第五章人的期望

第五章人的期望
第一节期望理论及其应用
一、什么是期望
1、期望是指一个人根据以往的经验、在一定时间里、希望达到目标或满足需要的一种心理活动。

2、期望心理的产生过程
①人的各种需要并不能一下子得到满足。

②需要不因一时满足不了而消失。

③一旦遇到所需的目标，并感到有可能达到时，就会受需要的驱使产生出一种期望。

④期望反映由动机到行动的心理活动过程。

需要—动机（满足需要的愿望）—期望（遇到目标估计能达到）——行动。

⑤期望不是人的行为的原动力，但它对人的行为的选择及激励水平有影响。

二、期望理论的主要内容
期望理论是美国心理学家弗罗姆在1964年提出的，其代表作为《工作与激励》。

其主要观点是：
1．人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行动以达到这一预期目标。

弗罗姆认为：“一个人在其行动的种种选择中所做出的最
后抉择，必然和其行为同时发生的心理活动紧密相联。

”也就是说，激励就是人的行为选择的过程。

这里的选择有两种情况：其一、目标选择，找到预期能够达到的目标；其二、行为选择，实施最有可能达到预期的行为。

2．假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，积极性也就越高。

弗罗姆认为：任何时候一个人从事某一行动的动力取决于个人对行动之全部预期成果的主观估计乘以个人对这种预期成果实现可能性的主观估计。

这一观点可用下列公式来表示：
激励水平 =期望值×效价
M（motivation）=E(expectancy)· V(valence)
激励水平表示动机的强烈程度和工作的努力程度，也可以说是工作积极性和发挥潜力的积极性。

期望值是指人们对自己的行为能否实现目标的主观概率，即主观上估计达到目标的可能性大小。

效价是指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这一目标的价值大小。

效价对人的影响比较复杂：
①效价往往是因人而异的，与人的价值观相关。

②效价亦因时间、地点、条件而异。

3．激励水平的高低，不仅受期望值和效价两个因素的影
响，而且还受到工作绩效与报酬、报酬与需要、能力与选择等相关因素的影响。

这一观点可以下列模式来表示：
个人努力—→个人绩效—→组织奖酬—→个人需要
根据以上模式，总的激励水平取决于下列三种关系：第一，努力与绩效的关系。

如果一个人估计自己努力工作能够达到预期的目标，取得绩效，那么他的积极性就会高，否则，就会低。

第二、绩效与奖酬的关系。

如果一个人取得成绩后，能得到组织合理的奖酬，那么他的工作积极性就会提高，否则，就会降低。

第三、奖酬与需要的关系。

如果组织的奖酬能有效地满足个人的需要，那么员工的工作积极性就会高涨，否则，就会低落。

应注重奖酬与优势需要。

三、期望理论的发展
四、期望理论的评价
1、期望理论在学术界、在研究工作激励的复杂过程方面，有着较大的理论上的价值。

它避免了马斯洛与赫茨伯格理论中某些简单化的缺陷。

2、期望理论在具体应用方面，还比较抽象，难以进行量化，对具体激励技巧方面没有太大的帮助。

虽然期望理论在定量分析方面存在不足之处，但在定性分
析方面有着较大的启发意义。

五、期望理论的应用
1．提高评价自己的行为及其结果的自觉性，进而把握行为选择正确方向
即：自觉地考虑行为目标的期望值、效价及报酬的关联性。

事实上，人们早已自发地运用这一方法了。

2．把握职工教育、培训工作的正确方向
①培养正确的价值观，以影响效价变量。

②提高业务能力、提供条件与帮助，以影响期望值变量。

③提高员工自我认知能力，以影响满意度。

3．确立正确的奖酬导向
奖酬要鼓励对组织有意义的行为及其结果。

对于与组织目标无关或关系不大的行为及结果，不要奖励或慎重奖励。

如，政法系科研奖励政策。

4．确定“小步子”目标，提高期望值
5．注重组织奖酬与职工的愿望、需要相结合，提高奖酬的效价
①奖酬要体现个人的目标与需要。

②研究奖酬效价的边际效应。

越需要、越稀少，主体的价值评价就会越高。

6．坚持信赏必罚原则，培养上下信任关系
诚信是一个重要的管理原则。

要培养信任感、取信于人，
必须强化绩效与奖酬的联系。

第二节价值观
价值观是一个哲学和伦理学的范畴，由于价值观对人的行为选择和积极性影响较大,因此,一些组织行为学家也研究价值观问题。

从弗罗姆公式：激励水平=期望值×效价
可以看出：价值观可以影响效价，进而影响人的积极性。

一、什么是价值观？
1、苏东水认为：价值观代表一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。

2、孙彤认为：价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。

如何理解：
①价值观是对事物的重要性的评价。

孙彤的提法抓住了本质，人们的是非评价、善恶评价属于道德观问题，是价值观的表现。

②事物是广义的，自然客体、社会客体、思维客体，每一领域还可细分。

每个人及其思想行为，也是他人或社会组织价值评价的客体。

二、价值观的形成
这是一个复杂的问题。

1、人对事物重要性的看法取决于人的需要、兴趣及其强烈程度。

在特定主体看来，事物能满足他的需要就有价值；越能满足需要，价值就越大。

为什么许多中国人热衷于权力和金钱呢？原因就在于此。

当然，有时这种个人价值观与社会价值观并不一定是一致的。

2、人的价值观（即对事物重要性的看法）受个人的世界观、人生观、道德观的影响，还受个人的志向与追求的影响。

如，法轮功信徒认为练功比吃药重要，这是世界观的影响。

3、人的价值观还受社会的传统、习惯、舆论以及家庭、单位、社会各种因素的影响。

这种影响在性质上有正面的，也有负面的。

价值观往往是各种因素综合作用的结果。

三、价值观的分类
美国组织行为学史布兰格把人的价值观分为六类：
第一类：理性价值观，它以知识和真理为中心。

第二类：美的价值观，它以外形协调和匀称为中心。

许多艺术家、建筑师、工匠持有这种价值观。

第三类：政治性的价值观，它以权力地位为中心。

第四类：社会性的价值观，它以群体和他人为中心。

第五类：经济性的价值观，它以有效和实惠为中心。

第六类：宗教性的价值观，它以信仰为中心。

四、价值观的应用
价值观不仅影响个人行为，还影响群体和组织的行为，进而影响工作的积极性和效率，因此，在管理工作中要考虑以下几点：
1．研究人们价值观的特殊性，有针对性地安排工作任务和给予奖酬。

每个人都受价值观的支配，只有了解人的价值观，才能对人的行为进行有效的管理。

2．根据人们价值观的新变化及多元化趋势，把握主流价值观，调整管理对策。

人的价值观不仅是复杂的，也是可变的。

3．引导教育员工使其个人价值观向组织价值观转变。

4．管理者更应树立正确的价值观。

价值观影响行为选择。

管理者的价值观影响组织的决策和组织的塑造与构建。

因此，管理者必须树立正确的价值理念。

第三节目标管理
上述弗罗姆关于期望理论的公式：激励水平=期望值×效价反映出人的激励水平受期望值和效价两个因素的影响，而期望值和效价又与目标相关联。

管理心理学主要是从激励人的动机的角度来研究目标管理问题。

杜拉克提出，用目标来激励员工，而不是控制员工。

一、什么是目标？
1.目标的含义
①苏东水认为：目标是指在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望值标准。

在某种意义上，目标就是人所期望达到的成就和结果。

②俞文钊认为：所谓目标，在某种意义上就是人所期望达到的成就和结果。

③杨锡山认为：目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合于自己需要“诱因”，也是激励人们有形的，可以测量的成功标准。

④日本产业大学教材《管理者》中说：所谓目标可以认为是为了把经营活动继续开展下去而设立的路标。

目标是用具体方式所表达的目的。

⑤我们认为：把握目标应注意以下两点：
其一，目标是人预定要达到的某种结果。

其二，这个结果是有具体指标的可量化的。

它是目的的具体化。

譬如，提高利润是目的，在一年内提高利润100万元就是目标。

当10年当上县长、20年当上省长、5年考取研究生。

2.目标的功能
①从管理科学的意义上讲，目标的主要功能是：其一、它提供一个中心点来分配资源和拟订作业计划；其二、它提供一个尺度作为评价工作进度和成效的措施。

②从心理学的意义上讲，目标的功能是：目标是一种刺激，合适的目标能够诱发人的动机，规定人的行为方向。

因此，心理学上把目标称为诱因。

③从行为科学的意义上讲，目标的功能是：目标把充分满足在组织内的个人的愿望、需求与实现组织目标统一起来；明确的目标可以激发人的工作热情、可以调动发挥人的潜能、可以开发人的能力，因为不具备特定的技能就不能完成特定的任务。

3．什么是目标管理？
目标管理也称为成果管理，它是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据组织总目标确定各自的分目标并积极主动、想方设法使之实现的一种管理方法。

目标管理的实质，是自我控制的管理，它是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。

二、西方目标设置理论
代表人物：美国管理学家洛克和休斯，其基本观点有： 1、实现目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。

洛克和休斯认为，奖励、监督、成就等，都是通过目标来影响动机。

（这个观点
有争议，有人认为奖励等外在因素可以独立引发动机，不一定通过目标）
2、从激励效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手可得的目标好。

明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。

3、遇到难度很高，庞大复杂的目标，可以把它划分为若干阶段性目标，通常称为“小步子”，通过“小步子”的逐一完成，最后达到总目标。

这是完成艰巨目标的有效方法。

4、管理者使下属人员明确和达成个人目标是激发动机的关键，但同时要力求把组织目标与个人目标结合起来，并使个人目标有实现的可能。

组织与个人的目标相一致，并不意味着员工必须以组织的目标代替自己的目标，而是二者之间必须协调。

因此，设置组织目标常常是反复的过程，要用不同的目的加以组合，直到获得符合意图的方案为止。

在设置目标的过程中，要让员工参与，使之了解组织的目标，明确自己的目标。

如果将组织目标强加于员工，他们又无实现个人目标的机会，就会导致员工的不满，甚至造成组织的动荡。

三、目标管理在激励上的应用
1．坚持员工参与制定目标。

让一个人去完成他自己所提出的目标，本身就是一种有效的激励。

每个人都力图证明自己的思考和判断是正确的。

因此，自己提出的点子，自己去干，一定会十分努力。

必须看到，员工的成就也就是领导者的成就，可是，刚愎自用的领导者不懂得这个道理，他们总是唯我独尊、自以为是，不肯接受员工的意见。

2．坚持个人目标与组织目标相结合。

最重要是实现个人目标与组织目标的协调。

如何理解“协调”呢？我们认为，应注意下列几个方面：
①大方向上应具有一致性，既不能对立，也不能偏离。

②步调上应具有一致性，不一定全是齐步走，但必须衔接好。

③利益上应具有共同性。

交叉点越多越好，达到互惠双赢。

④结构上应具有合理性。

组织的目标是一个整体，每个人的目标应该是组织目标的一部分，各个人之间不能相互重叠和抵触。

⑤功能上应具有互补性。

每个人具有相对独立的功能，每个人的功能，只有在与组织的联系中，才能充分发挥作用。

每个人的功能有机地结合起来，构成组织的整体功能。

如，企业中，管理者、智囊人物、研发人员、技术工人、营销人员等的相互配合、协作增效。

3．坚持目标与授权相一致、
上级在确定下级目标的时候，应同时授予相应的权力。

下级在接受工作目标的时候，应同时请求相应的权力。

只有充分地授权，才能使员工在人、财、物、设备、对外联系等方面，自行判断，自行决策，自行检查，从而有效地完成组织确定的目标。

可以说，目标是授权的依据，授权是提高行为效率的关键。

按照目标的要求授权，应该从目标的质与量两个方面来考虑。

即根据不同的目标要求，授予不同的权力；根据目标大小、难易程度，授予不同程度、不同范围的权力。

授权意味着上级对下级的信任、重视和重用。

授权以后，上级就应放手让下级在权限的范围内，创造性地开展自己的工作，上级可以给予帮助，但不能滥加干预。

下级在大胆工作的同时，在重大问题上与上级保持有效地沟通。

4．坚持战略目标与战术目标相结合
这是目标激励中不能忽视的问题。

战略目标代表着未来的方向和目的，战术目标代表着现在的步骤、措施和手段。

二者是辨证统一的，不可偏执一端。

战略目标和战术目标在时间线上包括：一个鼓舞人心的远期目标、一个用作里程碑的中期目标、一个能立即开始工作的近期目标。

5．同一时间确定一个目标，确保有限资源的有效使用
在同一时间里，确定专一目标，采取专一的行动，精力、人力、物力、财力的集中使用，才有竞争力。

6．运用“巴莱多原则”，集中时间与精力于重点目标将获得最大的利益与激励。

巴莱多（帕累托），意大利经济学家、社会学家，他的原则被称为“八·二原则”或“八·二定律”，是说在任何一组东西中，最重要的只占其中的一小部分。

7．设置目标要力求具体、明确、临近我们可以称之为“窗口效应”，也可叫做“意大利辣肠法”。

把总体目标划分为若干方面的具体目标，把长期目标划分为若干阶段的具体目标，有利于激发动机。

8．目标要定得略高一点常言说：“所望者厚，所得者薄”，“希望不如奢望”。

目标高一点，人在思想就会重视，就会积极追求，就会充分调动潜能。

目标过低，轻而易举就能达到，人就没有紧张感，没有压力，人就会变得怠惰。

目标过高，望而生畏，人就会怯而止步。

9．客观公正地评价目标行为的成果目标管理也称为成果管理，它的第一方针是注重成果，而不是注重品行、态度和行为表现。

根据员工的实际贡献进行评价时应注意两点：其一、以原定目标为标准，以实际绩效为依据。

其二、兼顾原定目标的可行性反馈（是否可行）、个人主观努力程度、组织提供的实际条件、有无不可抗力因素等。

10．引导职工设计个人与组织的未来发展目标在新奇
性、多样性、暂短性的时代，死守过时的目标，就会自我毁灭。

趋势看好。

三个根据：其一未来走红；其二客户量大；其三竞争者少。

微软。

11．制定目标一定要体现个人价值观这个问题影响一个人自我评价。

如果目标不符合一个人的价值观，不是一个人真心想要完成的，那么这个人最终就不会有自我肯定的评价。