LTC030101--流程的定义与作用(课件+题库)

学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确什么是流程；●了解流程的重要作用；●学会使执行力落地的技巧。

流程的定义与作用一、什么是流程从最权威的《牛津字典》里得到解释，流程是指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是：流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。

在实际的管理中，对于流程有很多种解释，概述起来即管理行动的路线，包括做事情的顺序、内容、方法和标准。

1.完善流程的四要素把流程理解为生产系统是片面的，仅停留在做事的顺序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并将其进行完善，才能使各部门工作有效地进行。

一般来讲，流程的完善主要包含四个要素：顺序合理流程无所不在，实际生活中更是有所体现。

比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装，正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火车站，装上火车，运到上海，再用汽车送到指定地点，最后用吊机送到指定位置。

如果不按照这个顺序操作，就不一定能达到目的。

内容全面内容是指事物内在因素总和。

同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作，但是设备缺少几个零件，最终设备依然不能组装起来。

方法恰当方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。

如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输，但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品。

标准正确标准时衡量事物的准则。

做任何事情都要有标准，比如，运输设备，在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏。

想要组成一个完善的流程，内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容，只要缺少一项，都会使之前的行为功亏一篑。

2.流程保证核心竞争力从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能，或只适合技能的集合体。

一般而言，流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用：减少人员流失经常有企业管理者抱怨，认为企业最大的问题是人员流失严重。

实际上，流程是根治人员流失的最好方法，在这方面，麦当劳就是一个很好的例子。

【案例】麦当劳的管理体系中国的一些小饭店，服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了，用这样的毛巾擦桌子，反而会把桌子擦得更脏。

麦当劳员工在擦桌子时，要注意擦的时间，谁来擦，在哪儿擦，怎么擦，谁来检查擦桌子的结果等问题。

他们通常会用三块毛巾：第一块是洁净毛巾，用来把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五张桌子洗一次毛巾；第二块是消毒毛巾，用来给桌子消毒；第三块是擦干毛巾，最后再擦一遍桌子，最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。

麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程，概括起来是：无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。

麦当劳的员工流失率是52%，但是却依然能做得很优秀，究其原因，在于有良好的系统和流程，即使人员流失，核心竞争力仍然存在。

规范管理体系流程可以规范企业的管理体系，使之少走弯路。

国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。

【案例】海尔的流程管理体系海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。

海尔建立了内部客户管理系统，上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。

每个流程、每道工序、每个人的收入均来自于自己所服务的对象。

并且没有权利大小之分，所有事情都是按流程执行。

当时中国家电行业有三大巨头：海尔、海信和科龙，科龙内在机体出了问题，因而被兼并了，如果海尔不进行流程化管理，相信命运将会和科龙一样。

【案例】华为亿元买流程华为成立于1988年，当初只有6名员工和2.4万元的注册资金，凭借“狼性文化”和内部竞争机制，在1998年的时候，销售收入达到了80多亿元。

然而却遇到了无法避免的问题：销售额年年增长，毛利率却逐年下降，人均效益只有IBM公司的1/6。

总裁任正非痛下决心要改造华为，1998年，华为以世界顶级的IBM公司为标杆，耗资一亿美元，用时5年与IBM合作，启动了流程管理的变革。

正是从IBM引进的管理流程，使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商，在世界500强中排名第397位，到了2010年，销售额达到1400个亿。

新员工看懂模板，按流程进行执行，很容易就能达到标准化、职业化。

一个人如果可以用30天掌握别人几十年摸索出来的规律，就足以体现出流程的重要性。

要点提示流程的核心竞争力主要体现在：①减少人员流失；②规范管理体系。

二、流程的四大作用流程是多个人员、多个活动有序的组合，是企业价值的体现。

流程主要有四方面的作用。

1.实现个人能力向组织能力的转变流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。

一些落后的企业，每一层都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，整体工作就会受到影响。

优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。

一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：出差流程卡出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的U盘、照相机等。

经常出差的人，如果能事先准备一套“出差流程卡”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。

会议流程卡很多尤其是大型集团公司，每年年终都会召开总结表彰大会，之前可能要开很多小会，企业正常的工作就会被耽误。

制作一套“会议流程卡”，即使是新上任的办公室主任，凭借这套流程卡，也能做好会议接待、会议准备，包括会议场所、住宿、餐饮、旅游、娱乐和服务等工作，企业的其他人都可以各就其职。

流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。

标准化作业流程卡在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程卡，使得企业的生产经营都能够如期进行。

【案例】标准化作业的中德型材厂山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长，他聘请了一个特别有经验的刘厂长。

老厂长经常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病，不能工作。

老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高，有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程。

后来，刘厂长生病不能工作，但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。

案例中所体现的就是SOP，即标准作业流程，刘厂长一个人的优秀，变成了中德型材厂永远的财富，为企业的员工节省了很多时间。

2.权责明确，解放管理者管理者的工作权重很多企业在员工较少的时候，工作进行得比较容易，当员工和部门增加以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难，很多领导只把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力都用在处理协调会，层层请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。

【案例】忙于签字的老板有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。

有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。

这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。

流程是解放管理的革命。

实现流程化管理，可以企业把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。

权责明确权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。

【案例】事后转移曾经，郑州一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。

扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。

一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。

事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。

从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有权利管电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。

所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府流程出现问题，最终造成了不可预想的后果。

以西方国家为代表的科学管理代表了现代工业文明，当历史和现代文明发生矛盾的时候，历史要为现代文明让路，不能沉醉在昨天的影子里，因为企业的成功，最终要靠科学的管理。

3.精简非增值活动，提高工作效率精简非增值活动，可以提高工作效率，通常涉及五个方面：消除重复劳动企业中很多本来不该有的重复活动，通常会降低企业效率。

比如，每次出差都想着带的东西，每年都要解决立在路中间的电线杆，这些重复的劳动，都应该适当地被精简。

消除等待时间由于岗位的不平衡，很多企业可能一个人正合适，另一个企业可能三个人就有点多，但往往这三个人就等这一个人完成工作以后，才开始工作，这就是企业在生产系统中经常碰到的难题。

消除过量产出产品生产过量，多余的产品没有销路卖不出去，最后无法达到原材料的价值，也会对企业造成相应的损失，因此消除过量产出也是提高工作效率的有效途径。

消除不必要的审批和协调很多企业的文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批，事实上，这并不是企业高层应该做的事，每日不停地处理一些繁杂、琐碎的事物，最终也会降低企业的整体工作效率。

消除缺陷、返工和故障这是科学管理最直接的事物。

产品如果有了缺陷，就要从头再来，重新研制产品所耗费的时间、成本和原材料成本都会有所增加，最终给企业造成不必要的损失。

【案例】中日房地产行业的差距有一次，万科企业的老总王石去东京参加一个世界级的房地产研讨会。

在与日本最好的房地产公司——东京建屋公司的会长聊天时，王石说自己的房地产公司，300个人能同时开10个楼盘。

东京建屋的会长很委婉地说他们60个人能同时开40个楼盘。

日本东京建屋的效率是中国万科的二十倍。

东京建屋会长解释说，日本开楼盘需要和政府买地，需要政府审批，需要和建筑、安全、工商、银行、税务等政府部门打交道，在和政府部门打交道的时候，内部控制做的非常好。

召开大项目的会议，一共只需要开八次会议就可以敲定下来。

从案例可以看出，建屋公司的开会时间被安排得很有规律，有的按时间安排，有的按进度安排，参加会议的人员都经过严格选定，开会以前，把资料发到与会者手中，并告知会议的议程等等，使每个人都是主动地工作。

在中国，企业最大的浪费是开会的成本。

有些时候可能只要一个电话、一个传真就能解决的问题，会议的参会者却都要从全国各地到一个聚集地，对于企业来讲都是极大的浪费。

消除不必要的审批和协调，在很大程度上都会提高企业的效率。

最主要的前提条件就是各部门都各就其位，相互配合。

比如，企业的某个部门需要增加员工，只需要直接反映给人力部门，人力部门再按照各种招聘流程执行，就可以高效地完成招聘工作。