执行总裁知识素质定义表
2.4 采购总监职业素养定义表
2.5 行政总监胜任素质模型 第 3 章 市场部胜任素质模型
3.1 市场部人员胜任素质模型
3.2 市场部人员职业素养定义表
3.3 市场调研经理胜任素质模型
3.4 公关经理胜任素质模型 第 4 章 销售部胜任素质模型
4.1 销售部人员知识分级定义表
4.2 营销知识分类详表
（ 能力素质是深层次特质 ，不易改
3. 招聘录用流程图 基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图
1-3 所示 。
开始
确定招聘需求 明确拟招聘岗位的胜任特征
实施招聘活动 面试应聘人员
测评应聘人员 的能力素质
岗位要求的胜 任素质特征
比较分析应聘人员能力素质与岗位 胜任特征的吻合程度 作出录用决策 结束
10.4 招聘经理胜任素质模型 10.5 培训经理胜任素质模型
10.6 绩效考核经理胜任素质模型
10.7 薪酬经理胜任素质模型 10.8 劳动关系主管胜任素质模型 第 11 章 行政部胜任素质模型
11.1 行政部人员胜任素质模型
11.2 行政部人员职业素养定义表
11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 11.4 行政主管胜任素质模型 11.5 前台接待主管胜任素质模型
岗位胜任素质模型的构建
岗位胜任素质模型的构建岗位胜任素质模型的构建2010-04-27 21：50三步构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质模型是岗位的胜任资格标准，是员工开展素质培训和素质提升的方向和目的，也是体系设计的基础。
第一步：设计模型的总体结构太原烟草的岗位胜任素质模型主要包括：公司核心素质、职类通用素质、岗位专业素质。
各项素质、素质解释及各项素质所对应的行为素质标准，共同构成岗位胜任素质模型总体框架(见图表1)。
公司核心素质公司核心素质是指围绕公司核心价值观，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
核心素质及其对应的行为素质标准可参见图表2。
职类通用素质职类通用素质指根据各序列岗位的业务性质和业务特点，提炼形成的该职类必须具备的素质和能力。
据统一序列岗位差异设立了不同的素质能力等级，体现出序列内部岗位之间的素质差异(见图表3)。
岗位专业素质岗位专业素质是指同专业序列内的岗位包含了多项专业素质能力，不同的岗位对具体的专业素质和能力要求存在明显的差异。
结合岗位设置层次，将相应的专业素质分成3~5个不同的层次建立具体的行为素质标准，以体现不同岗位层次之间的行为素质差异，并与公司的员工职业发展通道相适应，共同牵引岗位任职员工的职业发展。
第三步：构建岗位胜任素质模型岗位胜任素质辞典建立起来以后，公司决定将所有中层管理岗位作为第一批试点建模岗位。
其具体岗位胜任素质模型见图表5。
有效进行员工素质评价为了推进岗位胜任素质模型在岗位管理中的应用，特别是在员工培训管理中的应用，构建以岗位胜任素质为基础的培训体系，并使体系运行常态化和规范化，公司颁布了《￥￥(公司)岗位任职员工素质测评与测评结果管理办法》。
办法明确界定了如何运用岗位胜任素质模型对岗位任职人进行素质系统测评的周期、方法、标准等。
测评的周期公司设置了年度综合评价、半年局部检验的评价周期，即每年组织一次全员的岗位胜任素质测评，每半年对年度发现差距的素质进行局部测评，重点跟进并检验员工半年来针对性素质提升计划的执行效果。
胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立步骤1．2．1 模型构建的步骤1．明确战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。
人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2．确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。
因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。
3．界定绩优标准完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5．收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。
7．划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级作出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8．构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
胜任素质模型的建立
胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
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胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（petency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国xxx邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3. 职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任素质模型的构建方式
胜任素质模型的构建方式1．3．1 行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图1-3所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束图1-3 行为事件访谈法操作程序图2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
如何建立胜任力素质模型
如何建立胜任力素质模型如何建立胜任力素质模型建立胜任素质模型时，必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用越大。
如何建立一个的胜任素质模型，应从如下方面入手：首先，要把胜任能力进行描述、定义。
高管的胜任能力六个方面（必须具备领导能力、决策能力、战略性思考能力、管理能力以及沟通能力……这六大类基本胜任素质。
）高管有这六个方面，我们任何一个高管，就是说你要做好这个高管的岗位，你必须有这些胜任素质的模型的建立，那我们在这里就有一些定义，战略性思考，它是指什么，从全局性角度来出发，准确而迅速分析大量的相互矛盾的信息，处理复杂的事情，以维护整体，那还有一些绩效，就必须把胜任素质模型中的这一条界定清楚。
其次,建立模型的方法与测评。
胜任能力，我们怎么样建立起来，这就跟测评有关系，例如，品牌公关经理，作为经理须具备的能力有人力价值观，关注结果的能力，尊重别人的创新能力等等。
同时，由于他的角色是品牌公关经理，这就要求具备营运管控、战略规划的风险管理、财务管理等等能力。
这些胜任素质的有无可以使用360度测评来反馈。
此外，后面大家对这个他的上游，他的上司，他的同事，他的下级打分，第二个就是说我们还有测评，我们买了很多测评工具，我们现在也在跟（??）合作，国内国外的测评工具，然后再寻找这些人，以后跟这个胜任能力的差距的这个部分。
现在大家看，假如说，他这个岗位所需要的这个胜任能力，是外面的这几个点，大家注意看一下，外面的虚线这一部分，是这个岗位标准的胜任能力，而里面绿色这个部分，是目前担任这个人的胜任能力，哪里面你看就有差距，这个是没有关系的，这个是差不多可以胜任的，这个能力也是可以胜任的。
但是这个就有这一段的差距，这个就有着一段差距，这极短的差距就是我们培训的需求，我不知道讲清楚了吗，就是培训的需求，我们就根据标准根据测评出来的结果，建立这个培训的需求。
第三，标准的设定。
优秀员工的胜任素质A类员工。
如何构建胜任素质模型
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二、建立胜任素质模型的步骤（以联想集团为例）
胜任素质
成就动机 ……
关键行为
设定目标 衡量进步 冒险敢为
…… ……
等级1
等级2
等级3
一般由上级设定目标，自 己不做修改
主动给自己设定目标
为自己设定并努力实 现挑战性的目标
很少为自己订立衡量进步 的标准
做事偏保守求稳
编码 顾客导向-3
此文本中的下划线文字体现了胜任素质 “顾客导向”在行为层面上的最高等级，
故将行为等级定为3（好）。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第五步：胜任素质模型搭建
动作： 1、单个营销代表的胜任素质平均等级分计算： 某一名营销代表的访谈文本中，抗压能力在三个行为等级上出现的频率如下：
反馈 …… ……
等级1（差）
等级2（中）
等级3（好）
听的时候心不在焉，思路常与 能够在别人谈话时精力集中、 不仅听表达者明确表明出来的含义，
表达者的思路脱节；
有耐心地倾听别人的谈话
还关切表达者语言背后的含义
不大喜欢说话，即使说了，也 往往词不达意，很难表达清楚 自己的意图
认为大家理所当然地知道和理 解某些信息，因而不主动向他 人反馈。
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
胜任素质模型的建立
为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；
而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效
胜任素质的核心特征：分级可测评性
成就动机 层级关系示例
承担结果 多快好省 高标准 有行动 挑战目标 分析收益 平衡风险
A.2
A.3
A.4
A.5
胜任素质的核心特征：突破点
• 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； • 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 绩效水平 • 这一点叫突破点或回报点； • 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 • 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升
B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。
胜任素质的核心特征：客观性
不设任何主观前提,完全
以“绩效” 为取舍标准
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
职 业 经 历
价 值 取 向
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织绩效,个人绩效
胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要
胜任素质的定义
胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）
有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我
概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀 者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现 不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
【推荐下载】胜任素质模型的建立步骤简介
[键入文字]胜任素质模型的建立步骤简介下面一篇介绍胜任素质模型的建立步骤，绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求。
胜任素质模型的建立步骤简介 1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度) 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理) 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组) 可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、1。
如何构建胜任素质模型
7
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
4
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
10
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
11
二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
胜任素质模型的建立PPT课件
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
1
2
确定职位 及其绩效标准
3
确定 效标样本
4
获取 样本数据
5
数据 处理分析
6
建立
验证
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般样本
•管理风格
•优秀样本
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
行为事件访谈前的准备工作。
（1）了解被访谈对象。 （2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （3）对访谈人员进行培训。 （3）准备好录音设备。 （4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。
行为事件访谈的步骤
第一步：介绍和说明
第二步：了解工作职责
第三步：行为事件访谈
第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。
关键行为事情访谈法的STAR工具
• S：情形（situation） • T：任务（task,target） • A：行动（action） • R：结果（result）
通过5个问题构建完整的行为事件：
• 当时的情境是怎么样的？什么样的因素导 致这样的情境？
• 在这个情境中有谁参与？ • 在那样的情境下，你当时心中的想法、感
员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体
差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性 化表现的存在。
管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户 提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感 受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
等级
胜任素质模型的构建方法
胜任素质模型的构建方法胜任素质模型构建的总体思路企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。
岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。
麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。
古典建模法（行为事件访谈法）古典建模法的一般步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
获取效标样本有关胜任素质的数据资料采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。
建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
验证胜任素质模型胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。
胜任素质模型构建的战略分析法战略分析法的一般步骤价值创造模式分析根据迈克•波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模——产品领先型、高效运作型、客户亲密型。
胜任素质模型的建立PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课 程和活动，帮助员工提升相关素质和 能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
基于胜任素质模型，设定员工绩效目 标，确保其与组织战略和岗位要求保 持一致。
绩效评估
在绩效评估过程中，参照胜任素质模 型对员工的绩效进行评估，确保评估 结果的科学性和公正性。
在职业规划中的应用
生产技能
质量意识
安全意识
团队协作
熟练掌握生产流程、工 艺和操作规程。
严格控制产品质量，确 保产品合格率。
遵守安全生产规定，确 保生产安全。
与团队成员协作配合， 共同完成生产任务。
THANK YOU
感谢聆听
数据收集与分析
收集与分析数据
通过调查问卷或访谈等方式收集数据，并对数据进行整理、 统计和分析，了解员工在各项胜任素质上的表现水平，为构 建胜任素质模型提供依据。
构建胜任素质模型
构建模型
基于数据分析和对目标岗位的深入理解，构建胜任素质模 型，明确员工在该岗位上所需具备的胜任素质，以及不同 素质之间的权重关系。
02
建立胜任素质模型的方法
行为事件访谈法
总结词
客观、准确、深入
详细描述
行为事件访谈法是一种通过深度访谈来收集被访谈者在 关键事件中的具体行为和心理活动的工具。这种方法能 够客观地反映员工在工作中表现出的实际能力、态度和 价值观，为建立胜任素质模型提供准确的数据支持。在 访谈过程中，需要引导被访谈者详细描述他们在工作中 遇到的关键事件，包括事件的背景、过程、结果以及他 们的感受和思考。通过分析这些数据，可以深入了解员 工在特定岗位上所需具备的胜任素质。
03
胜任素质模型的构建步骤
确定目标岗位的职责与要求
胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立步骤一、模型构建的步骤1. 明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2. 确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3. 界定目标岗位绩优标准企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4. 选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5. 收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。
6. 定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。
7. 划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8. 构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
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胜任素质模型的建立
1.1胜任素质模型的基本内容
1.1.1胜任素质简述
胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1.1.2胜任素质识别
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1.知识
知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力
技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3.职业素养
职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化
员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。
1.员工的胜任素质
员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。
员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。
员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。
2.岗位的胜任特征
企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。
岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。
3.组织的环境特征
组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。
组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。
员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。
人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。
1.1.4胜任素质模型
根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
图1-1××岗位胜任素质模型
1.2胜任素质模型的建立步骤
1.2.1模型构建的步骤
1.明确企业发展战略目标
企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。
2.确定目标岗位
企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。
3.界定目标岗位绩优标准
企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。
通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4.选取样本组
根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6
名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。
5.收集、整理数据信息
收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。
6.定义岗位胜任素质
根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。
7.划分胜任素质等级
定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
8.构建胜任素质模型
结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。
1.2.2、模型构建的流程
构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。
图1-2构建胜任素质模型的流程
1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用
1.3.1员工招聘与录用
1.工作分析
工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征
及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。
2.录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。
以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。
3.招聘录用流程图
基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。
图1-3基于胜任素质模型的招聘录用
1.3.2员工培训需求分析
企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。
培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。
基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4
所示。
逻辑推理能力
人际沟通能力
产品知识公司
逻辑推理能力
图1-4基于胜任素质模型的员工培训需求分析
1.3.3绩效考核体系建立
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。
胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异，这就为设定绩效考核指标、标准及目标提供了进一步佐证和支持。
以胜任素质模型为基础的绩效考核体系能够对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价，真实地反映员工的综合能力素质。
基于胜任素质模型的某岗位绩效考核如图1-5
所示。
逻辑推理能力
人际沟通能力
公
司
知
图1-5基于胜任素质模型的绩效考核。