中国企业薪酬管理问题研究

《经济问题探索》2003年第2期

中国企业薪酬管理问题研究

姜农娟　邓　冬

(河海大学国际工商学院)

内容提要:薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。对于中国这样一个发展中国家而言,这方面的意义尤为突出。本文就目前中国企业内部存在的一系列薪酬管理问题加以研究和探讨,并提出相应建议。

关键词:薪酬管理　薪酬制度　职位评价

21世纪是充满机遇和挑战的时代,是优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。

一、从历史角度看中国企业传统的薪酬管理

对于中国企业而言,由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响,传统薪酬管理具有以下特征:

11员工雇佣关系是建立在“终身制”基础上的。国有企业不会轻易的辞退员工,员工也不用担心他们有被辞退的风险。

21企业严格坚持内部均衡。企业上下工资水平差距较小。即便业绩水平存在差异,员工仍会期待获得同等待遇。

31政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前,企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩,企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后所实行“工效挂钩”,政府仍对其进行了一定程度的控制。

41“家长式”的设计方案,旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上,没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内,只是在形式上满足大家的生存需求。

5.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩,使得它们只流于形式,起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现,但在实际的操作中,企业的奖励机制仍不完善。

市场经济体制建立以来,我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大的改进。但受传统薪酬管理的影响,企业在薪酬管理上仍遇到大量问题。下面我们具体研究我国企业在薪酬管理上存在的一系列问题。

二、我国企业在薪酬管理上存在的一系列问题

11薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前

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我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。

21薪酬设计有不科学之处。首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次,没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中,管理者主观设定职级职位等。例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外一些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平性。

31薪酬支付缺乏公开性、透明性。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然滋主不满情绪,甚至于消极怠工。而管理者对这种情况的原因却一无所知。

41奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性,对员工起不到激励作用,严重时会引起员工的不满情绪,甚至人员流失。在福利保险管理上,企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险。对于员工而言,这种大一统式的福利保险计划看似“公平的”,但它忽略了他们自我需求的满足。因为一些计划并不合他们的胃口,只是企业提供了这些免费的计划。对此,企业往往陷入两难境地,福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用。最终,这些计划只流于形式,还增加了企业的实施成本。

51企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。当然,假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如是往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之;对于奖金,员工或许会认为自己应该得到奖金,但却又不想承担浮动薪酬所蕴含的风险;对于业绩目标,员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标;即便业绩水平存在差异,员工或许仍会期待获得同等待遇。

三、问题解决的对策及建议

11企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。

21薪酬设计要科学化。首先,薪酬调查对象明确,用科学的方法收集并统计数据资料,以确保数据的真实可靠,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业需明确调查对象,选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。还应根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素加以综合考虑,运用科学方法统计分析采集的样本数据,以确保数据的真实可靠。

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