员工培训变“要我学”为“我要学”

员工培训变“要我学”为“我要学”
企业竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。

重视培训、重视职员全面素养的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提升企业核心竞争力，从而最终实现企业与职员“双赢”，是企业获得进展的最全然手段。

培训是指企业通过各种形式的教育方式改进职员能力水平，提升组织业绩的一种有打算、连续性的工作。

培训要想获得好的成效，培训方式的选择至关重要。

使职员获得提升是培训的最终目的，据此，应结合其资源优势、职员特点及培训内容，合理选择所需的培训方式。

企业培训的对象要紧是成年人，因此，培训的要紧方式不是简单的“你教我学”，而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式，采纳启发与引导的手段，寓教于乐，成效会不一样。

培训打算要有系统性
按照企业现状及进展目标系统制定各部门、岗位的培训进展打算，为每个人制定个性化的培训打算，搭建起个性化进展的空间，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训打算，涵盖各个部门、各个层次。

针对不同的培训对象，采纳适当的主题、深度及培训形式。

一刀切式的培训可不能收到预期成效。

培训往往是为提升低层职员而设，而对高级治理者强调培训也同样重要。

企业运营中显现的咨询题往往与治理有关，治理咨询题不解决，光培训职员的技能是无效的，因此系统的培训第一应当从解决咨询题的根源———治理着手。

培训内容要有前瞻性
企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑今后的长远进展。

培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须做好培训前的需求分析。

个人分析确实是找出某一职员现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。

培训确实是要填补缺口。

需要建立一种连续、经常性的培训机制，这种机制应涵盖企业的所有职员，还要选择适合的培训方法。

例如用于在
岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家体系，利用外部培训资源———将职员送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

课程设计要有针对性
要有的放矢，把握好培训的主题方向及要达到的目标，不能漫无目标地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。

在外企，课程设计还要注重东西方文化差异，因为两种文化氛围下的受训人员同意知识的背景和方式有专门大不同，如东方人喜爱集体性的咨询答，而西方人则喜爱与老师独立交流的互动式学习。

在培训形式上要灵活、生动、爽朗，易于为职员所同意，切忌形式主义、走过场。

要紧密联系实践，形成双方良性互动，幸免单向灌输。

大部分跨国公司都有职位讲明书，在职位讲明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。

因此，出于组织需要的培训就要结合职位讲明书来进行。

让职员认识到培训的重要性
职员往往认为培训的重要意义在于获得证书而忽略了培训的实质。

一旦获得所需要的证书，职员进一步提升自我甚至应用从培训中所获得技能的主动性就消逝了。

切忌所有学员都有证书，如果是如此，也就丧失了鼓舞的作用。

每次培训保持一定比例的不及格者，如此学员才会努力并认真地参与进来。

关于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。

证书不一定要权威机构的，也能够是企业内部的，但你要尽量将那个证书变得权威，变得有吸引力。

改善职员的硬技能因此重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。

因为这不仅是硬技能培训有效性的保证，而且能够改变职员的工作态度。

为此，向职员表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业进展的关心会提升培训的成效。