母子公司管控问题

• （一）单个企业的管理是一种直线型的管理方式。 当其逐步发展为多个企业，即总公司发展成为集 团公司时，管理者必须适时转变管理观念，树立 与之相应的集团化管理理念，才能实现对多个独 立法人企业的合法、有效管理，才能把单个企业 所创造的种种优势逐渐辐射和渗透到子公司中， 达到优势互补，共同发展。 • （二）集团形成过程必然带来资本的扩张和对外 投资的增加，母、子公司之间逐渐形成一种一荣 俱荣、一损俱损的利害关系，原来公司总部的管 理职能应由单一的公司管理向集团公司管理转变， 否则就有可能使自身陷入险境。
• 总部及业务经营单元之间权责划分明确。 • 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、 海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等) 进行协调和监控。 • 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。 • 管理流程清晰简洁，管理幅度适当。 • 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。
四、加强母子集团管控模式的建设 • 集团总部就是要通过战略业务协同， 发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效 果；就是要优化业务组合，培育新的 增长点，驱动资源和能力向支撑战略 目标的方向集聚；就是通过运营监控， 在风险一定的前提下，获得更高的收 益；就是通过提供共享服务，进一步 提升1＋1>2的效果。
二、制定《集团管理章程》
• 通过章程确定集团董事局、集团执行层、 集团职能部门、各下属企业、下属企业董 事会与执行层之间的权力义务关系。该章 程在集团董事局及各企业董事会签署后开 始生效，从而成为实施集团化管理的基础 性文件。以此文件为核心，建立集团化的 框架，使集团能够更多的介入到各企业的 生产经营过程中，改变以前只通过董事会 控制的局面。
• 更重要的，在顾问引导下，发现、理解了 集团经营管理中的问题和短板，提升了管 理理念，明确了努力的方向和目标，使中 高层管理人员真正感知到了绩效管理的价 值。 • 此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、 培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩 效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案 能够用起来，还要用得好。
常用集团管控模式——三分法模式 • 集团管控三分法最初来源于迈克 尔·古尔德提出的集团公司层面三种 类型的管理风格。迈克尔∙古尔德认为， 集团公司对下属企业的管理风格大致 可以分为战略导向型、财务导向型、 操作导向型。
• 战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主， 总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集 团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优 化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的 战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、 战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管 理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。 • 财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员 企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投 资回报。这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的 结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为 财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模 式。
补充——“11311442”模型
• 明确1个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发 展战略是集团母子公司管控体系建立的基础。 • 搭建1个平台：合适的母子公司管控模式是需要合 适的组织架构与之相匹配的，这个平台是基于横 向战略的组织平台。 • 建立3个管控体系：集团母公司管控体系的形成最 终体现是战略管控体系、财务官控体系以及人力 资源管控体系的建立。
三、集团管理架构调整
• 首先，进行调整的是将原来的母子公司管 理体制，改变为按业务划分的事业部制组 织架构，以实现相同业务在资源与运营方 面的共享； • 其次，优化集团总部的组织架构，使集团 总部真正成为战略中心、投资中心、资源 调配中心和监管中心。 • 最后，建立各事业部的经营架构，并构建 以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业 部经营班子更高效的开展生产经营工作。
• 集团有意无意间采用了扁平化的管理模式， 但不同程度地患有集团常见的三大病症： “战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。 突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤 其是在集团总部这一层面。虽然看起来组 织扁平化了，管理层次少了，但是职能却 又得不到落实，子公司经营能力和主动性 大大弱化。其实问题主要出在总部自身的 功能定位和总部同子公司之间关系的处理 上。
• 本案例已提及该企业存在三大问题：
——战略迷失 ——组织臃肿 ——管理失控
整合失败原因：
1、管理职能虚置，职能缺乏落实 2、总部高度集权，管理幅度剧增 3、母子公司的职能定位不清晰 4、子公司经营能力和主动性弱化
解决方案
一、 树立集团化管理观念
• 对集团总部与各成员单位中高层进行集团 化管理的培训，从而改变其观念，使其能 够真正理解何为集团化管理，集团化管理 与子公司独立经营之间的关系等问题，以 利于下一步实质性工作的展开。
选择最合适管控模式
• 广义的管控模式并不存在一个“万能”模 式，而“最适合自己”的模式也还将随一 些外界因素的变化而不断调整，企业应该 根据自身发展状况和目标愿景，合理选择 不同的管控模式，也可以将3种模式进行混 合运用。 • 如对支柱产业采取战略控制模式，对打算 作为未来盈利增长点的朝阳产业亲力亲为， 采取运营控制模式，而一些纯粹基于投资 回报目的的下属企业则选择财务控制模式 更为合适。
五、完善绩效管理体系
• 考虑到客户已有一定的考评基础，从急用 先行的原则出发，本次配套完善绩效考评 体系重点解决机关职能部门和关键岗位的 考评。 • 项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的 现状，设计了由中层以上管理人员参加的 KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对 集团战略目标和指标体系，部门职能，部 门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定 了总部和职能部门、子公司的考评指标集、 指标定义和计算公式、数据来源等。
• 建立1面墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公 司管理模式接轨、新系通畅、权限-决策、汇报-报告的墙。 建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公 司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公 司正常的经营活动进行过多的干涉； • 织成1张网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一 道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险； • 画好4条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则 线、监控线； • 形成4个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、 职能派驻； • 做好2个管理：绩效管理、预警管理。
• 首先，总部并不清楚“自己到底是干什 么的？”。这时，一种看似有效的做法 就是“高度集权”。无意中，也就犯了将 扁平化等同于总部高度集权的错误， 将各子公司的所有管理权力收到总部 上来，直接指挥子公司的工作。其直 接后果就是，总部面对管理幅度的剧 增，并不能对子公司的经营业务提供 很好的服务。
• 实际上，这就是“该管的没有管好，同 时又管了不该管的”，总部管理上的“错 位”和“越位”，直接导致各个子公司缺 乏活力，以及对一线市场的适应、反 应与开拓能力大为降低。 同时集团化后如何平衡与子公司的控 制与分权关系，如何理顺相关流程； 随着企业向多元化发展，业务的取舍 应当如何考虑，企业未来发展的方向 是什么？
公司架构调整原则 • 公司总部是战略导向组织，其主要职 责是把握长期战略，最大程度地优化 资源配置和利用，引入和培训优秀的 管理人才，制定有效的激励机制，督 促和帮助下属业务单元提高经营业业 绩，为整个公司的发展不断创造条件。 • 集团下属业务单元主要是产权清晰， 业务方向明确的法人企业，这些企业 业务发展方向需符合集团发展愿景。
• （三）作为母公司，应把管理的视野扩展 至所有子公司，按照法律规定的程度和范 围对子公司实施管理，同时把总公司对分 公司管理实践中积累的仍然有用的管理经 验渗透到各个子公司中去，扩大管理优势 的覆盖面，从而真正做到在继承中发展， 形成集团化管理的新优势。 • (四)针对子公司股权多元化、股权分散化 的新趋势，管理手段要由原先的总公司说 了算的管理思想向保障或不损害其他股东 合法权益的方向转变，以维护良好的合作 关系，充分发挥其他股东的积极性。
案例分析
——母子公司管控 母子公司管控
某医药集团母子公司案例背景 • 该集团始建于1960年，最初是地方造药厂， 经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家 以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一 家上市公司，年营业收入超过40亿元人民 币。原集团主体改制并成功上市之后，该 企业一方面加强生产经营能力，另一方面 开始进行大规模的资本运营，即通过大量 的收购兼并型。操作管控型管控模式主要通过总部 业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管 理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与 优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集 中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控 手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术 控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权 的管控模式。 • 自从迈克尔·古尔德提出三分法集团管控模式以 来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记， 而被广为推崇和流传。三分法集团管控模式中的 每一个都具有典型意义，的确都有其学习和应用 价值，尤其对于加强我国企业的集团管控认识具 有启蒙意义。