无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证

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企业战略联盟手册

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企业战略联盟手册第1章企业战略联盟概述 (3)1.1 联盟的定义与分类 (3)1.2 联盟的优势与挑战 (4)1.3 联盟的发展历程与趋势 (4)第2章联盟伙伴选择与评估 (5)2.1 伙伴选择的原则与标准 (5)2.1.1 原则 (5)2.1.2 标准 (5)2.2 伙伴评估的方法与流程 (5)2.2.1 方法 (5)2.2.2 流程 (6)2.3 伙伴关系的管理与维护 (6)第3章联盟目标设定与战略规划 (6)3.1 联盟目标的确定 (6)3.2 战略规划的核心要素 (7)3.3 联盟战略的制定与实施 (7)第4章联盟组织结构与治理机制 (8)4.1 联盟组织结构设计 (8)4.1.1 联盟层级设计 (8)4.1.2 联盟职能分配 (8)4.1.3 联盟决策机制 (8)4.2 治理机制构建 (8)4.2.1 权益分配机制 (8)4.2.2 风险管理机制 (8)4.2.3 争议解决机制 (8)4.3 联盟协调与沟通 (9)4.3.1 信息共享机制 (9)4.3.2 协调机制 (9)4.3.3 沟通机制 (9)第5章资源整合与能力协同 (9)5.1 资源整合策略 (9)5.1.1 优化资源配置 (9)5.1.2 共享资源 (9)5.1.3 互补资源 (9)5.1.4 联合开发 (9)5.2 能力协同机制 (9)5.2.1 建立信任机制 (10)5.2.2 协同决策机制 (10)5.2.3 人才培养与交流 (10)5.2.4 知识共享机制 (10)5.3 联盟核心竞争力打造 (10)5.3.2 品牌建设 (10)5.3.3 服务优化 (10)5.3.4 管理提升 (10)5.3.5 市场拓展 (10)第6章联盟风险识别与管理 (11)6.1 风险类型与识别 (11)6.1.1 市场风险 (11)6.1.2 技术风险 (11)6.1.3 合作风险 (11)6.1.4 管理风险 (11)6.1.5 法律风险 (11)6.2 风险评估与控制 (11)6.2.1 风险评估 (11)6.2.2 风险控制 (12)6.3 风险应对策略 (12)6.3.1 风险规避 (12)6.3.2 风险分散 (12)6.3.3 风险转移 (12)6.3.4 风险承受 (12)6.3.5 风险监控 (12)第7章联盟合同管理与法律风险防控 (12)7.1 合同条款设计 (12)7.1.1 定义与解释 (13)7.1.2 合同主体与客体 (13)7.1.3 合作目标与范围 (13)7.1.4 投资与收益分配 (13)7.1.5 保密条款 (13)7.1.6 争议解决机制 (13)7.1.7 合同的变更与解除 (13)7.2 法律风险识别与评估 (13)7.2.1 法律法规变化风险 (13)7.2.2 合同履行风险 (13)7.2.3 知识产权风险 (13)7.2.4 人才流动风险 (14)7.2.5 合规风险 (14)7.3 法律风险防控措施 (14)7.3.1 建立合同管理制度 (14)7.3.2 加强法律培训与宣传 (14)7.3.3 建立合规体系 (14)7.3.4 加强知识产权保护 (14)7.3.5 完善争议解决机制 (14)7.3.6 定期评估与调整 (14)第8章联盟绩效评价与激励机制 (14)8.1.1 财务指标 (14)8.1.2 非财务指标 (15)8.2 绩效评价方法 (15)8.2.1 平衡计分卡法 (15)8.2.2 数据包络分析法 (15)8.2.3 模糊综合评价法 (15)8.3 激励机制设计 (15)8.3.1 利润分配机制 (15)8.3.2 期权激励机制 (15)8.3.3 专项奖励机制 (16)8.3.4 合作伙伴评价与激励机制 (16)8.3.5 知识共享与交流机制 (16)第9章联盟案例分析与最佳实践 (16)9.1 国内外成功案例 (16)9.1.1 国内案例 (16)9.1.2 国外案例 (16)9.2 失败案例分析 (17)9.2.1 国内案例 (17)9.2.2 国外案例 (17)9.3 最佳实践总结 (17)第10章联盟的未来发展展望 (18)10.1 新时代背景下的联盟发展趋势 (18)10.2 创新技术与联盟结合 (18)10.3 联盟生态圈的构建与拓展 (18)第1章企业战略联盟概述1.1 联盟的定义与分类企业战略联盟,简称联盟,是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标,通过资源共享、优势互补、风险共担等方式,建立的长期合作关系。

如何处理企业间的合作和战略联盟

如何处理企业间的合作和战略联盟

如何处理企业间的合作和战略联盟企业间的合作和战略联盟是当今商业领域中常见的合作模式,它们能够为企业创造更多的价值,并获得更多的机会和资源。

然而,要保证合作和联盟的顺利进行,并实现双方的利益最大化,需要一系列的策略和方法来处理。

本文将探讨如何处理企业间的合作和战略联盟,以确保其成功实施。

一、确定合作目标和利益分配在进行企业间的合作和战略联盟前,首先需要明确合作的目标是什么,并确定参与方的利益分配。

这样可以确保双方在合作中有共同的目标和利益,并能够在合作中保持一致。

合作目标的设定应该明确、具体,并与企业的战略规划相吻合。

利益分配的原则应该公平合理,能够激励双方合作,并确保风险和回报的均衡。

二、建立互信和沟通机制互信和良好的沟通是处理企业间合作和战略联盟的关键。

双方应该建立起互相信任的关系,并确保信息的流通和共享。

沟通渠道应畅通无阻,双方应能够及时沟通并解决问题。

为了加强信任和沟通,可以考虑定期举行联席会议或工作坊,以及建立共同的项目管理和风险管理机制。

三、明确角色和责任在合作过程中,每个参与方的角色和责任应该明确,以避免冲突和不必要的摩擦。

合作伙伴应该明确各自的职责,并建立起相应的控制和协调机制。

双方应有明确的沟通机制,确保合作中的信息交流和决策能够高效进行。

同时,还要及时跟踪和评估各项工作的进展情况,及时调整和协调,以确保联盟的目标能够顺利实现。

四、制定有效的合作计划合作计划是处理企业间合作和战略联盟中至关重要的一步。

合作计划应该具体详尽,包括合作目标、合作模式、资源配置、时间计划等内容。

计划的制定需要充分考虑各种因素,包括市场环境、竞争对手、法律法规等。

合作计划应能够适应各种变化,并具备灵活性和可调整性。

五、建立监控和评估机制为了确保合作和联盟的顺利进行,企业应该建立监控和评估机制,及时跟踪和评估合作进展情况。

监控和评估可以通过制定关键绩效指标、定期开展评估工作、收集合作反馈意见等方式来进行。

同时,还应及时解决合作中出现的问题和风险,并采取相应的措施进行改进和优化。

78. 如何通过战略联盟提升运营效率?

78. 如何通过战略联盟提升运营效率?

78. 如何通过战略联盟提升运营效率?78、如何通过战略联盟提升运营效率?在当今竞争激烈的商业环境中,企业要想在市场中脱颖而出并保持持续的增长,仅仅依靠自身的资源和能力往往是不够的。

战略联盟作为一种有效的合作策略,为企业提供了一个共享资源、知识和经验的平台,有助于提升运营效率,增强市场竞争力。

那么,究竟如何通过战略联盟来实现这一目标呢?首先,明确战略联盟的目标和期望是至关重要的。

企业在考虑建立战略联盟之前,必须清晰地界定自己的战略目标,以及期望从联盟中获得什么样的成果。

这可能包括扩大市场份额、降低成本、提高创新能力、加快产品开发速度等。

只有明确了目标,才能在选择合作伙伴和制定联盟策略时有的放矢。

例如,一家制造企业如果希望通过战略联盟来降低生产成本,那么它可能会选择与原材料供应商建立联盟,共同优化供应链,以实现采购成本的降低。

而如果企业的目标是加快新产品的开发,那么与具有强大研发能力的科技公司结盟可能是一个更好的选择。

选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键。

合作伙伴的选择不仅要考虑其在资源、技术、市场等方面的优势,还要考虑双方的战略契合度、企业文化兼容性以及合作意愿等因素。

一个理想的合作伙伴应该能够与企业形成互补,共同创造价值,并且在合作过程中能够保持良好的沟通和协调。

比如,一家新兴的电商企业想要拓展国际市场,它可以选择与当地已经具有成熟物流网络和客户基础的企业进行联盟。

这样的合作能够借助对方的优势,迅速打开市场,提高运营效率。

反之,如果选择了不合适的合作伙伴,可能会导致联盟的失败,浪费企业的资源和时间。

在建立战略联盟之后,建立有效的沟通和协调机制是必不可少的。

由于联盟涉及到两个或多个独立的企业,它们可能具有不同的管理模式、工作流程和企业文化。

因此,建立畅通的沟通渠道,及时解决合作过程中出现的问题,协调各方的行动,对于确保联盟的顺利运行至关重要。

例如,可以通过定期的会议、电话会议、电子邮件等方式保持密切的沟通。

企业战略联盟的运营管理

企业战略联盟的运营管理

企业战略联盟的运营管理企业战略联盟是指两个或更多企业为了共同实现某种战略目标而建立伙伴关系的一种合作形式。

通过联盟,企业可以分享资源、共同开发市场、降低成本以及提高竞争力。

然而,要确保联盟的成功,运营管理起着至关重要的作用。

本文将探讨企业战略联盟的运营管理,并提供一些建议以提高联盟的效益。

一、选择合适的战略伙伴企业在选择战略伙伴时,应考虑与自身业务相似或互补的企业。

相似的企业可以分享专业知识和经验,互补的企业可以提供补充性资源和能力。

此外,企业还应评估潜在伙伴的声誉、财务状况和管理能力,以确保双方能够建立稳定、可信赖的关系。

二、明确联盟目标与责任在建立联盟时,双方应明确联盟的目标和各自的责任。

明确的目标有助于双方共同努力,避免资源浪费和冲突。

此外,双方还应协商并制定清晰的责任分工和权益分配规则,以确保合作的公平性和可持续性。

三、建立有效的沟通渠道沟通对于联盟的成功至关重要。

双方应建立起有效的沟通渠道,确保信息的及时传递和共享。

常见的沟通方式包括定期开会、共享文件和使用合适的沟通工具。

此外,沟通不仅限于双方之间,还应扩展到各级管理层和员工之间,以增强合作的透明度和效率。

四、制定双赢的合作策略企业战略联盟应致力于实现双赢的结果。

双方应共同制定合作策略,确保彼此的利益得到平衡和满足。

合作策略可以包括共同开发新产品、共享研发成果、共同拓展市场或共同进行采购等。

通过制定双赢的合作策略,联盟可以最大限度地发挥合作伙伴的优势,实现合作的共同目标。

五、建立有效的风险管理机制联盟面临着各种风险,如资源分配不均、信息不对称和道德风险等。

为了应对这些风险,联盟应建立有效的风险管理机制。

这可以包括制定合作协议、共享风险评估和建立互信机制等措施。

通过建立有效的风险管理机制,联盟可以更好地应对风险,保证合作的顺利进行。

六、建立长期合作关系企业战略联盟不仅仅是一个短期的合作项目,而是一个长期的合作伙伴关系。

为了建立长期合作关系,双方应保持诚信、可信赖和公平的原则。

企业战略联盟

企业战略联盟
3. 技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术;可以使产 品迅速达到世界一流水平 ;
4. 运作高效——战略联盟的实力;单个企业是无法比拟的;它可以综合各方面 的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务;具有提升企业竞争 力;分担风险 防止过度竞争;扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能
迈克尔·波特1985在〈竞争优势〉创建价值链理论:企业 市场竞争优势的潜在来源是因为各企业的价值链互不相同 企业在价值链各环节中具有不同的比较优势 建立战略联 盟使合作各方一起协调或合用价值链;以扩展企业价值链 的有效范围
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波特价值链解释

企业基础设施

人力资源管理

技术开发

采购
采购
科学技术的飞速发展;近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的 任何时期;科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化;一种新产品的问 世往往涉及越来越多的技术领域;经过越来越多的生产和经营环节 因此;无 论从技术上还是以成本上讲;单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当 今科技发展的要求的 战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体;为着 共同的战略目标组成灵活直辖式的网络;大于各简单成员相加之和
国家的软件和电脑服务公司的少量股份;籍此与当
地的经销商建立了良好的联盟关系;从而借助联盟
中的中间商占领了市场
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契约式战略联盟
当联盟内各成员的核心业务与联盟相同 合作伙伴又无法将其资产从核心业务 中剥离出来置于同一企业内时;或者为了实现更加灵活地收缩和扩张 合作伙伴 不愿建立独立的合资公司时;可建立契约式战略联盟
三.战略联盟产生的动因
直接动因
间接动因
1. 提升企业的竞争力 2. 获得规模经济 3. 分担风险与成本 4. 低成本进入新市场 5. 挑战大企业病

企业战略联盟

企业战略联盟

企业联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的管理思想.它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的目标而达成的长期合作安排,其核心思想即为“竞合”.联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势.联盟的独特之处在于:在增强联盟企业总体核心竞争力的同时,并不削弱每个企业的原有核心竞争力.它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上,实现优势互补、资源共享,最后达到双赢的目的.联盟不同于少数寡头为操纵市场价格而缔结的卡特尔组织,而是把目标聚焦于新产品、新市场和新行业,通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场等资源的重新组合,形成新的、更强大的协同优势,共同做大市场,为客户和自身创造最高的价值.联盟可以扩大规模,实行规模化经营.在经济全球化和信息化将世界紧密连接在一起的背景下,企业孤立经营的传统格局正在被打破,企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益.企业与企业、企业与顾客、企业与供应商等相关群体的相互作用和相互影响日益密切,也就是说,仅靠“单打独斗”是难成气候的,传统的你死我活、势不两立的竞争观念已经过时了,人们越来越认识到,只有通过合作进入更高层次的竞争,才能获得新的生机和活力.联盟使昔日的扁舟摇身一变成为一艘巨轮,由于合作项目规模庞大,从而可以使其内部进行生产结构的合理调整.企业创新需要联盟.企业要发展,离不开技术创新、管理创新和市场创新.而技术创新永远是企业获得超额利润的源泉,全新的、具有划时代意义的新产品、新技术,往往能创造出新需求、打造出新市场.在技术创新上,也并非企业内部就能独立完成,大多数情况下需要企业间的相互合作,发挥各自的优势才能突破.联盟可以实现优势互补.一个企业在长期的市场行为中都会形成一些独特资源,如管理能力、技术创新能力等等,使企业具有自己的比较优势,从而使自己具有了不可替代性.但市场的实际情况是知识创新的速度在加快,新技术出现的速度在加快,消费者的消费变化在加快,由此推动着企业不断创新,并不断寻找新的发展空间,各种各样的边缘产业也层出不穷.在这样一种条件下,企业原有的一些优势很容易变成包袱,甚至成为进入新兴领域的障碍.而不同领域但有共同接入点的企业之间的合作,却能甩掉包袱、跨越障碍,达到市场参与者的共赢.联盟伙伴的选择应根据企业自身的发展目标和能力,同时要有利于技术创新、产品升级换代的总目标.选择联盟伙伴最起码的要求是诚实、富有创新意识和企业家精神.在选择联盟伙伴的过程中,对每一个国家不同企业的个性和特点加以辨别和认识是非常重要的.由于文化差异的存在,人们很难正确估计潜在合作者的个性特点,也不易预测和他们的关系是否会融洽,但只要本着尊重对方的文化习惯,并遵从国际惯例,抱着积极合作、彼此信任的态度,一切问题都能在协商中解决.在选择联盟伙伴中,要破除企业越大越好的错误观念,并非只有与大型跨国公司才能结成联盟,不能以企业大小来判断联盟的合理性.事实上,国外的许多中小型跨国公司往往拥有一些特定的先进技术,只要企业间拥有互补性技术和技能,就可以结成联盟.当然,联盟伙伴也可以在国内企业中选择,国内企业之间文化相近,企业文化更具相容性,更有利于促成共同目标的实现.要确定适当的.要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估,以决定哪些工作可以与合作伙伴联手,哪些可以由自己独立完成.其次,要研究如何有效地利用伙伴的优势和资源,不断提高联盟的层次,同时,还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护.组建或参与联盟的基本出发点应当是,这个联盟必须具有增值性.每个企业应从实际情况出发,并审视其发展,以确定联盟的目的.要提升企业文化.联盟企业应该有着强烈的责任感,具备一种对文化差异理解的态度,要有灵活协调文化差异的能力,以及向对方学习的热情,以自身文化为“基本内核”,以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”,将之整合提升到一个新的高度.不同企业具有不同的能力和知识库,联盟提供了一个独特的学习机会,企业要在联盟中主动地获取知识,而不是被动的,依赖合作伙伴提供知识,使自己坐失学习良机.随着全球经济一体化和科技创新速度加快,具有竞争所需一切资源的企业很少,企业逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整,竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈,联盟战略成为企业的重要战略举措之一.但是从战略联盟实践来看,联盟失败率还是比较高.主要是因为联盟企业处在复杂的、不确定的内外部环境中,导致联盟风险不可避免.所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性.如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等.主要风险如下:一、联盟内成员合作动机不一致企业跨国战略联盟产生的动因有很多,有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补,提升自身的竞争力;有的是为了避免单个企业研究开发的风险;有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额,提高企业利润率等等.这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性.具有防御动机的联盟成员,合作性不高.具有追随动机的联盟成员合作性最高,因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额.具有维持动机的联盟成员一直保持着观望.具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的,因此合作的积极性最低.由于联盟企业合作动机的多样性,决定了联盟目标的不确定性,最终战略联盟的风险.二、联盟成员之间的信用风险企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提,联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的,这种契约可以是公开的,也可以是隐约的.现代经济学理论认为,签订契约是需要成本的,这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称.所谓信息不对称是指,市场中交易的一方无法观察到另一方的行为,或者无法获知另一方行动的信息.信息不对称的程度越高,企业之间产生机会主义行为的可能性就越大,联盟风险也就越大.三、联盟内文化冲突在一定的历史条件下,企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则,这就是企业文化,它体现了企业个性的信念和行为方式.每个企业都有其自身鲜明的企业文化,当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡.联盟内各企业文化相互冲突,造成联盟风险,严重的话会引起联盟解体.四、联盟管理的不协调大量的实践证明,联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关.联盟本身是一个动态的,开放的体系,是一种网络式松散组织,其内部具有市场与行政双重机制,与一般企业相比较,管理的难度更大.联盟内各企业之间不能用行政体制来解决,客观上要求合作双方既要保持相对独立性,又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率.但是由于联盟组织是一个临时的管理机构,没有原则上的从属关系,在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”,要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难.五、利益分配不对称合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素.战略联盟收益的对称性分为两部分:一是联盟内企业的资源投入与总体收益的对称性.如果联盟合伙人的资源投入与其从联盟中期望获得的利润不一致,他们就会以为被欺骗,从而有退出联盟的想法,造成联盟的不稳定.二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性.联盟的收益部分是共享的,其他部分则加以分配.有的企业受短期利益的影响,不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化,从而破坏了联盟的融洽关系,造成合作紧张,导致双方分手.六、外部环境的不确定性联盟企业在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境,迈克尔波特在竞争战略中指出行业是企业所直接面临的外部环境.企业跨国战略联盟外部环境的不确定性由两部分所构成:一是企业所处行业结构;二是企业所在行业中的竞争地位.行业结构水平的不同对企业战略联盟的影响很大,处于垄断地位的联盟企业,国家的宏观政策对其影响很大;同时,产业结构也影响竞争者的地位,迫使联盟企业采取进攻行动的压力,以及他们之间利益冲突的程度.此外,外部环境市场的日益全球化使得企业所面临的竞争越来越激烈,既有来自国内公司的竞争,也有来自全球范围内的竞争.企业所面临的市场环境的变化越来越大.环境的急剧变化为企业的经营带来了机会与威胁,对战略联盟而言也一样.环境的变化会使协议变得不合时宜,这时就要求对协议进行修补,而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险.环境的变化要求联盟的协议有灵活性,能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触.但战略联盟大多是具有条款式的协议,因而不断的优化修改是相当困难的.这使得联盟企业在应对复杂多变的外部环境时存在着很大的风险.七、企业战略联盟风险防范企业战略联盟的风险贯穿于联盟整个过程,从联盟的组建、联盟的运营到联盟的解体.因此,联盟风险的规避是一个系统的过程,我们应从联盟实施的过程中加以控制.1、选择合适的联盟伙伴选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功的关键,联盟产生的许多风险往往是因为没有认真选择合作伙伴,如未曾对合作伙伴的动机加以考虑,未曾对合作伙伴的信用进行考核,未曾对合作伙伴的文化差异加以重视等等.在考虑联盟合作伙伴的时候应遵循“3C”原则,兼容性compatibility、能力capacity、承诺commitment.兼容性兼容性体现在企业间的经营战略、销售网络、营销战略、企业文化等方面,它们直接关系到联盟的稳定性.因此,企业在组建联盟时对联盟双方的兼容性测试是一个重要环节.能力随着竞争的加剧,单靠企业自身的能力发展必然有限,企业必须充分利用外部资源,选择具有较强实力的企业组成联盟.这种能力表现为合作伙伴拥有怎样的市场份额、从事的什么样的业务,以及在市场中扮演着何种角色.承诺企业间是通过某种承诺或者契约建立联盟关系的,这种承诺或者契约可以是一种纸式的协议,也可以是双方的默契,它们都是建立在相互信任的基础上.它体现了联盟成员的责任和义务,即做出承诺,以弥补内部成员在资源与目标上的差异.通过对以上三原则的分析,可以设计出具体的分析评价体系,建立模型进行联盟伙伴选择.2、确定共同的战略计划战略联盟建立后,要想使联盟有效的运行,增强联盟合作成员的相互信任度,就必须制定统一的联盟计划.在各种计划中,战略计划占据主导地位.它阐明组织宗旨、确立组织长期目标以及确定战略和组织管理上的变革.由于联盟间存在着信用风险使得联盟目标发生冲突,这种冲突也许在联盟建立初期有所掩盖.或者随着时间的推移,在联盟运行的过程中逐渐发生冲突,甚至对立.调查研究表明,80%的战略联盟中可能存在着相互冲突的长期目标.其主要原因是合作者之间没有统一的行动计划,既希望从联盟中得到好处,又想保持相对的主动性与独立性.当合作成员过多的考虑主动性与独立性时,必然会产生冲突,双方为了自己的利益而采取机会主义行为,甚至是败德行为,导致双方的信用危机.为此,应建立统一的战略计划,协调各自的行为,发挥组织效益最大化.3、对联盟组织进行有效的管理联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性,这种稳定是一种相对的稳定,它是联盟冲突的相对稳定状态,因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理.冲突的内容可分为利益冲突,上下级服务冲突和成员关系冲突等,当冲突出现时,战略联盟伙伴要积极合作,及时瓦解冲突.可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以解决.4、建立学习型组织战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争优势.双方联盟能够保持是由于它们的竞争能力达到了均衡.在联盟运营期间,联盟的一方只是过多的关心有形资产回报,如:资金的收益、产品的市场占有率、销售量的增加等,而对无形的资产关心很少,如:顾客的关系、R&D研发技能、组织及个人的学习能力.慢慢地,联盟中一方的竞争能力上升,另一方的能力下降,从而造成联盟不稳定.要保持联盟的持续发展,就需要组织和个人进行创造性的持续学习,在相互学习的过程中培养全新的、前瞻性思维方式.从而形成组织学习及整体动态搭配的局面,达到深度沟通,努力实现共同愿望,以适应不断变化的环境,不断改革、创新,推动联盟企业发展并逐渐完善自身.5、建立合理的利益分配原则利益的分配直接关系到联盟的稳定性.战略联盟是一个非零合作博弈过程,因此,利润的分配也是一个博弈过程,当双方的利益分配合理时即达到博弈均衡.一个合理的利润分配方式应该遵循以下几个原则:1投入产出一致原则.成员各自的投入要与其所得一致.2风险与利润一致原则风险越大的企业获得的利润也应该越多.3个体合理原则每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润,这样才能保证联盟成员不会中途背离.4联盟结构利益最优化原则在实际操作时要尽可能地考虑一切因素,确定联盟组织利润最优分配结构,协调组织成员实现最佳合作和协同发展.6、建立合理的退出机制当联盟产生无法避免的风险导致联盟关系破灭时,合适的退出机制是减少退出成本的关键.联盟关系破灭大多是能力强的一方兼并或收购能力稍弱的另一方.因此,联盟企业首先应该明确自己所处的角色,建立自身的风险预警系统,规划可能出现的结果,测算企业退出联盟的代价,以免在联盟突然终止时显得措手不及.当公司的全球竞争规模增大的时候,战略联盟和合作协议就可以成为同一行业中公司竞争的很有潜力的竞争手段,同时还可以保持公司独立性.一般来说,这种协议涉及到:建立合资合同,技术分享,联合使用生产设施,相互销售对方的产品,或者联合生产零配件或者装配成产成品.从历史来看,工业化国家以出口为导向的公司往往寻求同不太发达德国加重的公司建立联盟让它们进口并在当地销售这些出口公司的产品--在某些情况下,公司要想获得当地政府的批准让它进入那些不太发达的国家市场或者公司不得不遵守政府当地所有权的规定,签订这种协议常常是必要的.最近,全球各地的公司开始组建战略联盟和合作伙伴关系来加强合作或联盟双方的能力,为整个市场服务,提高全球市场的参与度.国内公司同国外公司之间的协议除了可以获得市场份额之外还有一定的战略意义.其中的一个就是可以获得在生产以及市场营销方面的规模经济--成本的降低可以使得一家公司拥有成本优势.通过联合进行下列活动可以实现仅凭自己的微小产量难以实现的成本降低:生产零部件,组装产品模型,产品的市场营销.第二个战略意义是弥补技术技能以及当地市场知识顾客的偏好和购买习惯,当地的风俗等等方面的缺陷.在进行联合研究、分享技术诀窍以及相互研究和学习对方的制造方式的时候,联盟的各方可以从竞争对手那里学到很多东西.第三个战略意义是分享分销设施以及特约经销商的网络,从而加强各自进入购买者的进入渠道.最后,结盟可以直接将它们的能力更加直接的对准它们的竞争对手,;通过结成盟友,结盟的各方最后可以提高自己的相互实力,提高各自缩小同领导公司之间的差距能力.当然,国内公司和国外公司之间结成的联盟也由一些缺陷.由于进行合作的公司都有着自己的动机,同时在有些情况下,各自的目标体系还是相互矛盾的,所以,独立的公司之间进行合作也不是那么容易.战略联盟的形成需要很多的有关人员真诚的进行长期的合作,努力寻找出以下各解决方案:要分享的东西是什么,保留专有的东西是什么,合作协议如何运作.跨国的联盟往往还必须要克服语言和文化的障碍;从管理的角度来看,交流,信任的建立以及协调的成本很高.一般来说,一旦合作的蜜月期一过,合作多个方就会发现:如何运作它们有着很深的分歧,它们各自的目标体系和战略也会相互矛盾起来,这样,那些期望获得的各种利益就有可能实现不了.在很多的情况下,联盟各方往往会发现在有着竞争敏感性的领域里进行有效的合作很难,因此这就出现了一个相互信任以及信息和技能的诚实交换的问题.同时还有个性和公司文化的相互冲突的问题.那些对合作成功或者失败起着关键作用的人物可能不会有很大的兴趣,不能进行紧密的合作或者形成合作伙伴关系,或者不能达成一致的意见.然而,最重要的是可能会出现长期的依靠零一家公司来提供关键的技能和能力.要想成为一家重要的市场竞争厂商,一个公司必须最终在大多数领域内发展那种有利于加强公司竞争地位和建立竞争优势的内部能力.如果公司从战略联盟那里所能够学到的关键诀窍和能力其前途十分有限由于合作伙伴严密的保护他们最有价值的技能和专有技术,那么,狗并一家拥有所需的诀窍和资源的公司或者和一家拥有这些诀窍和资源的公司合并可能是一个比较好的解决方案.建立战略联盟最好用来作为抵消在国际市场上所处竞争劣势的过度方式.公司如果遵循下面五条指导原则,就可以从战略联盟之中实现绝大多数的利益:1, 选择一个能够共处的合作伙伴;花时间去建立交流信任的桥梁,不要期望很快就会获得回报.2, 选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟的对方,而不是选择那些其产品和市场立足点同自己的产品及顾客群形成直接竞争的公司作为联盟的对方.3, 彻底而迅速的学习联盟对方的技术和管理;尽快的将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去.4, 不要同联盟的对方分相对竞争很敏感的信息.5, 对联盟持短期的观点5-10年;如果有利的话持续的时间可以长一点,但是一旦没有了回报就要毫不犹豫的终止联盟,各干各的.。

国际市场营销学年论文题目

国际市场营销学年论文题目

国际市场营销学年论文题目在市场经济条件下,国际市场营销已超越了传统经济管理类课程的范畴。

下面是带来的关于国际市场营销学年论文题目的内容,欢送阅读!1. 信息化、标准化是供给链管理实施成功的关键2. 企业客户关系管理(CRM)的导入与实施3. 降低物流本钱的方法与策略浅议4. 论加强物流管理提高企业绩效5. 让客户关系真正成为企业开展的核心竞争力6. 我国企业开展绿色食品营销策略探析7. 市场对接过渡期的企业营销策略8. 无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的根本保证9. 试论企业分销渠道的创新10. 企业营销管理研究——"顾客中心论"的企业营销战略11. 浅谈企业如何控制销售信用风险12. 上市公司关联购销交易实证研究13. 电网经营企业的营销战略14. 基于知识经济的企业经营方式与营销渠道的变革15. WTO条件下的企业市场营销16. WTO与我国企业开展国际市场营销17. 营销管理支持系统及其内在运行机制18. "差异化策略"在企业营销中的运用19. 企业物流一体化研究20. 论内部营销策略组合及其应用模型21. 论企业物流的营销战略22. 客户关系管理中客户开展的理论研究23. 信息经济中的管理锁定策略及其应用24. 试论企业绿色营销的开展25. 论协同合作式的供给链管理26. 开拓国际市场的产品营销策略探讨27. 现代企业如何保证物资采购效果28. 参加WTO后制造企业销售通路建立的思考29. 企业物流管理信息化问题及对策研究30. 知识经济时代企业经营方式与营销渠道的变革31. 略论供给链战略联盟的内涵,类型与管理32. 客户关系管理视角下的分销渠道整合33. 客户行为与区域市场渠道策略34. 企业名牌战略与营销策略问题初探35. 绿色供给链管理及其实施对策36. 基于供给链的网络化制造体系结构37. 谈知识营销在企业营销创新中的杠杆作用38. 银行与中小企业融资关系比拟与选择39. 企业开拓目标市场策略新论40. 浅析企业如何获取分销渠道竞争优势41. 供给链企业间的委托代理问题及道德风险的防范42. 基于顾客的新型供给链管理模式初探43. 论现代企业的顾客满意观和顾客资产观44. 面对WTO中外企业营销落差比拟45. CRM在中小型企业中的实施与应用46. 当代企业营销策略创新47. 企业电子商务系统的构建48. 论产品的知识营销49. 方法目的链短化的原因浅析50. CRM在药品营销渠道管理中的应用51. 供给链绩效评价研究现状与开展趋势52. 基于移动Agent建立企业动态供给链53. 当前环境变革中我国企业营销理念的转变54. 中小企业实施CRM方案的误区与对策55. WTO与中国企业市场营销56. 新世纪的供给链管理与物流管理57. 参加WTO对我国企业营销的影响及对策58. 基于供给链管理的联合定价决策模型探讨59. 网络经济时代的客户关系管理60. 供给链伙伴关系的双赢研究61. 客户关系管理(CRM)的理论及应用探讨62. 论网络营销对企业的影响63. 价格战的原因探析与对策研究64. 客户忠诚与客户关系生命周期65. 略论中国传统文化的现代管理意义66. 绿色营销与企业可持续开展67. 顾客关系管理:对顾客网络及其知识管理的系统剖析68. 中国企业开展电子商务所需条件分析。

战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素

战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素

战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素战略联盟是指两个或更多的组织为了共同的目标而建立的合作伙伴关系。

在当今竞争激烈的商业环境中,战略联盟已经成为组织之间实现长期竞争优势和可持续发展的重要手段之一。

然而,要想使战略联盟发挥出最大的效益,建立和管理成功的合作关系是至关重要的。

本文将探讨战略联盟建立和管理成功的合作关系的要素。

1. 共同愿景和战略目标战略联盟的成功在很大程度上取决于共同的愿景和战略目标的一致性。

合作伙伴应当共同确定发展的方向和目标,并确保各自的战略目标相互协调和支持。

只有在具有相似价值观和共同目标的基础上,战略联盟才能确保各方的合作是有意义且有价值的。

2. 互补资源和能力战略联盟的成功还需要各方能够提供互补的资源和能力。

通过合作伙伴间的资源和能力共享,每个合作伙伴都能够从中获益并增强自身的竞争力。

例如,一家技术公司可以与一家市场营销公司建立联盟,以利用后者的市场渠道和客户资源,从而扩大其市场份额。

3. 清晰的角色分配和责任制衡在建立和管理战略联盟时,明确的角色分配和责任制衡是必不可少的。

每个合作伙伴都应明确自己在联盟中的职责和权利,并承担相应的责任。

同时,通过建立有效的决策机制和沟通渠道,确保各个合作伙伴之间的权益得到平衡和维护。

4. 共同风险和回报的管理战略联盟的建立往往伴随着一定的风险,如资源共享的不均衡、合作伙伴间的合作成本分摊等。

因此,成功的合作关系需要有效地管理共同风险和回报。

在联盟合同中,应明确各合作伙伴的权益和责任,并制定相应的风险分担机制,确保各方在合作过程中实现公平和可持续的利益分配。

5. 持续的沟通和合作沟通和合作是战略联盟中最基本也是最重要的要素之一。

合作伙伴之间应保持持续的沟通和信息分享,及时解决合作中的问题和挑战。

此外,合作伙伴之间的相互信任和合作精神也是成功建立和管理合作关系的关键。

综上所述,战略联盟建立和管理成功的合作关系需要共同的愿景和战略目标、互补的资源和能力、清晰的角色分配和责任制衡、共同风险和回报的管理,以及持续的沟通和合作。

企业战略联盟的管理

企业战略联盟的管理

企业战略联盟的管理企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了共同实现战略目标而进行的合作与联合,其目的在于互相补充资源、分享风险、提高竞争力。

战略联盟的成功与否与其管理方式密切相关。

本文将探讨企业战略联盟的管理,包括战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构、冲突解决等方面。

1. 战略选择企业战略联盟的管理首先需要明确战略选择。

在选择战略联盟时,企业应根据自身的核心竞争力、市场需求以及竞争对手情况来确定合作方向。

战略选择应与企业长期发展战略相协调,确保战略联盟的目标与企业整体战略一致。

2. 合作伙伴选择合作伙伴的选择对于战略联盟的成功至关重要。

企业应通过评估潜在合作伙伴的资源、能力和信誉等方面来确定最佳的合作伙伴。

合作伙伴应具备与企业相互补充的资源与技术,同时信任与合作意愿也是选择的重要考量因素。

3. 合作合同在战略联盟的管理中,合作合同是规范双方关系与权利义务的法律文书。

合作合同应明确双方的权益、责任和约束,包括资源共享、风险分担、利益分配等方面。

同时,合作合同也应规定双方在合作过程中的冲突解决机制,以确保双方利益的最大化。

4. 组织架构战略联盟需要建立相应的组织架构来管理合作事务。

联盟应设立决策机构、运营机构和监督机构等,明确各方的角色与职责。

同时,为了保证联盟的灵活性和高效性,还应建立相应的沟通渠道和信息共享机制,促进各方之间的合作与协调。

5. 冲突解决在战略联盟的管理中,难免会出现各种冲突与分歧。

因此,建立有效的冲突解决机制对于联盟的稳定运营至关重要。

冲突解决机制应包括快速、公正地解决各方之间的分歧与纠纷,以维护联盟的利益和形象。

总结:企业战略联盟的管理涉及战略选择、合作伙伴选择、合作合同、组织架构和冲突解决等多个方面。

合理的战略联盟管理可以帮助企业实现资源共享、风险分担与双赢合作,提高企业竞争力和综合实力。

然而,管理战略联盟也面临着挑战,如如何处理冲突与分歧等问题。

因此,企业需要制定明确的管理策略和机制,不断调整与优化联盟运营,以保持联盟的持续发展和价值创造。

企业战略联盟的建立与管理

企业战略联盟的建立与管理

企业战略联盟的建立与管理在今天的商业世界中,企业之间的竞争日益激烈,人们也越来越意识到,通过企业之间的合作与联盟建立,可以创造更多机会和更好的业务成果。

因此,企业战略联盟作为一种重要的商业战略,已经在很多行业中得到了广泛的应用和成功的实践。

本文将从联盟的定义、建立、管理等方面介绍企业战略联盟的相关内容。

一、企业战略联盟的定义企业战略联盟(Strategic alliance)是指两个或多个企业通过协议、合同等方式合作,共同完成一项业务或实现一项共同目标的一种商业组织形式。

联盟中的各个企业通常是相互独立的,合作的重点在于共享资源、知识、技术和市场机会等,以达到互利共赢的结果。

具体来说,企业战略联盟的成员之间需要建立一定的互信和合作关系,同时需要明确各自的责任和权利,制定明确的目标和规划,并通过合作来实现这些目标和规划。

联盟的形式可以很多,最常见的形式包括合资、合作、战略合作等。

二、企业战略联盟的建立企业战略联盟建立起来,并不是一件容易的事情。

成功建立企业战略联盟,需要考虑很多因素,包括联盟成员选择、合作目标、合作模式、管理体制和发展战略等。

以下是一些关键的步骤。

1. 识别目标和资源在构建企业战略联盟之前,成员企业需要明确目标和资源分析。

包括联盟的目标和任务,共享资源类型,合作领域和方式等。

此外,还需要对市场策略、竞争对手和市场趋势进行分析,以保证联盟方向与企业核心业务相匹配。

2. 确立联盟成员联盟成员的选择至关重要,成员之间应该有相近的企业文化和价值观,经营理念应相似。

同时,需要考虑企业之间的实力和资源优势,以及潜在的利益冲突。

最终,要选择具有相互补充资源和能力的企业作为联盟成员。

3. 确定合作模式企业战略联盟形式有多种,包括合资、合作、战略合作等。

这些不同的形式应该在联盟建立之前予以明确。

在考虑哪种形式时,需要考虑成员企业的经营特点、法律法规和财务状况等各方面因素。

4. 制定联盟合同联盟合同是联盟建立的基础。

企业管理中的战略合作与联盟管

企业管理中的战略合作与联盟管

企业管理中的战略合作与联盟管理【导言】在当今竞争激烈的商业环境中,企业面临着日益复杂的挑战。

为了提高核心竞争力,不少企业选择与其他企业进行战略合作和联盟管理。

本文将探讨企业管理中的战略合作与联盟管理的重要性以及如何有效地进行。

【一、战略合作的背景和意义】随着市场竞争的加剧和全球化趋势的发展,企业难以独自应对所有的挑战和机会。

战略合作成为企业获取资源、分享风险和实现共同目标的重要方式。

1.1 提高竞争力通过与其他企业的战略合作,企业可以利用对方的专长和资源来提高自身的核心竞争力。

例如,合作伙伴可能具有更先进的技术、更高效的生产能力或更广泛的渠道网络,通过与其合作,企业可以迅速提升自身的竞争能力。

1.2 分摊风险战略合作可以分摊经济、市场和技术等方面的风险。

合作伙伴可以共同承担创新研发、市场推广等方面的投资和风险,减轻企业单方面承担风险的压力,提高投资回报率。

1.3 开拓新市场通过合作伙伴关系,企业可以更轻松地进入新市场。

合作伙伴可能在新市场具有丰富的经验和资源,能够为企业提供有效的市场渠道和适应当地需求的产品或服务。

通过与合作伙伴的合作,企业可以快速扩大市场份额。

【二、联盟管理的组成和原则】联盟管理是指企业通过建立并运营有效的联盟,促进合作伙伴之间的协调和合作。

成功的联盟管理需要遵循一些基本的组成和原则。

2.1 适当的结构联盟管理应该建立适当的组织结构来实施和监督合作伙伴关系。

这包括确定联盟管理的责任人和决策机构,并确保有效的信息共享和沟通渠道。

2.2 明确的目标和利益共享机制联盟管理需要明确的合作目标和利益共享机制。

合作伙伴之间应该就目标、责任和利益分配达成一致,以确保各方能够共同受益。

2.3 有效的沟通和合作机制联盟管理需要建立有效的沟通和合作机制。

合作伙伴之间应及时分享信息、交流意见,并通过合作解决问题和取得共同进展。

2.4 共同的价值观和文化联盟管理需要共同的价值观和文化作为合作的基础。

合作伙伴应该建立互信和尊重的关系,以容忍和协调各方的差异,并为实现共同目标而努力。

企业战略联盟的关键成功因素有哪些

企业战略联盟的关键成功因素有哪些

企业战略联盟的关键成功因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中,企业战略联盟已成为众多企业实现增长、创新和竞争优势的重要策略选择。

通过与其他企业建立合作伙伴关系,企业可以整合资源、共享知识、降低风险,并共同开拓市场。

然而,并非所有的战略联盟都能取得成功,要实现战略联盟的预期目标,需要关注一系列关键成功因素。

一、明确的目标和共同愿景一个清晰、明确且双方都认同的目标是企业战略联盟成功的基石。

联盟伙伴必须对合作的目的、期望的结果以及长期的愿景有一致的理解。

例如,是为了共同开发新产品、拓展新市场,还是为了降低成本、提高效率?只有目标明确,才能在合作过程中保持方向一致,避免因目标模糊而产生分歧和冲突。

同时,共同愿景的形成也至关重要。

这意味着双方不仅要看到短期的利益,还要对联盟的长期发展有共同的期望和信心。

共同愿景能够激发合作伙伴的积极性和创造力,促使他们为实现联盟的目标而共同努力。

二、相互信任与开放沟通信任是企业战略联盟的“黏合剂”。

没有信任,联盟伙伴之间就会充满猜疑和防范,难以实现真正的合作。

建立信任需要双方在合作过程中始终保持诚实、守信,履行承诺,尊重对方的利益和需求。

开放的沟通渠道则是保持信任、解决问题的关键。

联盟伙伴之间应该建立定期的沟通机制,及时交流信息、分享想法和经验。

在遇到分歧和困难时,能够坦诚地表达观点,共同寻找解决方案。

有效的沟通不仅能够避免误解和冲突,还能促进双方的协同合作,提高联盟的运作效率。

三、资源与能力的互补企业战略联盟的一个重要目的是实现资源和能力的互补。

双方应该清楚地了解彼此的优势和劣势,将各自的核心资源和关键能力进行整合,以产生协同效应。

例如,一家企业在技术研发方面具有强大的实力,而另一家企业在市场渠道和品牌推广方面具有丰富的经验,通过联盟合作,双方可以实现优势互补,共同推出更具竞争力的产品或服务。

资源与能力的互补不仅体现在有形资产上,还包括无形资产,如知识、技术、品牌、企业文化等。

企业管理中的战略合作与联盟

企业管理中的战略合作与联盟

企业管理中的战略合作与联盟现代企业管理越来越注重战略合作与联盟的形式,以求在竞争激烈的市场环境中取得更大的发展和竞争优势。

战略合作与联盟是指企业为了实现共同目标,在互惠互助的基础上进行合作与联合,通过资源共享、互补优势,实现各方共赢。

本文将从合作伙伴选择、合作模式、利益分配和风险控制等方面探讨企业管理中的战略合作与联盟的重要性。

首先,选择合作伙伴是战略合作与联盟的关键之一。

企业应该根据自身的战略定位和发展需求,选择与自己相适应的合作伙伴。

合作伙伴应具备互补性,能够提供所需的资源和能力。

此外,企业间的文化和价值观也应相互契合,以便形成良好的合作基础。

一个好的合作伙伴可以帮助企业扩大市场、降低成本、提高效率等,为企业的发展带来更多的机会和优势。

其次,合作模式是战略合作与联盟成功的关键。

根据合作的目的和领域,合作模式可分为多种形式,如资本合作、技术合作、市场合作等。

在选择合作模式时,企业应考虑合作双方的资源和能力优势,以及合作的风险和收益。

同时,合作模式也应建立在互信和互利的基础上,确保合作双方的权益得到保护。

通过合作模式的选择,企业可以实现资源共享,提高综合竞争力,拓展市场空间。

再次,利益分配是战略合作与联盟的核心问题。

在合作过程中,各方应共同商讨并确定合理的利益分配机制。

利益分配的原则应公正、公平、公开,充分考虑到各方的贡献和风险。

透明的利益分配机制可以保证各方的合作积极性和动力,促进合作伙伴之间的和谐关系,实现合作的长期稳定。

最后,风险控制是战略合作与联盟的重要方面。

合作过程中难免会面临一些风险和挑战,如合作伙伴的信任度、资源供给的不稳定性等。

因此,企业应事先规划好风险控制措施,明确责任和义务。

同时,还应建立良好的沟通机制,及时发现和解决问题,以确保合作的顺利进行。

总之,战略合作与联盟在企业管理中具有重要意义。

通过选择合适的合作伙伴、合理的合作模式、公正的利益分配机制和有效的风险控制措施,企业可以实现资源共享、风险共担,提高企业的综合竞争力和市场地位。

2023年《公司战略管理》知识考试题库(含答案)

2023年《公司战略管理》知识考试题库(含答案)

2023年《公司战略管理》知识考试题库(含答案)一、单选题1.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同,则企业要获得基于经验效益的成本领先优势只有靠A、多生产、多销售B、加快学习过程C、总结前人经验D、扩大市场占有率正确答案:A2.最常用的非关税壁垒是A、进口配额B、外汇管制C、进口许可证D、卫生检疫规定正确答案:A3.企业网络最早出现在A、美国B、日本C、澳大利亚D、欧洲正确答案:D4.制定企业的战略目标既要具有可行性,又要考虑到它的先进性,这是制定公司战略目标应遵循的A、一致性原则B、关键性原则C、激励性原则D、稳定性原则正确答案:C5.许可证贸易和特许经营属于国际市场进入战略的A、出口进入方式B、合同进入方式C、投资进入方式D、进口进入方式正确答案:B6.对卖主垄断型或寡头垄断型市场,公司国际化经营常常选择A、投资进入方式B、出口进入方式C、特许经营方式D、许可证贸易方式正确答案:A7.波士顿矩阵的横轴代表A、相对市场占有率B、行业增长率C、行业吸引力D、业务优势正确答案:A8.波士顿矩阵中,高增长、高市场份额的战略事业单位属于A、明星类B、金牛类C、问题类D、瘦狗类正确答案:A9.每个战略经营单位战略规划的核心内容是A、公司层战略B、事业部战略C、作业层战略D、职能战略正确答案:B10.企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略是A、前向一体化战略B、后向一体化战略C、纵向一体化战略D、横向一体化战略正确答案:C11.战略杠杆的力臂是A、资金充裕度B、组织结构C、经营资源的拥有量D、企业内在的能力正确答案:C12.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权,这种市场战略称为A、市场开发战略B、市场渗透战略C、产品开发战略D、多样化市场战略正确答案:B13.在战略管理中,广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴称为A、企业使命B、企业哲学C、愿景D、企业宗旨正确答案:C14.工业组织调整的有效途径是A、增加生产线B、组建企业网络C、债务重组D、组建企业集团正确答案:D15.认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理论是A、领导效率理论B、领导行为理论C、领导权变理论D、领导特质理论正确答案:C16.对商品倾销国货物征收的一种进口附加税是A、反补贴税B、反倾销税C、差价税D、混合税正确答案:B17.行业环境外的间接地或潜在地对企业发生作用和影响的环境称为A、第一类外部环境B、第二类外部环境C、第三类外部环境D、第四类外部环境正确答案:B18.企业为了满足顾客和顾客群体的需求,获得竞争优势而采取的方法称为A、产品差别化B、市场细分化C、特殊竞争力D、成本领先战略正确答案:C19.事业层战略有时也称为经营战略或A、竞争战略B、公司层战略C、作业层战略D、职能战略正确答案:A20.适合于环境确定性较大的企业的战略实施模式是A、指令型B、转化型C、合作型D、文化型正确答案:B21.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是A、设计出合理的战略方案B、分析战略方案的适用范围C、明确战略组合方式D、鉴别出可用的战略方案正确答案:D22.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A、职能战略B、事业层战略C、经营战略D、竞争战略正确答案:A23.伊丹敬之教授把经营战略概括为三个基本构成要素,其中不包括A、产品—市场群B、竞争优势C、战略资源群D、企业的业务组成正确答案:B24.在产业环境中同时存在许多企业在进行竞争,没有任何一个企业占有显著的市场份额,也没有任何企业能够对整个产业的结果具有重大的影响,这样的产业是A、分散型产业B、新兴产业C、成熟产业D、衰退产业正确答案:A25.灵活机动性和适应性较强的组织结构类型是A、职能型B、产品或服务型C、区域型D、矩阵型正确答案:D26.商标、公司品牌和企业形象等无形资产是公司的A、信息资源B、技术资源C、信誉资源D、关系资源正确答案:C27.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任称为A、企业使命B、企业宗旨C、愿景D、战略目标正确答案:A28.属于公司国际化经营的政治—法律环境因素的是A、国际收支B、国际贸易体制C、基础设施D、贸易或投资条约和协定正确答案:D29.根据PM领导行为分析,生产量最高的领导模式是A、P型B、PM型C、M型D、pm型正确答案:B30.职能型组织结构的主要优点是A、决策迅速B、部门内部的专业化C、内部协调便利D、有利于培养高层管理者正确答案:B31.最广泛使用的控制方法或工具是A、信息监控B、预算C、现场观察D、审计正确答案:B32.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起,这样的组织结构类型是A、职能型B、产品或服务型C、区域型D、矩阵型正确答案:C33.在战略变化的级次中最容易实施的是A、有限的战略变化B、连续战略C、例行性战略变化D、根本性战略变化正确答案:B34.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能称为A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力正确答案:D35.通过分析不仅可以确定战略组合方案,还可以发现对经营层次上的战略要求,具备这个独特优点的是A、SWOT矩阵B、波士顿矩阵C、麦肯锡模型D、产品—市场演化矩阵正确答案:D36.不属于宏观环境因素的是A、企业文化B、经济因素C、社会因素D、技术因素正确答案:A37.当行业处于投入期和成长期时,经营单位可以采用的基本竞争战略是A、成本领先战略B、差异化战略C、重点集中战略D、多样化战略正确答案:A38.企业成长的主要障碍是A、人才流失严重B、缺乏精神激励C、进入障碍D、激励体制不健全正确答案:C39.减少公司在某一特定领域内投资的战略是A、抽资转向战略B、调整战略C、清算战略D、放弃战略正确答案:A40.将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析,从而寻找二者最佳可行战略的组合,这种方法是A、经验效益分析B、SWOT分析C、波士顿矩阵分析D、麦肯锡模型分析正确答案:B41.美国可口可乐公司采用的国际竞争战略是A、国家集中化战略B、国际集中化的战略C、产品标准化战略D、广泛产品线战略正确答案:C42.产业政策、税收政策和政府订货及补贴政策都属于宏观环境因素中的A、技术因素B、经济因素C、社会因素D、政治—法律因素正确答案:D43.衡量企业竞争力的最佳尺度是A、市场营销状况B、管理水平C、员工绩效D、财务状况正确答案:D44.在SWOT分析中,外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为A、威胁B、机会C、优势D、劣势正确答案:A45.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是A、文化学派B、企业家学派C、学习学派D、认识学派正确答案:D46.市场信号是一个竞争对手的A、隐蔽行动B、公开行动C、集体行动D、独自行动正确答案:B47.在7S要素模型中,体现组织核心所在的要素是A、首要目标B、风格C、结构D、系统正确答案:A48.能够使部门内部专业化的组织结构类型是A、职能型B、产品或服务型C、区域型D、矩阵型正确答案:A49.矩阵型组织结构的主要缺点是A、适应性差B、沟通不畅C、双重领导D、不够灵活正确答案:C50.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义,它是指到目前为止的A、累积总收益B、累积销售量C、累积总成本D、累积产量或服务量正确答案:D51.改进现有产品和生产技术,重点是维持企业目前的技术地位和现状的研究与开发战略是A、革新型战略B、保护型战略C、追赶型战略D、混合型战略正确答案:B52.企业选取行业中某一特定的细分部分,并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争,这种战略是A、国家集中化战略B、国际集中化的战略C、产品标准化战略D、广泛产品线战略正确答案:B53.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制是A、产出控制B、行为控制C、内部控制D、外部控制正确答案:B54.把竞争战略解释为“公司为之奋斗的终点”的管理学家是A、安索夫B、钱德勒C、德鲁克D、波特正确答案:D55.有远见的企业选择的战略变革时机是A、提前性变革B、阶段性变革C、反应性变革D、危机性变革正确答案:A56.各事业部之间可能出现竞争,有损于整个企业的利益,这样的组织结构类型是A、职能型B、产品或服务型C、区域型D、矩阵型正确答案:B57.战略实施的第一步是A、分析组织结构B、分析组织文化C、战略变化分析D、选择战略实施的模式正确答案:C58.确立战略愿景,首先要考虑愿景的A、长远性B、可行性C、价值性D、市场性正确答案:D59.优秀企业的第一特点是A、付诸行动B、退而结网C、深入调查D、详细规划正确答案:A60.客观地获取有关经济活动和事项的论据,通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度,并将结果报知有关方面的过程称为A、计划B、预算C、审计D、统计正确答案:C61.随着知识经济时代的来临,企业发展最重要的资源,企业核心能力的核心是A、人才B、资金C、技术D、信息正确答案:C62.与交叉回避相关的信号形式是A、提前预告B、事后宣告C、格斗商标D、偏离产业惯例正确答案:C63.在通用电气/麦肯锡模型中,业务优势弱、行业吸引力低的战略事业单位应采用A、扩张战略B、维持战略C、放弃战略D、收成战略正确答案:D64.公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展,这种战略是A、抽资转向战略B、调整战略C、集中化战略D、多样化战略正确答案:D65.建立国外销售分店或子公司属于国际市场进入战略的A、出口进入方式B、合同进入方式C、投资进入方式D、进口进入方式正确答案:A66.对适应性差的产品,公司国际化经营只能选择A、出口进入方式B、投资进入方式C、特许经营方式D、许可证贸易方式正确答案:A67.一个成功的领导过程在很大程度上取决于领导者的A、品质B、能力C、财力D、履历正确答案:B68.对于一次购买、经久耐用的消费品应该采用的竞争战略是A、成本领先战略B、差异化战略C、重点集中战略D、多样化战略正确答案:B69.认为战略形成是社会相互作用的过程,是建立在共同的信念上的战略管理学派是A、定位学派B、文化学派C、认识学派D、设计学派正确答案:B70.经营单位为现在的顾客开发新的产品或新的服务内容,这种市场战略称为A、市场渗透战略B、市场开发战略C、产品开发战略D、多样化市场战略正确答案:C71.主要是开发新产品、新服务或新的生产技术,通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导到位,这种研究与开发战略是A、革新型战略B、保护型战略C、追赶型战略D、混合型战略正确答案:A72.企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,这种战略是A、前向一体化战略B、后向一体化战略C、多样化战略D、差异化战略正确答案:B73.A公司和B公司联合组成第三个公司 C,A和B两公司不再存在,这种组合方式称为A、联合统一B、合并C、控股经营D、兼并正确答案:A74.在衰退阶段的早期出售这项业务,企业可以获得该项业务中最高卖价,这种战略是A、领先战略B、快速放弃战略C、坚壁战略D、抽资转向战略正确答案:B75.反映宏观经济总体状况的关键指标是A、国民生产总值增长率B、消费者收入水平C、央行的利率水平D、社会消费品零售价格指数正确答案:A76.定位学派的代表人物是A、安索夫B、德鲁克C、迈克尔·波特D、钱德勒正确答案:C77.当一个企业在某个领域中开展一项活动,而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动,这种情况叫做A、提前预告B、事后宣告C、格斗商标D、交叉回避正确答案:D78.经营单位为新顾客提供新产品或新的服务,这种市场战略称为A、市场渗透战略B、市场开发战略C、产品开发战略D、多样化市场战略正确答案:D79.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A、环境学派B、文化学派C、认识学派D、企业家学派正确答案:A80.领导理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的A、任职履历B、社会阅历C、文化程度D、特性或个人品质正确答案:D81.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是A、剧增战略B、收缩战略C、巩固战略D、抽资转向战略正确答案:A82.20世纪90年代管理领域讨论最多的当属A、企业集团B、企业网络C、公司重组D、跨国经营正确答案:C83.开拓型的总经理很难发挥作用的战略类型是A、剧增战略B、扩充战略C、巩固战略D、连续增长战略正确答案:C84.试图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司能够渡过危机,这种战略是A、抽资转向战略B、调整战略C、清算战略D、放弃战略正确答案:B85.投资项目的经济评价方法不包括A、SWOT分析法B、净现值法C、现值指数法D、内部报酬率法正确答案:A86.迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略,不包括A、成本领先战略B、重点集中战略C、差别化战略D、纵向一体化战略正确答案:D87.根据PM领导行为分析,生产量最低的领导模式是A、P型B、PM型C、M型D、pm型正确答案:D88.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是A、政治条件B、经济条件C、技术条件D、文化条件正确答案:C89.企业采用的最普遍、最多的短期资金筹集方式是A、商业信用B、银行信用C、融资租赁D、应付费用正确答案:B90.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售的权利,而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利,这种许可是A、独占许可B、可转让许可C、排他许可D、普通许可正确答案:D91.一般来说,经营杠杆率大的企业在经营战略上要重点考虑A、采购问题B、生产问题C、销售问题D、融资问题正确答案:C92.在7S要素模型中,员工实际是指A、原料供应系统B、产品生产系统C、商品销售系统D、人力资源系统正确答案:D93.最为复杂的发展战略是A、成本领先战略B、集中化战略C、差别化战略D、多样化战略正确答案:D94.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的进入阻碍称为A、转换成本B、独占资源C、规模经济D、产品差异优势正确答案:D95.管理职能环节中的最后一环是A、计划B、组织C、领导D、控制正确答案:D96.影响公司战略的内部因素是A、社会因素B、经济因素C、企业文化D、技术因素正确答案:C97.工业一般占国民生产总值的10%~20%的经济结构形式是A、自给自足经济B、原料出口经济C、产业发展中经济D、产业经济正确答案:C98.公司对当前的绩效感到满意会选择A、集中化战略B、多样化战略C、增长战略D、稳定性战略正确答案:D99.战略杠杆的支点是A、资金充裕度B、组织结构C、经营资源的拥有量D、企业内在的能力正确答案:D100.战略的生成与评估实质上就是A、战略形成过程B、战略决策过程C、战略评价过程D、战略分析过程正确答案:B101.设计学派、计划学派和定位学派都属于A、说明性战略学派B、实践性战略学派C、结构性战略学派D、理论性战略学派正确答案:A102.由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业称为A、合资经营企业B、国际联合企业C、契约性协议企业D、股权参与企业正确答案:A103.波士顿矩阵的纵轴是A、相对市场占有率B、行业增长率C、行业吸引力D、业务优势正确答案:B104.对外部环境的反应采取一种动荡不定的调整模式,缺少在变化的环境中随机制宜的机制,这种战略是A、防御者战略B、探索者战略C、分析者战略D、反应者战略正确答案:D105.以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求文件是A、计划B、审计C、规划D、预算正确答案:D106.当工作成绩的要求或标准已众所周知而需要用个人观察来提高效率时,通常运用A、产出控制B、行为控制C、内部控制D、外部控制正确答案:B107.适用于饱和的市场,或正在缩小但还没有完全消亡的市场的企业战略是A、剧增战略B、扩充战略C、巩固战略D、连续增长战略正确答案:C108.被称为第一类外部环境或者企业的微观外部环境的是A、社会环境B、技术环境C、产业环境D、竞争环境正确答案:C109.从战略分析的角度讲,在相当长的一段时间里,产业中产品的销售量持续下降,这种产业是A、分散型产业B、集中型产业C、衰退产业D、成熟产业正确答案:C110.对生产成本低的目标国家,公司国际化经营应选择A、出口进入方式B、投资进入方式C、特许经营方式D、许可证贸易方式正确答案:B111.企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型称为A、企业使命B、企业宗旨C、企业哲学D、愿景正确答案:A112.属于自然性融资的短期资金筹集方式是A、银行信用B、商业信用C、融资租赁D、应付费用正确答案:D113.公认的最有影响、最早系统阐述战略管理的理论著作是A、安索夫的《企业战略》B、钱德勒的《战略与结构》C、德鲁克的《管理的成效》D、波特的《竞争战略》正确答案:A114.企业自行对本公司产品进一步深加工,或对资源进行综合利用,或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务,这种战略是A、前向一体化战略B、后向一体化战略C、多样化战略D、重点集中战略正确答案:A115.当行业处于成熟期时,经营单位可以采用的基本竞争战略是A、成本领先战略B、差异化战略C、重点集中战略D、多样化战略正确答案:B116.被普遍采用的国际战略联盟的形式是A、契约性协议B、国际联合C、股权参与D、合资经营正确答案:D117.属于短期资金筹集方式的是A、商业信用B、股票C、融资租赁D、留存收益正确答案:A118.主要追求一种更为动态的环境,将其能力表现在开拓新的产品和市场机会上,这种战略是A、防御者战略B、探索者战略C、分析者战略D、反应者战略正确答案:B119.通常会导致失败的战略是A、防御者战略B、探索者战略C、分析者战略D、反应者战略正确答案:D120.反映企业资本结构的财务指标是A、存货周转率B、销售毛利率C、流动比率D、资产负债比率正确答案:D121.非常注重于对内外环境的分析评价的战略管理学派是A、认识学派B、计划学派C、定位学派D、设计学派正确答案:D122.波士顿矩阵中,能产生大量现金,但未来增长前景有限的战略事业单位是A、明星类B、问题类C、金牛类D、瘦狗类正确答案:C123.检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制是A、产出控制B、行为控制C、内部控制D、外部控制正确答案:A124.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为A、以产品—市场为核心的战略B、企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择C、公司为之奋斗的终点D、从环境关联角度出发的有关组织活动内容的基本方向正确答案:C125.属于公司国际化经营的地理、社会、人文环境因素的是A、基础设施B、国际贸易体制C、经济结构D、贸易或投资条约和协定正确答案:A126.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利,但许可方不得将此种权利给予第三者,这种许可是A、独占许可B、排他许可C、普通许可D、交换许可正确答案:B127.追求一种稳定的环境,试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性,这种战略是A、防御者战略B、探索者战略C、分析者战略D、反应者战略正确答案:A128.企业家学派、学习学派、认识学派、权力学派、文化学派和环境学派都属于A、说明性战略学派B、实践性战略学派C、结构性战略学派D、理论性战略学派正确答案:B129.对各种战略进行理智选择,试图使风险最小化和利润机会最大化的战略是A、防御者战略B、探索者战略C、分析者战略D、反应者战略正确答案:C130.“麦当劳”专注于快餐、“假日旅馆”专注于饭店经营,这种战略是A、稳定性战略B、集中化战略C、差别化战略D、多样化战略正确答案:B131.将职能管理人员沿纵向排列,同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列的组织结构是A、职能型组织结构B、矩阵型组织结构C、区域型组织结构D、产品或服务型组织结构正确答案:B132.经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客,这种市场战略称为A、市场渗透战略B、市场开发战略C、产品开发战略D、多样化市场战略正确答案:B133.企业总体的最高层次的战略是A、职能战略B、事业层战略C、经营战略D、公司层战略正确答案:D134.与本行业的产品有同样功能的其他产品称为A、替代产品B、互补产品C、升级产品D、换代产品正确答案:A135.计划学派的代表人物是A、德鲁克B、迈克尔·波特C、安索夫D、冯·克劳塞维茨正确答案:C136.规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而A、增加B、降低C、不变D、有时增加,有时降低正确答案:B137.当抽资转向战略或调整战略失效时,公司通常采用A、稳定性战略B、集中化战略C、放弃战略D、清算战略正确答案:C138.属于长期资金筹集方式的是A、商业信用B、应付费用C、银行信用D、股票正确答案:D139.一味追求成长速度和规模,公司战略管理者的思想和行为就可能滑入战略的陷阱,即A、决策的误区B、管理的误区C、领导的误区D、行为的误区正确答案:A140.竞争者使用的正式信号是A、事后宣告B、提前预告C、偏离产业惯例D、偏离过去的目标正确答案:B141.反映企业偿债能力的财务指标是A、存货周转率B、销售毛利率C、流动比率D、总资产周转率正确答案:C142.在SWOT矩阵中,如果一个企业有明显的内部弱点,但同时也存在着大量的环境机会,则企业处在A、“增长”象限B、“克服弱点”象限C、“退缩”象限D、“输送力量”象限正确答案:B143.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的,其关键因素是竞争者A、模仿所花费的时间B、模仿所投入的资源C、模仿所消耗的人力D、模仿所花费的物力正确答案:A144.国际企业建立战略联盟最普遍的动机是A、优势互补B、有利竞争C、开拓市场D、分担研究与开发风险正确答案:C145.在评定大型复杂的企业及这些企业内部主要的下属单位的工作成绩时,常使用A、产出控制B、行为控制C、内部控制D、外部控制正确答案:A146.通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在,这种战略是A、抽资转向战略B、调整战略C、放弃战略D、清算战略正确答案:D147.在战略变化的级次中最难实施的战略是A、根本性战略变化B、例行性战略变化C、连续战略D、组织的重新定向正确答案:D148.发展战略亦称A、增长战略B、差别化战略C、成本领先战略D、重点集中战略正确答案:A149.一个公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是。

企业管理的战略联盟策略

企业管理的战略联盟策略

企业管理的战略联盟策略战略联盟是现代企业管理中的重要战略工具,指的是不同企业之间为了实现共同利益或实现战略目标而建立的合作关系。

通过战略联盟,企业可以在资源、技术、市场等方面相互补充与协同,共同谋求发展。

本文将就企业管理的战略联盟策略进行探讨,以期为企业管理者提供参考和借鉴。

一、企业为何选择战略联盟策略战略联盟策略是企业在面对市场竞争、资源有限、技术更新等挑战时的一种应对方式。

在复杂多变的市场环境下,企业往往需要借助外部力量实现更好的发展。

选择战略联盟策略的关键原因如下:1.资源共享与整合:通过战略联盟,企业可以共享对方的资源,以实现资源的高效利用。

资源共享可以包括资金、技术、人才、品牌等,帮助企业降低成本、提高效率,以及更好地满足市场需求。

2.风险共担与分散:市场环境的变化使得企业面临着许多风险,如市场风险、政策风险等。

通过与合作伙伴建立战略联盟,企业可以共同承担风险,实现风险分散,降低单一企业面临风险的概率与程度。

3.技术创新与合作:战略联盟可以促进企业之间的技术创新与合作。

通过合作伙伴的技术支持,企业可以缩短技术创新的周期,提高产品或服务的质量与竞争力。

4.市场拓展与共同发展:战略联盟可以帮助企业进入新的市场或扩大在原有市场的份额。

合作伙伴的市场渠道、品牌影响力等可以为企业提供有力的支持,实现共同发展。

二、战略联盟的类型与分类战略联盟的类型可以根据合作伙伴的种类、合作形式以及目标来进行分类。

下面是一些常见的战略联盟类型:1.竞争型联盟:由竞争对手之间建立的联盟关系,主要目的是共享某种特定资源以提高竞争力。

例如,在汽车行业,多家制造商可以建立采购联盟,以减少采购成本并提高供应链效率。

2.补充型联盟:由在产品或服务上相互补充的企业之间建立的联盟关系,主要目的是实现资源的互补与协同优势。

例如,一家电子产品制造商与一家电池制造商之间的联盟关系,可以提供完整的产品解决方案。

3.合资企业:由两个或更多企业共同投资组建的独立法人,通过共同投资、资源整合等方式实现合作。

如何建立稳固的联盟关系打造长久合作的联盟营销模式

如何建立稳固的联盟关系打造长久合作的联盟营销模式

如何建立稳固的联盟关系打造长久合作的联盟营销模式在当今竞争激烈的市场环境中,联盟营销模式已经成为许多企业成功的策略之一。

通过与其他企业建立稳固的联盟关系,企业可以有效地扩大市场份额、实现资源共享、提高竞争力以及降低成本。

然而,要想打造长久合作的联盟营销模式,并不是一件容易的事情。

本文将从建立联盟关系的策略、保持稳固合作关系的方法以及实现长久合作的联盟营销模式等方面进行探讨。

一、建立联盟关系的策略1. 共同目标:共同的经营目标是建立稳固联盟关系的前提。

合作双方需要明确并共享相同的目标,才能推动合作关系的发展。

同时,共同目标也有助于确保合作双方的利益一致性,避免因利益分歧而导致合作破裂。

2. 互补资源:联盟关系的成功离不开合作伙伴之间的资源互补。

通过合作伙伴之间的资源共享,可以实现资源优势互补,提高竞争力。

合作伙伴之间应该进行资源评估和需求分析,找到互补的资源,并明确资源共享的方式。

3. 信任和透明度:建立信任是打造稳固联盟关系的基石。

合作伙伴之间应该诚信守信,遵循合作协议,确保信息的透明度和保密性。

双方需要建立有效的沟通机制,及时沟通合作中的问题,并共同解决。

二、保持稳固合作关系的方法1. 建立双赢机制:联盟关系应该建立在双赢的基础上,要实现双方利益的最大化。

合作双方需要秉持合作共赢的原则,在合作中都能获得益处,这样才能保持长久的合作关系。

2. 持续合作创新:随着市场环境的变化,联盟关系也需要不断进行创新和调整。

合作双方应该共同关注市场趋势和消费者需求的变化,并及时调整合作战略,以保持合作关系的竞争力。

3. 定期评估和改进:定期对合作关系进行评估和改进是保持稳固合作关系的重要步骤。

合作双方需要共同评估合作关系的效果,分析问题和挑战,并制定改进措施。

三、实现长久合作的联盟营销模式1. 共同品牌建设:在联盟营销模式中,共同品牌建设是非常重要的一环。

合作双方应该共同制定品牌战略,通过共同的品牌推广和营销活动,增强品牌的市场影响力和竞争力。

企业战略联盟有效运行的基本保证

企业战略联盟有效运行的基本保证

无缝营销管理——公司战略结盟有效运转的基本保证20 世纪 80 年月以来,西方公司特别是跨国公司开始对公司竞争关系进行战略性调整,纷繁从对峙竞争走向大规模的合作竞争。

公司间的战略结盟作为公司增强其竞争优势的重要手段,被誉为20 世纪 20 年月以来最重要的组织创新。

但过去的理论研究和公司实践没有将战略结盟与无缝营销管理联系起来,这也许是很多战略结盟走向失败的主要原由之一。

在本文中,笔者将从理论上和实践上对无缝营销对公司战略结盟有效运转的重点作用予以商讨。

一、公司实行战略结盟的前提条件公司战略结盟的出现是公司经营环境变化的一种必定结果。

近十几年来,公司间竞争的程度愈来愈强烈,跟着经济全世界化的不停发展,使得任何单个公司在从事生产经营活动时,都一定面对世界范围的竞争挑战。

同时,因为此刻科技的高速发展和产品的日趋复杂化,不论公司实力多么雄厚,独自控制全部产品和全部技术的时代一去不复返。

而传统的价值链中可发掘的潜力(比方减少花费、减少管理层级、从头设计流程、改良信息系统及办公自动化等)愈来愈少,向组织内部找寻有效的生产力提升的根源愈来愈困难了,而组织之间经过团联合作、合力创建价值,充足利用网络资源,发掘组织间的生产潜力,就能够辅助公司获取亘古未有的获利能力和竞争优势。

战略结盟正是在这一背景下产生的。

从制度经济学角度上看,公司间成立战略结盟是为了在市场交易中追求一种节俭交易成本的制度安排,公司间经过合作能够稳固交易关系,从而减少交易花费,改正市场缺点,同时又能够克制交易的“内部化” 偏向,从而防止组织失灵;从营销学角度上看,公司间的合作不单能够节俭互相之间的交易花费,并且能够经过获取合作伙伴的互补性财产,扩大公司运筹外面资源的界限,聚合相互的在不一样价值链环节中的中心能力,合作创建更大的顾客价值。

不论从哪个角度上看,其结论是一致的,即公司间经过结盟合作成立伙伴关系,要能够合理分工的基础上,在有关的业务活动过程中互相配合,降低此中的协调成本,增添共享得益,从而获取更多的“净竞争优势” 。

企业战略联盟有效运行的基本保证

企业战略联盟有效运行的基本保证

企业战略联盟有效运行的基本保证20世纪80年代以来,西方企业专门是跨国公司开始对企业竞争关系进行战略性调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。

企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。

但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销治理联系起来,这或许是许多战略联盟走向失败的要紧缘故之一。

在本文中,笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。

一、企业实施战略联盟的前提条件企业战略联盟的显现是企业经营环境变化的一种必定结果。

近十几年来,企业间竞争的程度越来越剧烈,随着经济全球化的持续进展,使得任何单个企业在从事生产经营活动时,都必须面临世界范畴的竞争挑战。

同时,由于当今科技的高速进展和产品的日益复杂化,不管企业实力多么雄厚,单独操纵所有产品和所有技术的时代一去不复返。

而传统的价值链中可挖掘的潜力(例如削减费用、减少治理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)越来越少,向组织内部查找有效的生产力提升的来源越来越困难了,而组织之间通过团结合作、合力制造价值,充分利用网络资源,挖掘组织间的生产潜力,就能够协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。

战略联盟正是在这一背景下产生的。

从制度经济学角度上看,企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排,企业间通过合作能够稳固交易关系,进而减少交易费用,矫正市场缺陷,同时又能够抑制交易的“内部化”倾向,从而幸免组织失灵;从营销学角度上看,企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用,而且能够通过猎取合作伙伴的互补性资产,扩大企业运筹外部资源的边界,聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力,合作制造更大的顾客价值。

不管从哪个角度上看,其结论是一致的,即企业间通过联盟合作建立伙伴关系,要能够合理分工的基础上,在有关的业务活动过程中相互配合,降低其中的和谐成本,增加共享受益,从而猎取更多的“净竞争优势”。

无缝营销管理

无缝营销管理

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战略性调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。

企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。

但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销管理联系起来,这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因之一。

在本文中,笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。

一、企业实施战略联盟的前提条件企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。

近十几年来,企业间竞争的程度越来越剧烈,随着经济全球化的不断发展,使得任何单个企业在从事生产经营活动时,都必须面临世界范围的竞争挑战。

同时,由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化,无论企业实力多么雄厚,单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。

而传统的价值链中可挖掘的潜力(比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)越来越少,向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了,而组织之间通过团结合作、合力创造价值,充分利用网络资源,挖掘组织间的生产潜力,就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。

战略联盟正是在这一背景下产生的。

从制度经济学角度上看,企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排,企业间通过合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,矫正市场缺陷,同时又可以抑制交易的“内部化”倾向,从而避免组织失灵;从营销学角度上看,企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用,而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产,扩大企业运筹外部资源的边界,聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力,合作创造更大的顾客价值。

无论从哪个角度上看,其结论是一致的,即企业间通过联盟合作建立伙伴关系,要能够合理分工的基础上,在相关的业务活动过程中相互配合,降低其中的协调成本,增加共享受益,从而获取更多的“净竞争优势”。

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无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证20世纪80年代以来,西方企业尤其是跨国公司开始对企业竞争关系进行战略性调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。

企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。

但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销管理联系起来,这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因之一。

在本文中,笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。

一、企业实施战略联盟的前提条件企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然结果。

近十几年来,企业间竞争的程度越来越剧烈,随着经济全球化的不断发展,使得任何单个企业在从事生产经营活动时,都必须面临世界范围的竞争挑战。

同时,由于当今科技的高速发展和产品的日益复杂化,无论企业实力多么雄厚,单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。

而传统的价值链中可挖掘的潜力(比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等)越来越少,向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了,而组织之间通过团结合作、合力创造价值,充分利用网络资源,挖掘组织间的生产潜力,就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。

战略联盟正是在这一背景下产生的。

从制度经济学角度上看,企业间建立战略联盟是为了在市场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排,企业间通过合作可以稳定交易关系,进而减少交易费用,矫正市场缺陷,同时又可以抑制交易的“内部化”倾向,从而避免组织失灵;从营销学角度上看,企业间的合作不仅能够节约相互之间的交易费用,而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产,扩大企业运筹外部资源的边界,聚合彼此的在不同价值链环节中的核心能力,合作创造更大的顾客价值。

无论从哪个角度上看,其结论是一致的,即企业间通过联盟合作建立伙伴关系,要能够合理分工的基础上,在相关的业务活动过程中相互配合,降低其中的协调成本,增加共享受益,从而获取更多的“净竞争优势”。

企业间合作的条件主要有两点:1、能实现企业资源的共享企业的资源基础理论(Resource-based Theory)认为,各个企业之间的资源具有很大的差异性,而且不能完全自由流动,当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源时,这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。

格兰特(R·M·Gromt)等人的研究进一步认为,任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势,即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性,从而构成了企业资源互补融合的物质基础。

特别是某些异质性资源已经固化在企业组织内部,不可完全流动交易,如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源,不便通过市场交易直接获取,获取对方的这些独特的资源必须通过与之建立起合作关系,以实现双方的共享和互补。

例如,美国葛兰素公司推出新药善胃得时,他在美国市场上缺乏行销能力,通过与罗氏药厂建立合作关系,格兰素很快就拥有了一只1100人的销售大军。

企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展到外部,在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置,从而带来资源的节约并提高了其使用效率。

能够实现双方资源的共享,是企业进行合作的第一个条件。

2、能实现企业核心能力的互补根据普拉哈拉德和哈默尔(Prahalad and Hamel)的定义,核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

普拉哈拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框架之中,认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的积累。

例如,联邦快递公司的核心能力是按时交递,它是由条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能集合而成的。

摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在许多基本基础之上的。

核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。

企业核心能力是自身各种技能的复合体,决定了它的独特性和异质性,这构成了彼此互补的基础。

同时企业核心能力又是遵照某种特定的“路径依赖”积累而成,使相互之间不可能在短期内仿制对方的核心能力。

但企业在开拓新的市场领域过程中,彼此需要对方互异的核心能力,以形成更大的合力。

哈默尔(1991)注意到,企业合作可以通过学习和内部化合作伙伴的默会的知识(tacit knowledge)技能而获得优异的绩效,同时,企业通过合作可以影响其知识资产的积累而创造经济租金。

这就促使双方建立相互合作关系,聚合彼此的核心能力。

因为单凭自身有限的能力和专长,不足以在市场竞争中取得有利地位。

用联想集团董事长柳传志的话说就是“瞎子背瘸子”。

例如,日本的本田公司拥有一流的汽车生产制造技术,而英国的罗弗公司却拥有较强的生产能力,并熟悉欧洲市场。

双方通过联盟合作,从而实现了双方的优势互补。

合作的各方能够实现在各自核心能力上的互补,是企业进行合作的第二个条件。

因此,对合作伙伴的选择从原则上来说应该符合以上两个要求。

一个企业在建立合作关系以前,必须明确知道自己需要什么样的合作伙伴。

只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后,与其合作才有可能达到预期的成功。

二、无缝营销管理是企业战略联盟有效运行的基本保证企业实施战略联盟的主要目的就在于通过合作,有效节约交易费用,聚合彼此不同价值链上的核心能力,合作创造更大的价值和形成更强的群体竞争力,即挖掘企业之间的生产力源泉。

但要真正实现这一目的,就必须在合作过程中有效实施“无缝营销管理”。

战略联盟如果与无缝营销管理相脱节,那么企业之间的生产力和利润源就会成为一句空话。

而以往企业联合的最大缺陷也就在于此。

我们运用价值链理论来分析这一问题。

1、企业在价值链环节上的合作需要无缝营销管理价值链(Value Chain)的概念是由麦克尔·波特教授创造的。

根据价值链理论,企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动,其中各个环节的经营管理活动之间相互影响,并共同决定整条价值链的收益。

在某些价值增值环节上,本企业拥有优势,在另外一些环节上,其他企业可能拥有优势。

每个企业通过结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司,从而使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥出强大的整合优势。

通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立合作联盟,使双方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节,从而进行互补生产合作创造更大的价值。

企业间的强强联合便是这种合作的典型形式。

既然企业之间在价值链各个环节上进行合作,那么只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调,整个价值链才不至于成为一团散沙,不至于在相互侵压中丧失系统优势。

这就要求成员企业之间通过利益调整,协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划,使企业之间产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现,企业之间的交易“缝隙”缩到最小化,实现整体业务体系的快速重组,即实现“无缝营销”。

这样才能发挥出价值链的整体竞争优势,同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营中获得效益。

2、价值链群之间的竞争需要无缝营销管理。

在技术进步速度不断加快、消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况,社会生产分工不断深化,许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。

这一价值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式根本性演变:企业之间的竞争,更多的表现为企业所在价值链之间的竞争,即价值链群的竞争。

在价值链群的竞争中,整个价值链竞争优势的发挥,不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平,而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量,取决于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率,取决于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。

而这一切,又都离不开无缝营销管理。

企业之间只有通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享,才可以明了整个价值链的价值增值空间。

在明晰了可以改进的环节后,各个企业才能通过营销的整合避免成员企业过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划,才可以采取措施改进整个价值链的效绩。

我国企业对通过价值链的合作生产,实现优势互补还缺乏充分认识。

大多数企业在新产品开发后首先想到的是扩建生产线,从而陷入固定资产投资过多、资金周转不灵的困境。

就是实行了价值链各个环节上联合的企业,也没有将无缝营销管理纳入其关注范围,企业之间仍然各自为政,缺乏相应的协调配合,企业间的交易成本并没有大幅度降低,追求合作生产力也只是一句空话。

这应引起我们足够的重视,否则,我们企业间的联合只能是表面文章。

三、无缝营销要求企业与联盟共同发展无缝营销的思想,就是中国传统文化中“和”的思想,即合作与协调。

而在战略联盟中,企业如何协调与联盟中其他企业关系,是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。

国外企业战略联盟的实践表明:战略联盟从本质上讲是不稳固的,联盟的平均生命周期仅为7年(史占中,2001)。

如何解决这一问题呢?笔者以为,企业只有树立联盟共同发展的理念,并在实际中切实加以实施,才是长期稳定合作的保证。

具体来说,联盟中的企业应尽量做到以下几点:1、强调共同利益影响联盟稳定性的因素有很多,其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。

因为在联盟中双方的增值结构总是不对称的。

联盟双方的收益结构有一部分是共享的,其他部分则不能共享。

共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系,这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机,从而造成双方关系紧张。

如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业组建过程中,法国标致公司在向合资企业提供零部件时,面临两种选择:或者把转移价格定得很高,从而单独在法国获利;或者把价格定得较低,同广州汽车集团在合资企业中共享利润。

结果法国标致选择了前者,造成合作关系紧张,最终导致双方分手。

在合作联盟中共同利益的实现需要合作各方的齐心协力。

为了共同利益,联盟中的参与者不应该再仅仅以对自己是否有利来选择合作策略,而是以对整个联盟是否合适来作出选择。

这需要双方都着眼于长远的战略利益,求大同存小异,减少短期利益冲突。

因此只有通过建立共享利益愿景,确立共同发展目标,才有利于合作关系的发展,才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

2、企业之间的互动应是长期的且不断重复的在合作联盟中,企业关心的不应再仅仅是单一活动项目中自己得到多少,或是自己的比较收益如何,而应该是合作联盟对企业长期生存发展的作用。

在合作联盟中,合作应该被参与者视为自己的长期战略安排,而不再仅仅是一种短期策略。

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