多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择

多元化经营战略与专业化经营战略的比较及选择
摘要：企业多元化经营和专业化经营是企业制定战略很重要的决策点，往往许多企业盲目的进行战略选择，只看到一时的利益，而没有考虑企业长远的发展规划。

文章通过对企业专业化经营与多元化经营的利弊分析，以及对万科集团发展三部曲：多元化、专业化、规模化的分析，探讨企业如何根据环境分析以及自身定位进行战略选择。

关键词：企业经营战略多元化经营专业化经营万科集团战略选择
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：
1003-9082（2015）09-0059-02
一、两者运作机理的比较
1.企业多元化经营的运作机理
多元化经营也称多样化经营、多角化经营，最初是由产品―市场专家安索夫在20世纪50年代提出的。

一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或者两个以上的
行业中进行经营，想不通的行业市场提供产品和服务。

而随着经济发展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营被赋予更多新的理念：首先，它不仅是经营方式的选择，而且透视出企业成长行为。

多元化经营强
调的是，企业生产经营异质产品进入异质市场，或者拓展新业务到新产业。

多元化经营的优势：①多元化经营可以建立内部资本市场。

Stulz（1990）指出，由于多元化经营企业创造了一个更大的内部投资市场，使多元化经营企业比单一经营企业更多利用净现值为正的投资机会，从而提高企业的价值。

②风险分散效应。

根据马克维茨（Markowitz）的投资组合理论，企业参与经营各种行业时，会使企业面临的风险分散化。

所以，多元化战略并不一定能够提高企业利润率，减少企业利润率的波动。

③能够凭借自身的很好发展势头，抓住更多投资机会，迅速扩大企业的资产规模。

④能够更有效地使用企业资源而产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。

例如，相同的原材料而最终呈现的产品形态不同，就会产生原材料使用上的协同效应；如两项业务可以使用相同的销售网络，总销售成本就能降低，这就是销售组合的协同效应。

⑤在多元化迅速发展的同时取得市场地位，增强企业与下游的谈判筹码。

⑥经营比较灵活，能迅速地从不良的业务中退出。

多元化经营的劣势：最主要的是，在多元化战略实施中需要大量的资金的支持，而如何保持企业现金流的良好运转，不出现资金断流。

以及在扩展业务时，对人才的筹备中，是否可以在短时间内保证人的选择的正确性。

2.企业专业化经营的运作机理
专业化战略是一种发展应战略类型，采取专业化战略的企业将全部或者大多数资源集中使用于最能利用自身优势的某项业务上，力求取得在该业务上的最优业绩。

随着消费者需要的多样性、复杂性和变化频繁，很少有哪一个企业能成功的解决所有消费者的问题，绝大多数企业专注于某一范围的市场提供用途更大的产品，力争成为该市场提供用途更大的产品，力争成为该市场范围内的领先者。

专业化经营的优势：①集中精力于最熟悉的领域，在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性更强，也会让顾客更满意。

②品牌与产品更能融为一体，深入人心，能使CIS 战略达到最卓越的成效。

③以市场规模化为背景，实施企业整合战略，有效地进行规模化生产，可以取得行业内的成本优势④企业组织比较稳定，内部管理更有效。

⑤企业对追加资源要求低，企业财务得到更好地控制。

专业化经营的劣势：专业化战略使企业的竞争范围变窄，当产业趋势发生变化时，单纯采用这一战略的企业容易受到较大打击；由于用户、市场、技术的不断变化，经营内容单一会使企业承受极大的环境压力。

3.两者机理的比较分析
以上专业化经营与多元化经营的运作机理比较，可以看到专业化与多元化作为企业经营战略的选择，并没有绝对的
谁优谁劣。

在经济迅速发展的今天，多元化经营要比专业化更容易成功；而在企业经营初期或者某些回流资金较慢的企业等，专业化经营战略的选择往往更有发展性。

研究发现：从投资心理和资产运作方便，人们更倾向于专业化经营战略。

但大多数企业多元化是建立在专业化的基础上，能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。

所以，企业选择何种战略很大程度上依赖于其所处的内外部环境。

不同的情况下，即使是相同的选择也会出现不同的结果。

二、基于万科战略选择分析
万科发展三部曲：多元化、专业化、规模化。

万科从1984年创立至今，共27年，经历了三个阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，2001年转为规模化扩张阶段。

自1992年以来，万科营业收入复合增长率达到28.8%，净利润复合增长率达到30.5%，17年增长了90倍。

1.多元化发展阶段（1984―1991）
1984年，“万科”诞生，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，属于国有性质。

1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方面拓展销售业务。

1988年，万科正式进入房地产行业。

1990年，万科向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的
领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。

1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。

万科经过数年的多元化发展，形成贸易、工业、房地产和文化传播的四大架构，产品涉及贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。

这种多元化是当时社会背景下的一种趋势，万科早期多元化的发展，为其获得了发展资金，并为之后的快速发展打下了基础。

但万科多元化的背后隐藏了不少问题：
①每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。

②各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。

所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。

③从万科早期的发展来看，它主要是走一条多元化发展道路。

这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱就做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争力。

2.专业化发展阶段（1992―2000）
1988年，政府出台一系列房地产行业新政策，点燃了此行业的光明前景。

1991年，万科迅速将房地产行业拓展到深圳之外的上海、厦门、青岛、天津、北京、沈阳、成都、大连等13个
城市。

除住宅外的项目还包括写字楼、商务楼盘、保税仓库等。

之前产品多元化的发展在客观上起到了“投石问路”的效果，使得万科在1993年政府宏观调控之前就确立了以房地产为核心业务的发展战略，并通过上海城市花园产品的成功，基本确定了大众住宅作为房地产开发的主导方向。

此外，这一阶段的扩张发展，为万科后来的资本积累和规模化发展奠定了坚实的基础。

在扩张的同时，万科注重企业文化以及企业管理。

1995年万科已经形成以房地产为主导的产业架构，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪4个城市。

2001年，将万佳百货股份转让给华润，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

从1992到2001年万科的发展来看，万科选择了一条专业化道路，对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。

这个阶段的战略调整包括：
①产业战略由多个产业向单一房地产产业集中。

②产品战略由房地产向住宅地产集中。

③区域战略由多城市向北京、上海、深圳、天津集中。

④万科作出放弃多元化发展的决定是对其10年商业模式的一大否定，作为上市公司，股东回报要求每年都得有盈利，不能因为你改革让股民付出代价，所以又要卖掉一些业务又要让它在出手前保持正常运转，操作节奏的把握与人员
的安抚难度较大。

总共卖出18个企业，专注房地产行业，成为行业领头羊。

3.规模化扩展阶段（2001年至今）
万科进入区域集约化阶段。

实现土地、规划设计、工程管理等方面节约成本的目的，从而最大限度发挥规模效益。

通过规模化扩张，万科实现了飞跃式发展。

总结：企业多元化的成功必须以专业化为基础，没有专业化就没有多元化，成功的多元化是建立在坚实的专业化基础之上的。

企业要想进入其它行业，首先要考虑自身专业化经营是否已经做大做强，是否建立起了核心竞争力；其次是要考虑条件具备以后应该采用何种方式进入。

万科在用10年的时间确定了明确的战略方向，在经营，管理、市场、销售、服务等方面培育出了核心竞争力，为以后进行规模化扩张铺平了道路，打下了坚实的基础。

不要盲目的选择多元化战略，应该由“小”做“大”，由“少”做“多”。

在充分分析宏观与微观环境之后，再进一步探究企业战略方向选择，只有拥有企业核心竞争力，企业才能持久发展。

参考文献
[1]于唤洲，李鹏鸽.专业化与多元化的比较与选择，理论探讨，2005（1）
[2]哈佛商业评论译丛之企业成长战略.人民大学出版
社，1999.
[3]决策资源房地产研究中心编著.万科之道[M].北京：中信出版社，2008.。