某公司高级管理人员绩效考核办法

附件2

中国石油天然气股份有限公司

高级管理人员绩效考核办法

（讨论稿）

第一章总则

第一条为全面贯彻落实科学发展观，建立科学规范的中国石油天然气股份有限公司（以下简称“公司”）高级管理人员绩效考核体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进公司绩效和核心竞争能力的提升，推进公司持续有效快速发展，根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。

第二条本办法适用于公司总部机关职能部门、专业公司、地区公司、科研规划、直属单位的领导班子成员、控（参）股企业中由公司委派的领导班子成员及其他需要公司进行绩效考核的管理人员等（以下简称“高级管理人员”）。

第三条本办法所称的绩效考核，是指通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期（一般为三年）应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，并按照规定的程序和方法对关键绩效指标的完成情况进行考核，以此作为对其进行奖惩、职务调整、潜能开发和工作改进的依据，使年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结

果与奖惩相挂钩。

第四条公司成立绩效考核委员会，主要负责：绩效考核相关政策及办法的审定，考核指标体系的确定与调整，考核结果与奖惩方案的审批。

第五条绩效考核委员会下设绩效考核办公室，由人事、财务、规划计划、安全环保等职能部门和专业公司组成，办事机构设在人事部。主要负责公司绩效考核的日常管理工作，包括：绩效考核政策及办法研究制订，绩效考核工作的组织安排与协调，绩效合同起草、考核数据的采集、汇总及分析，绩效奖惩方案的制订、实施、考核结果反馈等。

第六条绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下，由绩效考核办公室负责组织，有关部门和专业公司共同实施，实行“五个统一”，即：统一考核政策，统一考核标准，统一工作部署，统一审批考核结果，统一组织奖惩兑现。

第七条绩效考核应遵循如下原则：

（一）客观公正原则。依据统一的考核办法，客观公正地评价受约人的工作绩效，避免非客观因素影响。

（二）突出重点原则。关键绩效指标应突出关键工作和重点任务，少而精，不面面俱到。

（三）定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的，实行定量考核；关键绩效指标难以量化的，实行定性评价。

（四）激励约束并重原则。严格按照绩效合同和考核规定

进行考核兑现，使激励与约束相配套，责权利相统一。

第二章绩效合同

第八条绩效合同是公司总裁或其授权代表作为发约人，高级管理人员作为受约人，以书面的形式对考核期应完成的关键绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人单位名称、姓名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及其权重、指标值等内容。

第九条绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。年度绩效合同主要考核一个年度内经济效益、运营管理、职责履行、队伍稳定等指标的完成情况，任期绩效合同重点考核任期经济运行的质量和持续发展的能力。

第十条绩效合同关键绩效指标包括效益类、服务类、营运类和人员类关键绩效指标。

（一）效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及股东投资回报的重要指标。年度关键绩效指标，主要包括投资资本回报率、利润总额；任期关键绩效指标，主要包括经济增加值、主营业务收入平均增长率。

（二）服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括上级、同级、下级和客户对其工作的满意度等。

（三）营运类关键绩效指标是衡量驱动公司战略目标实现及完成效益目标能力的指标。主要包括以下三类：

1、营运操作指标，包括产量（销量、管输量）、成本（费用）、安全环保、综合递减率、综合能耗、轻油收率、产品质量、主要装置非计划停工时间等指标；

2、可持续发展指标，包括油气商品（产品）量增长率、石油储量接替率、成品油零售率、化工产品直销率、技术开发与创新、安全环保隐患治理率等指标；

3、营运管理水平和管理效率指标，包括重点工作任务完成、履行工作职责、全员劳动生产率等指标。

（四）人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升公司核心竞争能力的指标，包括班子建设、廉政稳定、队伍管理等指标。

具体指标的选择和确定，应根据考核期的实际情况，在制订绩效合同时一并综合考虑。其中，负责管理托管企业地区公司的党政主要领导绩效合同，应增设托管企业利润总额、应收账款回收率指标；其它营运类、组织类相同指标作为整体考核。部分关键绩效指标的定义、考核对象、主管部门等情况，详见附件1。

第十一条绩效合同关键绩效指标权重指被考核指标在整体指标中的相对重要程度，反映受约人对该指标的影响力和所担负的责任。关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。

（一）效益类关键绩效指标权重。专业公司正职效益类指

标权重一般为30%左右；总部机关部门、地区公司、科研规划和直属单位正职效益类指标权重一般为20%左右；副职低于正职。

（二）服务类关键绩效指标权重一般为10％。成品油、化工、天然气等直接面向外部客户的销售企业，其服务类权重可提高到15％

（三）营运类关键绩效指标权重，总部机关、地区公司正职营运类指标权重一般为40%左右；专业公司正职营运类指标权重一般为30%左右；副职高于正职。

（四）人员类关键绩效指标权重为20%左右。

（五）多业务单元地区公司的指标权重，由各业务单元前三年的资产总额、销售收入、利润总额三项因素测算确定（详见附件2）。

第十二条关键绩效指标目标值的确定，应与公司总体发展战略、生产经营目标紧密衔接，以分解、完成发约人和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量要求，具体明确，重点突出，能够度量，既有先进性、可实现性，又具挑战性，并得到发约人和受约人的认可。

第十三条绩效合同关键绩效指标、权重和目标值按以下程序确定：

（一）每年第四季度和任期考核期初，绩效考核办公室按照公司业务发展规划，确定领导班子正职的关键绩效指标、权重设置方案，与有关部门、专业公司沟通协商一致，并分别征