阿里巴巴组织发展体系第四章

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阿里铁军的发展历程、组织、管理和政委体系

四、阿里政委体系— 2005年价值观升级
小政委
中政委
大政委
政委的四大角色
关于“人”的问题的合作伙伴；
往上一层是与高级
区域经理搭档
人力资源开发者：人力资源的增值；
公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。
直接与事业总总经理搭档
四、阿里政委体系—阿里巴巴政委的发展历程
军政大学
大生产运动
外贸服务：中国供应商内贸服务：诚信通
二、阿里的企业文化——目标、使命和价值观
目标
目标是什么？马云说，80、10跟1。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨过现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
政委种子期
1999-2003 电子商务基础商业模式：B2B 企业规模：18-500
政委生态期
政委萌芽期
政委发展期
2003-2009 个人消费迅速增长商业模型：B2B、C2C、支付打通。企业规模：1.8万人
2009-2013 电子商务生态链商业模式：B2B2C2、支付、物流、云全面开发企业规模：2.4万人
5、主管陪同制(271原则)
在阿里巴巴，主管不是管理，主管的核心职责是教练，他80%的时间是陪同销售，帮助销售扣单。主要帮助对象就是271原则中的2。主管都来源于TOP SALES.在阿里巴巴，主管的工作量比销售还大，主管每天必须要陪同销售拜访两家客户，一周不少于10家，否则罚钱；经理也每周陪同主管和销售拜访一家客户，否则会处以高额罚款。

阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT

企业部
董事会
CFO蔡崇信
部
财务部
CEO马云
法务部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司之间不但业务系统、管理系统和组织文化等方面都将完全打通，还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台化
CTO吴炯
COO李琪
副总裁曾鸣
副总裁金建杭
人力资源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。

阿里巴巴组织结构通用课件

公司战略规划
持续创新
阿里巴巴将不断投入研发和创新，以保持技术和产品的领先优势。
拓展国际市场
通过全球化战略，阿里巴巴将进一步拓展国际市场，提升品牌影响力和市场份额。
深化与各行业的合作
阿里巴巴将与各行业深度合作，共同推动产业升级和创新发展。
技术创新与研发
云计算技术
阿里巴巴将继续加强云计算技术的研发和应用，提供更加安全、
其他业务
阿里巴巴还涉足了金融、物流、文娱等领域，通过不断创新和发展，实现业务的多元化布局。
CHAPTER 03
阿里巴巴企业文化
价值观与理念
客户第一
始终将客户放在首位，致力于满足客户需求，提升客户满意度。
拥抱变化
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
团队合作
鼓励员工之间相互协作，共同达成组织目标。
职能部门设置
人力资源部门
负责制定和实施人力资源政策，招聘、培训和管理员工，建
立良好的企业文化。
财务部门
负责公司的财务管理、投资决策和风险管理，确保公司财务状况健康稳定。
法务部门
负责公司的法律事务，包括合同管理、知识产权保护和法律诉讼等，保障公司的合法权益。
战略规划部门
负责制定和实施公司战略规划，分析市场趋势和竞争环境，
阿里巴巴旗下拥有多个核心业务板块，如电商、云计算、数字媒体和娱乐等，每个业务板块都有独立的运营和管理团队。
职能部门
区域分公司
阿里巴巴设立了多个职能部门，如人力资源、财务、法务和战略规划等，为各业务板块提供支持和服务。
阿里巴巴在全球范围内设立了多个区域分公司，负责各地区的业务发展和市场拓展。
为公司发展提供战略指导。

阿里巴巴组织发展框架(含架构)

一、知识点
1.工作群体：成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己
的职责。

2.工作团队：通过成员的努力能够产生积极的协同作用。

3.团体动力学：又称群体动力学、集团力学，是研究诸如群体气氛、群体成员间的关系、领
导作风对群体性质的影响等群体生活的动力方面的社会心理学分支。

4.追随力：有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最大
化。

5.互联网时代企业沟通特点：优化资源配置、升级企业战斗力，多项功能一体、科学沟通管
理，开启移动办公、致胜千里之外，
二、阿里巴巴案例：
1. 组织架构
2.核心框架：
阿里巴巴的组织中有一个非常核心的框架，是阿里第一任COO关明生提出的，他说一家企业的成功叫做关乎天下，简单来说就是道、谋、断、人、阵、信。

因为在关明生看来，一家企业如果能做好三个方面，就可以打下自己的江山。

第一方面是道，道是一家企业所蕴含的文化和老板的初心、志向、愿景。

现在都说企业是存在封顶的，其实企业的封顶就是老板，老板只有坚守自己的内心使命，才能寻找到企业
的道之所在。

第二方面是谋和断，是企业的战略，战术。

具体包含的其实就是一家企业所执行的策略与商务计划。

第三方面是人、阵、信，也就是企业的组织能力。

阿里就是一家组织能力极其强悍的公司，在组织能力方面杨国安先生提出了“杨三角”框架，包括腾讯、滴滴还有京东，其实采用的都是“杨三角”框架。

3.阿里巴巴六脉神剑体系
阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系由以下原则组成：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业。

阿里巴巴的组织结构

阿里巴巴的组织结构
阿里巴巴集团是一家以电子商务为主的综合性企业，其组织结构相对灵活，以适应快速变化的市场环境和业务需求。

以下是阿里巴巴的主要组织结构：
1. 集团架构
阿里巴巴集团由董事会、CEO办公室和各个事业部构成。

董事会负责制定公司战略和决策，CEO办公室负责执行董事会的战略决策，各个事业部则依据集团战略开展业务。

2. 事业部架构
阿里巴巴集团下设多个事业部，包括淘宝、天猫、支付宝、阿里云等。

每个事业部都有相对独立的管理架构，包括总经理、副总经理、高级VP等职位。

3. 战略业务群架构
战略业务群是阿里巴巴集团内的一种新型组织形式，旨在加强集团各个业务间的协同和共享资源。

战略业务群包括本地生活服务、新零售、大文娱、智能科技和国际业务等。

4. 集团部门架构
阿里巴巴集团下设多个集团部门，包括人力资源、财务、法务、公共事务、数据技术、安全部门等。

这些部门负责提供支持，协助各个事业部和战略业务群开展工作。

总之，阿里巴巴的组织架构是一个相对灵活的体系，各个事业部和部门之间相互协调，以实现集团整体的战略目标。

同时，随着阿里
巴巴的不断壮大和发展，其组织结构也在不断调整和优化，以适应不断变化的市场环境和业务需求。

阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系

阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。

阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。

一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。

公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。

这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。

此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。

这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。

二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。

公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。

此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。

阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。

公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。

此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。

总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。

公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。

同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。

阿里巴巴的组织发展(阿里巴巴的组织发展计划)

阿里巴巴的组织发展(阿里巴巴的组织发展计划)
阿里巴巴是中国著名的互联网企业，成立于1999年，是一个以电子商务为核心的公司。

它的组织发展计划是为了提高公司的效率和竞争力，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

阿里巴巴的组织发展计划主要包括以下几个方面：
1.优化组织结构
阿里巴巴在过去的几年中经历了快速的发展，不断扩大业务范围和规模。

但是，这也会导致组织结构的复杂化和冗余。

因此，阿里巴巴需要进行组织结构的优化，以确保公司能够更好地适应市场变化和发展需要。

2.加强人才培养
人才是企业发展的关键。

阿里巴巴的组织发展计划中，也包括了人才培养的重要部分。

阿里巴巴将通过建立完善的人才培养计划，提高员工的综合素质和能力，培养新的领袖，为公司发展提供有力的人才支持。

3.加速数字化转型
数字化转型是阿里巴巴的一个重要战略。

阿里巴巴的组织发展计划中，也要加速数字化转型，提高数字化能力，推动数字化创新。

通过数字化技术的应用，提高公司的效率和竞争力，为客户提供更好的服务和产品。

4.加强企业文化建设
企业文化对于企业的发展和壮大有着至关重要的作用。

阿里巴巴的组织发展计划中，也包括了加强企业文化建设的重要部分。

阿里巴巴将通过打造积极向上的企业文化，激发员工的工作热情和创新精神，促进企业的发展和壮大。

总之，阿里巴巴的组织发展计划是一个全面的、系统的、长期的计划。

通过优化组织结构、加强人才培养、加速数字化转型和加强企业文化建设，阿里巴巴将加强自身的核心竞争力，实现可持续发展，为全球的客户和合作伙伴带来更好的服务和产品。

阿里员工管理制度模板

第一章总则第一条为了规范公司员工的管理，提高员工工作效率，保障公司利益，促进公司持续健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于阿里巴巴集团所有在职员工，包括全职、兼职及临时工。

第二章组织架构第三条公司设立人力资源部，负责本制度的制定、解释和实施，并对员工进行日常管理。

第四条各部门设立人事管理员，协助人力资源部进行员工管理。

第三章入职与离职管理第五条新员工入职前，需经过面试、体检、背景调查等程序，合格者方可签订劳动合同。

第六条员工入职后，需参加公司组织的入职培训，了解公司文化、规章制度等。

第七条员工离职需提前一个月向人力资源部提出书面申请，经批准后方可离职。

第八条离职员工需办理离职手续，包括归还公司财产、结清工资等。

第四章员工培训与发展第九条公司设立阿里学院，为员工提供专业技能、职业素养等方面的培训。

第十条公司鼓励员工参加外部培训，提高自身能力。

第十一条公司为员工提供晋升通道，鼓励员工不断进步。

第五章薪酬福利第十二条公司实行岗位工资制度，根据岗位价值、员工能力等因素确定工资水平。

第十三条公司为员工提供五险一金等社会保险及福利待遇。

第十四条公司根据国家规定及公司实际情况，定期调整员工工资及福利。

第六章工作时间与休假第十五条公司实行标准工作时间制度，员工每周工作五天，每天工作八小时。

第十六条员工享有国家规定的法定节假日、年假、病假等休假。

第七章员工行为规范第十七条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护公司形象。

第十八条员工应诚实守信，保守公司商业秘密。

第十九条员工应尊重同事，团结协作，共同完成工作任务。

第八章违纪与处分第二十条员工违反本制度，视情节轻重，给予警告、记过、降职、辞退等处分。

第二十一条对严重违反公司规定，损害公司利益的员工，公司有权解除劳动合同。

第九章附则第二十二条本制度由人力资源部负责解释。

第二十三条本制度自发布之日起实施。

注意：以上模板仅供参考，具体内容可根据公司实际情况进行调整。

阿里巴巴的组织体系

阿里巴巴的组织体系马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。

”这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又该如何向阿里巴巴学习，提升组织的能力？今天，我将为大家分享阿里巴巴的组织体系。

一、强化企业的四大组织能力什么是组织能力？其实就是一个组织能不能支撑，以及能不能持续支撑组织战略发展的能力。

组织的战略不断迭代，组织也要不断迭代。

组织能力无外乎四点：获客、服务、管控和创新，这是任何一个组织必然的生存要求。

获客、服务和管控是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。

而这四种能力的中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，组织如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织。

1.获客获客，指的是组织通过各种渠道和手段获取目标客户，包括销售运营、市场营销和品牌传播。

①销售运营一般情况下，企业通过销售完成获客，没有市场、品牌的事情，而销售也分很多种形式，比如直销和渠道销售，形式取决于交付的标准化程度和产品的定价。

9.9的网课谁会去上门推销，而一个几十万上百万的咨询项目没有几次上门拜访是很难让客户买单的。

至于你的产品能不能通过渠道进行销售，取决于产品的标准化程度，如果产品是非标准化的，通过渠道销售会非常慢。

②市场营销市场营销可以通过更好的方式获得潜在客户，也叫例子或者销售线索，再通过销售经理完成获客。

今年爆火的直播，就是一种很好的营销方式。

但如果你想做直播，要想清楚做直播是为了品牌，还是为了销售，两者的打法完全不一样。

李佳琦、薇娅是顶尖的销售，在全国也找不到几个人，他们可以帮助你带货，而罗永浩、吴晓波带货并不专业，他们直播更多是在做品牌。

③品牌传播最后是通过品牌传播获客，阿里巴巴在这块是很强的。

早在2000年，阿里巴巴就举办了西湖论剑开始做品牌。

到底选择哪一种获客方式，取决于你的产品形态。

如果你的业务相对标准化，就可以采用加盟的方式进行获客，但如果你的业务不那么标准化，前期就需要打样，培养自己的销售队伍。

阿里巴巴组织结构变革课件

阿里巴巴的组织结构变革历程
变革的阶段和关键事件
关键事件
马云与18位创始人创立阿里巴巴，以B2B业务为主。
变革特点
灵活、创新，快速响应市场需求。
变革的阶段和关键事件
关键事件
淘宝网快速发展，推出支付宝、阿里云等业务。
变革特点
多元化、跨界整合，形成电商生态圈。
变革的阶段和关键事件
关键事件
阿里巴巴集团上市，拓展海外市场，投资文化娱乐等领域。
阿里巴巴集团拥有庞大的员工队伍和多元化的业务板块，是全球最具影响力的电子商务公司之一。
组织结构变革的背景和原因
随着公司规模的扩大和业务范围的拓展，原有的组织结构已经无法满足公司发展的需要。
公司需要更加灵活、高效的组织结构来应对市场变化和竞争压力，提高公司的运营效率和创新能力。
组织结构变革是公司发展的必然选择，也是公司长期稳定发展的关键因素之一。
优点灵活性：早期的组织结构相对简单，能够快速响应市场变化和业务需求。
创新性：由于组织结构相对扁平化，有利于激发员工的创新精神。
挑战
管理效率：随着业务规模不断扩大，早期组织结构的管理层级较少，导致管理效率低下。
资源分配：随着业务线增多，资源分配成为一大挑战，需要更好地协调和整合资源。
03
阿里巴巴组织结构变革课件
目录 CONTENT
• 引言 • 阿里巴巴的早期组织结构 • 阿里巴巴的组织结构变革历程 • 阿里巴巴新的组织结构 • 阿里巴巴组织结构变革的影响和
启示
01
引言
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
公司业务涵盖了B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，是全球最大的电子商务公司之一。

阿里组织建设方案

阿里组织建设方案1. 引言随着阿里巴巴集团的快速发展，组织建设成为保障企业运作顺畅和持续发展的重要因素。

为了提高组织效能、加强运营管理、提升员工绩效，并与公司的发展目标相一致，本文将介绍阿里组织建设方案。

该方案旨在提供一套全面而可行的指导，以帮助阿里巴巴集团构建高效、灵活和创新的组织体系。

2. 目标和原则2.1 目标阿里组织建设方案的主要目标包括：•提高组织效率和运营效能•加强团队协作和沟通•激发员工的创新和激情•提升员工绩效和职业发展•优化组织结构和资源配置2.2 原则阿里组织建设方案遵循以下原则：•以客户为中心：始终将客户需求放在首位，通过组织建设来为客户提供更优质的产品和服务。

•简单而灵活：精简组织架构，简化决策流程，提高反应速度和灵活性。

•学习与创新：鼓励员工学习和创新，不断提升组织的竞争力和创造力。

•公平和公正：建立公正的激励机制和绩效评估体系，保证员工的公平竞争和职业发展。

•协作和共享：倡导团队合作和知识共享，实现更好的协同效应和资源共享。

3. 组织架构优化为了提高组织效率和灵活性，阿里巴巴集团将进行组织架构的优化。

优化的原则是根据业务需求和员工能力划分职能团队，确保各团队的目标一致、职能互补，并通过合理配置资源来实现协同效应。

3.1 纵向和横向结构阿里巴巴集团的组织架构将以纵向和横向两个维度展开。

在纵向结构中，根据业务领域和产品线的不同划分为多个事业部，每个事业部负责相应的业务，由事业部经理负责管理。

每个事业部在业务领域内享有较大的自主权，可以更加灵活地响应市场需求。

在横向结构中，根据职能需求划分为多个职能团队，负责提供支持和服务，如人力资源、财务、市场营销等。

这些职能团队与事业部保持密切合作，为其提供专业支持，确保各个部门间的协调和配合。

3.2 职能团队设置阿里巴巴集团将设立以下职能团队：•人力资源团队：负责员工招聘、培训、绩效管理等人力资源管理工作。

•财务团队：负责财务预算、成本控制、财务报表等财务管理工作。

深度揭秘阿里巴巴政委体系参考

深度揭秘阿里巴巴政委体系小编导读尽可能用简单易懂的语言梳理阿里巴巴政委体系,作者：陈祖鑫（裙子）【文章目录】第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是HRBP吗？Q：阿里政委什么时间开始做的？Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？Q：政委与传统HR主要差别是什么？Q：政委和HRBP的创新点是什么？第二部分：阿里政委是怎么设置的？Q：阿里政委架构怎么搭建的？Q：阿里政委与业务经理什么关系？Q：阿里政委是怎么定位吗？Q：阿里政委对外怎么招聘？Q：阿里政委工作目标是什么？Q：阿里政委都是女生吗？Q：阿里政委与其他公司HR最大区别第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？Q：阿里政委特色工作有那些？Q：阿里政委如何了解业务？Q：阿里政委如何“闻味道”？Q：阿里政委如何“照镜子”？Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是HRBP吗？“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

Q、阿里政委就是HRBP吗？当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。

企业战略管理第4章

4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命企业的经营范围
行业或业务范围市场经营范围
企业的经营方式企业的关键成功因素企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情；而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业希望长期恪守的经营范围和追求的目标。

阿里巴巴组织发展体系之八到十一

• 第三，成熟期最重要的事情，是你老板亲自带领做变革锅。一个空降兵再厉害，这个公司原来的臣子是听你的，所以他唯一成功的可能性就是你是变革的一把手，他来做你的副手，否则没戏。组织变革的时候，都是原来关系的打破，利益何面试高管
• 有了这个方向，面试高管的时候，今天我是快速成长的，我就着重去问这个人有没有体系，以前团队怎么搭的，怎么招聘的，怎么管理的，区域怎么管的，会议怎么开的，业务是怎么的，年度目标怎么定的，目标怎么分解的，目标的过程和结果，有哪些管理工具给我晒晒，哪些管理报表给我看一看，每个月的区域会议怎么开的，绩效考评是怎么做的，会着重的去问他所有跟体系相关的东西。所以，老板为什么要学体系，否则你问都问不出来，根本不知道问人家什么东西。
• 我以前有个习惯，我每年都会丢一个手机，为什么？我就想看看我半年人脉有没有升级，我是自我驱动，我一的让我奋斗的理由就是我能不能变成更好，就是通过这种方式。所以，我不断的强迫自己手机里面有没有更多牛人，然后我需要看到自己的进步，所以我就比较变态，每半年我去会看一下自己的简历，这个工作我至少持续了5、6年的时间。这五六千个人里面，都是我的一度人脉，这一度人脉里面我不断的去升级，所以我的二度人脉是很厉害。
14
招聘渠道之“一鱼五吃”（3/3）
• 我很多时候比脉脉的人还要了解脉脉，因为我的一度人脉牛。我发现，因为我认识红杉的某个老大，他所有的通讯录里面的人都导到我的二度人脉了。你认识了一个普通人，他也会有他的通讯录里人导过来，但这里的人可能也就普通。当我认识了一个大佬，大佬的通讯录里面所有的名单我都可以共享的时候。
阿里
组织发展
The Power of Organization
板报侠
第八章：企业招聘高管主要看什么第九章：如何成功offer你想要的人第十章：新进高管如何安全着陆第十一章：文化是组织发展的核心引擎

阿里的组织发展与员工发展

阿里的组织发展与员工发展作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（）是目前全球最大的网上贸易市场。

完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。

杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。

阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。

而根据著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。

让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。

2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。

与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。

业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。

许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。

而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。

阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。

持续提升组织成效——追求成为最佳雇主对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。

围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。

组织发展人先行正所谓“兵马未动，粮草先行。

”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。