从关于执行力的6个小故事谈如何提高执行力

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团队管理者：正确的做事
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执行层人员：把事做正确
故事3 强势郭凡生：“非典”发军令 郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严 格 在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平 地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园， “可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名 女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。 “非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号 令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。 “我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕 有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。
从关于 执行力 的六个小故事 谈如何提高执行力
引言
什 么 是 执 行 力
执行力就是是按照公司的要求不折不扣的把 事情做好。 执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目 标。 执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝 不苟。
执行的四个环节 （P.D.C.A）
计划（plan） : 目标明确 执行（do） ：坚决彻底
感受： 通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一 滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的 制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么 这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想 拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根 本上尊重执行。 Title
高层管理者：做正确的事
康佳的规定 康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在 工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。 但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯 彻。 员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中 进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就 让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后， 更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯， 那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子 只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去 处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一 样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总 经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第 一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。 公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公 司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后， 康佳没有人再在工作场合吸烟了。
1、要有团队共同的目标价值导向； 2、健全的规章制度，制度一定要能转换成 检查表； 3、管理者应以身作责； 4、对员工进行有效激励。
监督
检查
落实
确保不出错
及时纠正错误
பைடு நூலகம்追究责任
如何有效提高员工的执行力 执行力问题是每一个企业都十分关注的事，提高执行力是需各方面、各 级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作 和任务的能力。员工执行力的强弱主要取决于两个要素： 一是个人能力； 二是工作态度。 就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员 工的工作能力。要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作： 一是员工自身必须加强学习，提高自身素质； 二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加 压等手段帮助员工进行自我提高； 三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在 发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和 价值； 四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人 员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。
郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强 势的一面。没有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆” 无“方”，成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。
故事4 令行禁止陈峰： 春节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、 绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。 遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界 印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已 是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除 了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩 少而教多，这是严厉，也是善良。 海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻 降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩 罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来 好，为事业好。” 执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低， 只要是既定的规则，都要执行。
故事5 铁腕任正非：“拿不下山头就撤职” 说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬 和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。 资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是 一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。 在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严 格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我 们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤， 齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移 动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：‘华为进村了!’” 华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不 下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长 就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正 非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土 狼，不断蚕食狮子周围的领地。 就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼 性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。 如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。
故事6 吴王与孙武练兵 孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾 款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能 不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能 把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?” 吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群 宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军 人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。 于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练， 只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好 玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。 孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边 一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他 大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。
现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。 这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听 明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边， 右队站右边。” 第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说： “第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错; 但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去， 立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙 子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说： “你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两 刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个 时辰，两个队列就成形了。
一、提高自我执行的心理素质！（心态决定一切！）
要有舍我其谁的责任心； 要有不达目标不罢休的决心； 把执行与服从作为自己的使命；
凡事心态积极；凡事主动出击； 凡事没有借口；凡事全力以赴； 二、养成良好的执行习惯； “日事日毕，日清日高”
三、执行——需要加强过程控制，追踪、追踪、再追踪！
事先计划； 事中控制； 事后总结： 每项工作，制定进度安排，并明确到每个阶段每个时间节点。在每个 时间节点去检查计划推进的进度，并修正自己下一步的目标达成计划。
感受： 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同 样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执 行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首 先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。
故事2 联想的制度刚性： 联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成 就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领 路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。 联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种 刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织 的制度落到实处。 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强 调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传 志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化， 贯彻这种文化。 以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的 时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟， 那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天 柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志 按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试 想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守 制度呢?
如何有效的提高执行力？
执行力不是知识，是一种行为习惯，是一种思想意 识以及在企业管理体制下反映出来的能力。需通过 训练打造。
执行力=行动
当我们有些人在接到任务时通常会有以下想法： 这是谁的事？ 为什么要这样做？ 我该怎么做？ 他为什么不做？ 为什么不让别人去做呢？ 完成不了是谁的责任？ 做了这事有什么好处？ 这是我的职责吗？
其次，要转变员工的工作态度。 转变工作态度，主要是从以下几方面做起： 一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管 理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体 员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度； 二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀 到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为 这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做 到位就很不简单了。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一 件平凡的事做好就是不平凡。 三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；工作就意味着 责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该 担负起这份责任。 只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本 职工作，就能够提高整体员工的执行力。
检查（check）：常态化
改善（action）: 果断
故事1 猫和老鼠： 从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让 老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的 办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫 咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法： “老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。 咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一 来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠 们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣 誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们 也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。