一分钟改变管理的弱点_1、弱点：数据和报告抓什么做什么——重要的事情先做
一分钟改变管理的弱点_29、弱点：人浮于事——管理就是恰当分配
对于一个企业来说，最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要经理人会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。
从某种程度上讲，管理就是恰当分配。
面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。
这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。
但事实上，不但卸不下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。
但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。
作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是些可能的原因：（1）求全求美的思想在作祟如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。
由此，就不想把工作派给别人做了。
（2）嫉妒占据了心灵如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
（3）放弃了职责就无事可干因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
（5）没有可以托付工作的合适人选这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。
这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
一分钟改变管理的弱点_55、弱点：员工不愿意做的事不强求——完美的“人尽其才”是不可能的
有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少有人愿意写工作报告，如此等等。
做经理者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。
在这种情况下，教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。
这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。
出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好。
是你要去适应环境和社会，而不是相反，适者生存嘛。
当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失。
对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。
对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候要帮助他们。
让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。
经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做？甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
一分钟改变管理的弱点_32、弱点：指责不到位但还是不停嘴——指责要留三分话
下属犯了错误，作为经理人是一件很难过的事，但是处理上更加要注意，毕竟下属自己也不愿意去犯错误，也许是由于他工作上的疏忽，也许是另有其它的原因，如果以前经理人是一味的强加指责，那么一定要改变这样的管理弱点。
（1）指责下属不要太离谱我们经常可以发现，经理人责备下属不是出自纠正过失的动机，而是由于怨恨，虽然我们常自我告诫，不可因怨恨而骂人。
开始时，也许的确是想纠正对方，指责一两句就算了。
但因对方态度不好可能使你脾气顿时发作起来。
结果原本一两句就完了的事，却越骂越离谱，最后竟连他的态度一起骂起来了。
这时已超越了指责的范围。
若下属一再反驳，经理人应切记：要说明事实，绝不可走到岔路上。
如果说出超越主题的话，那就难免形成双方的争论，而不是经理人对下属的指导。
而且即使在争论中赢了下属，也只不过使自己更像个莽夫罢了。
你要找理由说明自己是对的，下属也要找出许多理由反驳经理人。
一旦下属占了上风，那么他就可能在同僚中吹牛：我“击败”经理人了！在双方即将展开争执时，作为经理人应坚定告诫他：“你做的这件事错了，不改正不行!”或是简单地说：“我说的是……”，其余的话不必多说。
许多下属会利用经理人骂人的机会，找出空隙发泄他平日的不满。
遇到这种情形时，你不可采取静听的态度。
所以姿势也十分重要，绝对不可让下属坐着接受指责——这点要注意。
当对方想找麻烦时，经理人最好采取俯视的姿势，在对方想开口说话之前，先表示自己的意见，然后立刻站起来。
这样有时反而有效。
经理人切不可因对方的态度、言辞而走上岔路。
指责下属实在不是件简单的事。
所以有些经理人对下属的错误往往视若无睹，这是很要不得的。
即使你不善此道也要鼓起勇气，不可漠视不理。
（2）不要追究共同责任有些经理人认为一个下属犯了错，不应只指责他本人而须指责全体，更有的经理人认为进行集体纠正、指导，更能有效地发挥组织的总合力。
以实践的经验来说，这样做一点效果也没有。
发生一件事情，以全体人员为对象，追究其共同责任，则所有下属大概都不会把它当成是自己的事。
学会与管理个人弱点与挑战
学会与管理个人弱点与挑战在日常生活和工作中，每个人都会面临自己的个人弱点与挑战。
这些弱点和挑战反映了个体在特定领域中的不足和困难。
然而，学会与管理个人弱点与挑战是个人成长和进步的关键所在。
本文将探讨如何有效地识别和管理个人弱点与挑战，并提供一些建议来帮助我们克服这些挑战。
第一部分：识别个人弱点与挑战在解决问题之前，我们首先需要识别和了解自己的个人弱点和挑战。
这可以通过自我反思和观察来实现。
以下是一些常见的个人弱点和挑战的例子：1. 拖延症：拖延做事是许多人的一个常见问题。
这种习惯可能导致任务紧迫，影响工作和生活的效率。
2. 缺乏自信：缺乏自信可能影响我们的决策能力和自信心，限制了我们的个人和职业发展。
3. 冲动行为：冲动行为可能导致我们做出不明智的决策，影响我们的人际关系和职业发展。
4. 沟通困难：沟通是一种重要的技能，但许多人可能面临沟通困难的问题，影响他们在团队中的表现。
通过识别和了解这些个人弱点和挑战，我们可以更好地制定对策和措施来管理它们。
第二部分：管理个人弱点与挑战的方法1. 接受自己：首先，我们需要接受自己的不足和挑战。
这不是承认失败，而是一个认识到自己的弱点和挑战，并意识到自我成长的机会。
2. 制定目标：制定明确的目标可以帮助我们专注于弱点和挑战的解决方案。
确保目标具体、可测量、可达到，并设定合理的时间范围。
3. 寻求帮助：寻求他人的帮助和建议是解决个人弱点和挑战的有效途径。
这可以包括寻求导师、参加培训课程或与同事交流等。
4. 学习和发展：持续学习和个人发展是管理个人弱点和挑战的关键。
寻找适合自己的学习资源和机会，并与他人分享学习经验。
5. 设定反馈机制：建立一个有效的反馈机制可以帮助我们评估和改进自己的表现。
这可以包括定期评估和自我反思，或者向他人寻求反馈意见。
6. 建立健康习惯：建立健康的习惯可以帮助我们更好地管理自己的弱点和挑战。
这可以包括良好的时间管理、有效的压力管理和积极的自我调节等。
一分钟改变管理的弱点_15、弱点：把“命令”当“镇压”——不迫不得已禁止使用命令
经理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
①要确定一个命令存在的实际必要。
你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是经理人，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
②发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
③绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的经理人员常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
④发布命令要清楚、完整、正确而简洁。
别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
⑤发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。
你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
⑥口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。
我认为这一条规则很重要，不容忽视。
做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
⑦命令少并不能减轻你的经理人责任。
你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。
⑧监督你的命令的执行情况。
要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。
这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和经理人员最应重视的一点。
你应该把它写下来，压到你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
一分钟改变管理的弱点_31、弱点：批评=把愤怒放在员工身上——批评是指出不足而不是发泄愤怒
一分钟改变管理的弱点_31、弱点：批评=把愤怒放在员工身上——批评是指出不足而不是发泄愤怒批评是管理的手段之一。
其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。
但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的经理人本身就应该得到反批评。
也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评却是管理。
假如一名经理人专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。
毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。
要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。
批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”如果一个经理人动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种经理人手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。
因此，身为经理人，首先要警惕自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。
经理人是做什么的？最大的目标是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！以前，中等程度以上的人才少，作为一个经理人，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。
事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。
今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。
从另一方面说，作为一个经理人必须经理下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。
经理人在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的经理人方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的经理人人选。
如果你是这样的经理人，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。
一分钟改变管理的弱点_44、弱点：对员工从来就不在乎——要与员工保持着良好的感情联系
善于做员工工作的经理人，公司如果取得优异的成绩，他不会居功自得，而是全部归功于部属的勤勉；他经常对手下的员工大加称赞，并反复表明公司的成败全依赖员工的努力进取；对于那些成绩突出的员工，他会当众表扬，必要时为其晋职加薪，以示鼓励；对于那些为私事所苦恼的员工，他总是尽力帮助他们，使他们不断感受到公司的温暖。
这样的管理者在做说服工作时自然会得心应手，因为他本人与员工保持着良好的感情联系，深受员工的爱戴。
他在说服部属时，从不会把自己的想法强加给对方，相反，他总是尽可能地了解部属对这件事的想法，让他们有申诉的机会。
如果他发现双方意见很难统一，应率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处，如果他确信自己的意见是正确的，那么他也会毫不犹豫地行使管理者的权力，但是在事成之后，会向员工解释清楚为什么做这样的选择。
不善于说服他人的经理人，容易伤害对方的自尊心，使部下对他越发反感；而善于说服他人的经理人，则具有较深涵养，他会随时随地设身处地为部下着想，婉转地说服对方，这样非但不会招致对方的不满，反而会使对方心悦诚服地接受自己的观点。
而要想收到理想的服效果，仅靠谈话时的和言悦色是不够的，应该从谈话之外的地方开始努力——多关心部属，多与之交流，和他们保持良好的感情联系。
一分钟改变管理的弱点_72、弱点：重视各人而忽视团队——使个人和组织完美融洽
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。
这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性、感情及其互间的看法。
团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱来。
所谓各种力处于均衡状态是相对的。
事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。
这可以比作一条在河岸中流动的河流。
它看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。
团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正个人的行为。
团体作为一种非正式组织在规模上有什么要求呢？由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用。
所以，基本团体以规模小为好，以便成员相互间能经常交往。
为了完成工作任务和维持团体，团体以多大规模为好，曾有人作过多次研究。
这些研究的结果大致如下：1.当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂的决策时，最恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；2.当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。
这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；3.当一个团体既要做出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五至七人组成。
是什么原因导致了这种惰化效应呢？也许原因是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。
如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。
另一种解释是团体责任的分散。
因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。
在这种情况下，个人就会降低对团体的努力。
换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
美国复印机市场的“超级巨人”——施乐公司崛起于60年代，但70年代中期经营陷入低谷。
从1980年开始，施乐新总裁大卫·柯恩斯祭起“全面品质管理”及“塑造团队精神”两大法宝全面改造公司，至1989年终于扭亏为盈，并开始“重霸天下”。
一分钟改变管理的弱点_53、弱点：不必把心思发在接触员工身上——使每一个人都感到自己的重要
管理者应该研究人际关系学，尽力使每一个员工感到自己重要。
个人接触是重要的手段之一。
玛丽·凯·阿什是20世纪美国企业界升起的一颗新星。
她于1963年退休后，用5000美元积蓄办起玛丽·凯化妆品公司，开业时雇员仅9人。
20年后，该公司发展成为雇员5000多人，年销售额超过3亿美元的大企业。
她成功的秘诀是什么？最重要的是她“精通人际关系学”。
阿什之所以特别重视人际关系，是因为她从实际工作中得到的启发。
多年前，她还没有创业的时候，为了能同她工作的公司的副总裁握手，阿什排队等候了足足三个小时。
当终于挨到她晋见他的时候，副总裁同她握手、打招呼——阿什注意到：他的眼睛却瞧着自己身后等候接见的队伍还有多长！她回忆道：“直到今天，我还一想起那件事就伤心，当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。
”那一天终于来到了，阿什总是尽力使每一个人感到自己重要。
柯维曾经问过她：“你是怎么做到这一点的？你难道不觉得累吗？”阿什说：“当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。
把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。
切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。
”阿什还经常讲述下面的故事：对于人来说，某种个人关心具有奇迹般的重要意义，其作用是你所想象不到的。
就以我多年前决定买一辆新汽车的事为例吧。
当时，我一心想买一辆黑白色相间的福特牌汽车。
那辆车是我买给自己的生日礼物。
我钱包里装着钱，来到一家代售福特牌汽车的商行的展销厅。
售货员显然看到我是开着一辆旧车来的，认为我买不起新车，所以他根本没理我，一点也不把我放在眼里。
结果，我打定主意买那辆福特车，所以要求见经理，可当时他出去了，我不愿意同那个势利眼售货员一起等在展销厅里，便决定出去溜达溜达。
街对面有一家出售默库里牌汽车的商行，我随意进去转转。
一分钟改变管理的弱点_80、弱点：变革不要把心脏都换了——首先是生存,再是壮大
从前，有一个穷人住在海边。
他整天在海滩上拾贝壳，然后把它串起来，卖给人家。
有一天，他用得到的钱买了一只母鸡。
这不是一般的母鸡，它每天给穷人下一只金蛋。
穷人很惊奇，心想真是遇到了奇迹！这一天，他装了一篮金蛋，到城里去卖给金器匠，得到一篮金币。
穷人用这笔钱买了一条大船，然后坐上船出海了。
他把母鸡也带上船，母鸡还是每天下一只金蛋。
过了一个月，穷人又把这些金蛋卖了，然后又买了一条船。
到了年底，他已有12条船了。
穷人发财了，但变得贪心了。
他想：为什么我不买下海上全部的船？我的母鸡每天生一个金蛋，我干脆把母鸡杀了，把它肚子里的金子全取出来，这样就能买进世界上全部的船只了。
说到做到。
贪心的主人杀了产金蛋的鸡，掏出内脏一看，一只金蛋也没有。
又过了很久，他的船都先后沉掉了。
这时，他仍然穷得像过去住在海边时一样。
鸡连生存都没有，哪来的金蛋呢。
穷人也许真是穷疯了，为发财太贪心。
在企业管理中，变革是必要的，但是变革一定不能连公司的核心都变了，因为变革的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。
所以变革要先确定变革目标，回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。
在变之前一定要记住：先是生存，为了更好的生存，才进行变革。
下面我们来看看郭士纳是怎么做的。
尽管罗·郭士纳决心对IBM大改革，但他还是面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯·沃森注入公司的大部分思想很有用而且非常重要。
他喜欢说他所设想的IBM，在很多方面实际上回归了原IBM。
他指的是老沃森时代，不是后期的——不是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。
对此，郭士纳补充说：“我说的是爷爷辈的IBM，那个顾客至上的公司。
他不会上来就问：‘你需要什么样的技术？’而是问：‘你要解决的主要业务问题是什么？’那个一直处于领先地位，是行业先锋的IBM；那个将公司押在一个远见——360系统上并大获成功的IBM；那个为商界塑造了完美形象的IBM；那个一次又一次创造了未来的IBM。
一分钟改变管理的弱点_69、弱点：环境改变而决策不变——衰退来临时的决策要有节制
对经理人来说，管理成长和管理衰退是完全不同的挑战。
在成长繁荣期表现出色的经理人也许会在衰退来临时准备不足。
这一次经济繁荣的时间比以往任何时候都长，以至于这一代经理人几乎未历过经济衰退。
然而，更糟的是，今天的许多经理人不仅不知道如何在一个发生了变化的、与以前不同的环境中进行管理，他们甚至没有认识到自己对此一无所知。
今天所取得的经济成功中，相当一部分并不是深刻了解企业、制定有效决策和执行有目的行动的结果。
对许多企业而言，成长取代了战略。
成长使劳资双方相安无事，使企业与供应商保持很好的合作关系。
简而言之，成长就像上涨的潮水，让所有的船只都浮了起来——但是，如果开始退潮，将会发生什么？繁荣时期的诫令是“建设、建设、再建设”，而衰退时期的决策原则与此完全不同。
处在一个下滑的、不成长的环境中，你必须要以完全不同的方式思考企业的根本问题。
在繁荣时期，许多制造企业与工人达成了一项实际交易：劳动力成本占总成本的比例将稳定不变。
这一原则的必然后果是，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收入的增加和工作的保障。
然而在衰退时期，同一原则就表现为削减收入和裁减人员。
不可避免的后果是：对于工人们来说，一切都发生了变化，于是怒斥“他们完全食言了”。
并大喊这是血腥谋杀，威胁说要联合起来作斗争；而坚持运用这一原则的管理层则大为恼怒：“这些忘恩负义的人!我们的原则并没有发生变化，现在轮到他们，就不遵守交易规则了。
”繁荣时期不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要，企业对新设备的投资出乎计划之外，这对于保持其在工艺技术方面的领先地位有着乐观的影响。
但市场需求收缩后，新的资本投资就要延缓，不久之后，企业就要离前沿越来越远了——事实上，他们的技术将比行业领先者相差一至二代。
如果经理人在计划中没有考虑到这一点，就调整企业的技术战略，必将稀释企业的核心竞争能力。
许多企业因为减少了供应商的数量，并与少数供应商建立起长期伙伴关系而获得称赞。
一分钟改变管理的弱点_71、弱点：随时组建团队,随后又予以解散——团队的力量在于目标明确
作为企业家一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。
推动变革最好的一种方式是利用团队。
团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。
团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。
不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识糅合在一起。
但是，团队要求高层进行更多、而非更少的管理。
以为高层企业领导只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。
高层经理要确保团队能出效益。
这对他们来说是一个要求挺高的任务。
由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。
企业领导必须认识到，团队在传统企业中是个外人。
它的任务不在现有企业单位的职责范围内。
因此，企业领导必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导的指示。
它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。
团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。
失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。
企业领导必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽·莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。
如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。
多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。
团队章程是团队相应的工具。
团队章程的评估部分，值得引起企业领导的特别注意。
评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。
例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。
所有这——切使团队建立起责任心来。
这听起来好像是压在团队身上的一副重担。
一分钟改变管理的弱点_52、弱点：管理要做“好好先生”——“无情的管理”却是对企业的有情
默多克说：“理论和实际之间有很大的差异，全世界的董事会议还是这个样子，现在的情况和过去没有什么不同，随你喜欢怎么授权，这个世界还是一样无情。
”研究发现，那些较成功的管理人员显示出较强的冒险欲望，同时，他们比那些不太成功的管理人员显得更为果断和强硬，并且他们的精力更加充沛，主动性也更强。
这些较成功的管理人员不太重视现在流行的学习和授权等观念，但他们在控制、规划和组织方面却有很好的表现。
若从理论家的观点来看，这些人根本就是又回到了以前那个时代。
也许这些技能是过时的，但研究结果却指出，这些技能仍然在像默多克这样高度成功的企业家的职业生涯中扮演着重要的角色。
ITT前任总裁哈罗德·吉宁在他的一篇文章里写道：“做个好好先生是无法得到别人信任的。
别人是否信任你完全取决于你的个人品质和能力。
你必须使自己变成愿意为别人负责——愿意为别人的生活和希望负责的人，你必须具备这样的品质。
”默多克接受的是旧式教育，他相信，做生意和人好不好没有关系，许多很好的人在工作上同样也表现出无情的一面，而与实用主义结盟无疑可以说明默多克无情的一面。
默多克那些小报上的新闻，可说是以一种道德上的无情主义作为报道基础的。
曾经写过探讨默多克的书籍的托马斯·基尔南说道：“他是一个很复杂的人，因为当你读他旗下那些报纸上的社论时，可以感受到非常高的道德标准和原则等等。
但是当你阅读报道内容时，却几乎找不到新闻媒体应遵守的任何原则。
”事情的结果比过程中的犹豫更重要。
默多克的道德观和他的政治观类似。
通常如果你在自由市场获得成功的话，比较容易相信自由市场的价值，反之则会排斥自由市场的观念。
如果你的私人生活安定的话，比较容易做出道德判断，反之则会否定道德的价值。
但这个通则在默多克身上完全不适用。
报纸上有篇文章为默多克下了最后注解：“默多克对生活的处理和他成长过程中的完美家庭生活形成强烈的对比。
默多克认为自己可以操纵、嘲弄并且经常中止不太美满的婚姻关系。
一分钟改变管理的弱点_50、弱点：让高阶部属自由发挥就是完全放手——对下属进行适当的监控
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。
1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶主管自由发挥。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。
原是手机的龙头公司，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值过去一年来缩水72％；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损记录。
美国商业周刊此时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是D。
拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。
有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。
但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。
结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。
高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯铱计划上，最为凸显。
铱计划一年亏损两亿美元、但高尔文却迟迟没有叫停。
除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况。
他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。
就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪。
两年半前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。
在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。
会议中，高尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答“是”。
高尔文没有进一步讨论，就让经理人推出这款手机，结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。
摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
高尔文放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。
摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，却没有达到目标。
然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
一分钟改变管理的弱点_35、弱点：解雇员工心慈手软——扔掉“烂苹果”
一分钟改变管理的弱点_35、弱点：解雇员工心慈手软——扔掉“烂苹果”对那些实在难以管教的下属，许多经理人都不敢下狠手解雇他们，结果自然是那些人成了“一只老鼠，搞坏一窝羹”。
要改变这种难以收拾的局面，唯一的办法就是：经理人必须当机立断，该解雇就解雇！尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。
解雇员工一般总是使经理人心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。
（1）扔掉“烂苹果”曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备、离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。
当经理人得知此事后，立即安排他出一天差。
趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。
他一回来，就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。
遇到这样的事你只有以毒攻毒。
（2）解雇地点的选择你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。
他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。
因为解雇一个职工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。
有些老板在决定解雇职工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。
有位老板曾当着全体职工的面解雇员工，目的是杀鸡给猴看。
他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只“烂苹果”，并当场炒他的鱿鱼。
这是精心策划的一场戏，只是其职工不知道而已。
我把这个问题留给你们去判断，这种手腕对留下来的99位职工究竟能起到什么样的作用。
（3）解雇需要技巧作为老板，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。
但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。
总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：（1）机会选择适当如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。
一分钟改变管理的弱点_67、弱点：当跟不上进度时,没有决策——没有效益的公司就有没生产进度
效率是企业经理考虑的重要问题，因为一个没有效率的公司，一定不会产生效益。
甚至可以说，效率高与低是考评经理人的一个重要方面。
无论事先多么小心，每个经理人都会遇到生产进度问题。
当跟不上进度时，你该怎么办?急躁，报怨……其后果只能降低你在下属心中的地位，失去你的工作能力的魅力，与其这样，不如找出解决这些问题的方法，巩固自己的魅力。
当跟不上进度时，经理人应采取以下措施：
（1）立刻向高级管理层汇报。
（2）当经理人向高级管理层报告问题的时候，应当有一个补救行动的计划。
高级管理层希望知道问题，但更希望知道解决问题的方法。
（3）揭示引起延误的原因。
只有知道了症结所在，才能解决问题。
（4）进行调整。
（5）召开一个部门会议，征求大家的建议。
（6）如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的办法。
（7）如果别无他法，失去的时间不可挽回，就向高级管理层提交一份修订过的日程表。
总之，正确掌握处理低效的方法，才能证实老板的强效能力。
一分钟改变管理的弱点_60、弱点：没有目的乱授权——授权要有目的和针对性
授权也是有风险的，特别是一些经理人，把所有的权力都交给手下去做，结果事情做的一塌糊涂。
而高明的经理人就懂得如何进行授权，既下放一定的权力给部下，又不给他们以绝对受重视的感觉；既大胆信任，又有一定的牵制。
若想成为一名出色的成功经理人，就必须深谙此道，弄明白自己受权的目的，不要和自己开玩笑。
一个成功的经理人应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一经理人艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
正确的授权做法是：（1）看准人授权即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。
对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。
同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。
对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
（2）当着大家的面授权当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，经理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。
（3）授权要有一定根据经理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦经理人的办法讨好经理人；三是避免经理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
（4）授权要有过渡期如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生经理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受经理人信任，有一种被欺骗感。
一分钟改变管理的弱点_88、弱点：产品定高价企业就有高效益——占领市场的一大杀手锏是降价
许多的企业经理人认为，要想企业获得最大的利润，就是把产品的价格提高，利润就自然大了。
其实这是经理人在产品定价上的一个大错误。
企业要占领市场，产品降价往往能获得更多的消费者的青睐。
特别是在现代企业竞争激烈的产业中，降低是企业经营过程中经常使用的一种战术，运用得当，时机适宜，往往能出奇制胜。
降低对于那些已经具有一定规模效益的企业来说，也是一种上策，它至少有下面几点好处：（1）可以迅速地占领市场份额，抓住消费者的心。
（2）将弱小企业挤出市场，扫除障碍，减少对手，实现垄断。
（3）可以快速地获得现金流通的好转，补充供血不足，增强继续造血能力，缓解面临的竞争压力。
（4）扩大企业的知名度，价格战是引发新闻战的有效手段。
在短时间内可以形成较大范围的“注意力”，吸引了眼球，就是给对手的一记老拳。
下面一个例子能充分反映降价是占领市场的杀手涧。
从80年代末到90年代初。
外国饲料风起云涌地打入中国市场，开始在中国城乡大量倾销一种具有现代概念的全价饲料。
据统计，到1990年，全国兴建的中外合资饲料企业就有二三十家，几乎遍布了全国各大城市。
仅一个跨国集团在中国大陆每年从饲料上就赚去人民币数亿元。
这些洋字号的产品迅速向中国农村渗透，从根本上动摇了我国延续了几千年的饲养方式和饲料结构。
这既是对我国饲料业、养殖业的一种促进，更是对我国民族饲料工业的严重威胁和挑战。
但不管怎么说，全价饲料确实代表着一种现代科学技术的结晶，它的出现对我国城乡养殖业有着很大的推动作用。
事实如此，素以耳听为虚，眼见为实作为参照标准的广大农民看到用这种饲料喂猪，投料少，催肥快，猪长得膘肥体壮，油光发亮，而且操作简单省力，既干净又轻松。
虽说饲料价贵得惊人，但一算，还是合算的，于是都要买来试试，一试也就尝到了甜头，再也放不下手了。
全价饲料很快就在各地走俏起来，在中国第一养猪大省四川，过去曾经你争我夺的地方饲料马上就无人问津了。
而在另一处，购买全价饲料的人彻夜排长队。
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作为一家企业的经理人，经常被潮水般的数据和报告淹没，他们努力辨别，得到的却只不过是最模糊的概括信息。
对于怎样区别重要的和无关紧要的事项，他们仍是一筹莫展。
一位经理人要做的事情很多，而领导者的时间又极为有限，所以领导者一定要分清事情的轻重缓急，要在简短的60秒内改变管理的弱点，就一定要要坚持一个原则：重要的事情先做，不要被那些数据和报告搞乱了头脑，抓什么做什么。
美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”
舒瓦普用了5分钟写完。
艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。
”
这又花了5分钟。
艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不要看其他的，只是第一项。
着手办第一件事，直至完成为止。
然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。
如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。
”
艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。
这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。
”
一个月之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。
信中说，那是他一生中最有价值的一课。
5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。
人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序，分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性优先排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
以下几点是经理人60秒改变管理弱点的具体方法：
1.分清经理人的工作是什么？
调度公司的资源，将企业的工作重点投入能够产生最大经济业绩的机会当中。
听起来平淡无奇——的确也是如此。
但是，在对各个企业中的资源和工作量实际分配的情况进行了分析之
后，我们所看到和发现的是，大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向“问题”而不是机会。
另一种情况则是投向一些无论做得再好对业绩也没有什么影响的方向上。
2.经理人所面临的最主要问题是什么？
如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确地做事”。
“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。
我们真正需要的是：
（1）辨认何为效益（或最佳成果）的方法；（2）如何做到专注于这些方向。
3.有哪些原则？
这一问题的答案又是众所周知的——至少就其一般意义而言。
企业不是自然现象，而是一种社会现象。
在社会环境下，为数很少的业务——10％，至多20％——创造了90％的业绩，而其余的大多数业务合起来也只创造出剩下的10％的业绩。
（1）集中精力做大事，把小事情放一边去
有句话叫做，一个人一生中只能做一件事。
排除极个别天才人物，绝大多数成功者都是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了追求更好。
因为万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。
所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情，而不懂管理的一些领导就刚好相反，而前的报告和数据多是拿什么就做什么。
有一位刚刚退休下来的某家医药公司的总经理人被杜拉克认为，是他所见过的贡献最多的人。
他刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上，考虑发展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。
这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。
新上任的这位总经理人虽然不是一位科学家，但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。
公司必须要有自己的方向，要开发自己的产品。
就这样，他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位。
（2）摆脱昨天
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天繁杂的文件和思想所困住脚。
卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。
他会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情？”
除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。
最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，却也不至于完全失败。
许多企业对此类“鸡肋”产品，是“欲爱不能，欲罢不成”。
客观地说，无论再投人多少资源恐怕都不能起死回生。
然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它
们很难办到。
企业往往以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品风光起来。
结果，“几乎就要成功的产品”成了企业的吸血鬼。
英特尔就曾被计算机产业折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。
许多企业并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。
但企业内部复杂的环境和僵化的机构扼杀了新的观念、主意。
企业不在好想法上下真功夫，则根本不能成功。
相反，只要企业定期审查各种活动，把不再有效益的部分加以删除，即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。
（3）决定工作的先后次序
领导者改变管理的弱点是：重要的事情先做。
倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会摞在一边了。
这样便很难做到卓有成效。
维护者都明白：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。
许多人觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛了。
而且时机是做任何努力能否取得成功的关键因素。
所谓“机会难得”，“过了这村没这店”正是此理。
一件5年前做起来也许很像样的事，现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。
比如有两家公司在六七年前本有很好的合作前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置下来。
现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起，对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。
（4）好钢使在刀刃上
重要的事情先做，要求领导者摆脱昨天，勇于创新。
不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高地效率正确地做不正确的事；而是关注外部世界，把握机会，做好正确的事。
这样才能给企业带来最佳的效益，不仅反映在时间上的推陈出新，而且反映在空间上的厚此薄彼。
企业应当集中力量搞好创造了90％的业绩的10％的业务，而不要把90％的收入和精力投到只带来10％的收益的90％的业务中去。
有人会觉得不可思议：10％的业务怎么会创造出90％的利润？这一看法是许多社会现象表现出来的。
尽管一家公司可能有几千名客户，但大多数的订单却集中在数量极为有限的几家客户手中。
在企业的生产线上可以装配出上百种产品，但产量最大的也只不过寥寥可数的几种，如此等等。
在市场、最终用途、销售渠道方面也莫不如此。
推销更不例外：在几百名推销员里，2／3以上的新业务来自为数很少的一小部分人。
在工厂里，少数几个产品占了总产量的绝大部分。
在研究项目中，重要的实验室创新总是由少数几个人做出来的，这一点几成定律。
实际工作中的人事“问题”也表现出同样的特征：大多数的抱怨总是来自少数几个职位或某一个别的雇员群体（例如，年纪较大的已婚妇女或夜班清洁工）。
同样，大多数的旷工，人员流失，某一建议制度之下所提出的建议，甚至事故的发生也无不如此。
根据对纽约电话公司
的一些调查，甚至连员工生病也符合这一规律。