张沛军：高屋建瓴做CFO
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文ｌ 瑾 ／ 刘
企， 我想我 是第一。 我惟 一的优势就是 信心， 是对 中 组部 、 国资委在中央企 业搞人事制 度改革的信心 ， 是
对竞聘机制公 平 、 公正、 开的信心。 公 正是 基于这种
２ ０ 年春节的北京， ０９ 天气干冷， 温度低于零下十
度， 即将上任的张沛军心里却很暖和。
和推进着资金集中管理 ， 让资金在集团范围内更有效
率 的循环。“ 当然， 这个东西 要搞好， 需要有信息化做
基础 ， 否则就会有 内控 隐患 和风 险， 但这不意味着我
们必须等一切基础搭 好才可以进行工作。 我们在尝试
先做一 些， 年在企 业间资金调 剂就达 到２ 元 。 今 亿 下
一
步的计划， 是在完善制度和信息化平 台搭 建的形势 推进财务信息化建设是张沛军的第二个任务。 在
么， Ｏ 到６ 岁退休， 一辈子就这么交代了０ 他 想找一个 ” 机会， 验不同的人生。 体
一
年后的某一天， 张沛军照例浏览网上新 闻， 国资
委全球招聘 的消息吸引了他。“ 国有企业是中国国民经
济的支柱， 进入国有企业 ， 就可以站到中国经济改革的
最前线。 我觉得 自己已经做好了准备， 而中央企业 无论 从软件还是硬件来说 ， 也做好了跟国际先进 管理经验 对接 、 吸纳国际管理人才的经验。 试试 看吧！ ”
下， 到集 团要求 的资金管理水平。 达 ” 他上任之前， 中农 发集团已经制定了此 后发展的１字 ６ 方针： 整体规 划 、 全面布局 、 步实 施 、 分 财务先行。 在
这样 的方针指引下， 张沛军将 财务 信息化工作分成了 ４ 部分： 会计核算 、 策支持 、 决 资金集中管理， 以及全 面预算 。 这项 工作是 从２ ０ 年７ ０ ９ 月才开始实 施 ； ０ ０ ２ １ 年 中， 团完成了会 计核算语言 的统一 ， 到了从上 集 做
物制药 、 以农 资连锁经营为主体 的农业服务业等三大 主业 。 从收入和资产规模来讲 ， 三大 主业的比例约是
３５ ， ：２ 生物疫苗和兽药占了半边天。 ： 张沛军竞 聘成功 时， 中央 企业 财务 管理 工作正 在从会计 核算 型向价值管理 型转 变， 但在张看来 ， 由 于企业发展 阶段和个人背景的差别 ， 中央企业总会 计 师全被划归一个群体 ， 实有点牵 强。 其 有些企业已经 完成转变 ， 有些才刚刚起 步，“ 总会 计师”职务名称一 样， 但职能分工彼此有很大不 同。 当好 中农 发集团 想 的“ 管家” 是个挑战。 ， 张沛军履职的第一步， 就是总结集团财务管理的 特点， 括境 外资产多 、 包 管理链条长 、 资金链紧张、 历 史遗 留问题多 、 会计核算 口径不统一 、 财会人 员绝 对
万多人。 集团拥有全资及控股子公司ｌ家， ３ 拥有中牧股
份 （０ １５ 、 ６ ０９ ） 中水渔业 （０ ９ ） Ｓ 中农 （０ ３３ ３ ０７８ 、 Ｔ ６ ０ １） 家 上市公司， 业务遍及全国各省 （ 自治区、 直辖 市） 在世 ， 界４ 多个 国家 （ ０ 地区 ） 立了分支机构或基地， ０ 建 与８ 多 个国家 （ 区） 地 保持经贸往来。 集团经过多年发展 ． 逐 步形成了以远洋 捕捞及 国际农业资源开发、 高科技 生
节 前， 中组部 、 国资委公示 了ｌ名 中央企业 高管 ５
信心 ， 我做 了第 一个 吃螃蟹 的人 。 就像成 语故事 ‘ 徙
木立信 ’ 那个 第一 个 扛起 木头 、 到奖 金的普 通 里 拿 人， 抗起这根 ‘ 木头’ 促成了我人 生的转折。 ， ”
人选 ， 年仅３ 岁的张沛军被任命为中国农业 发展集团 ７ 总公司 （ 以下简称 “ 中农 发集团”） 总会计 师。与大 多
央企 “ 管家” 的计划
中农发集团是国资委直接管理的中央农业企业 ， ２ ０ 年ｌ月， ０ ４ ０ 经国务院同意、 国资委批准， 由中国水产 （ 团） 集 总公司在与中国牧工商 （ 集团 ） 总公司重组基 础上更名成立， 并先 后兼并和托管了中国乡镇 企业总 公司 、 中国饲料总公司和中国农垦 （ 集团 ） 总公司等农 口企业， 是国内规模最大且具有较强综合功能的国有 中央农业 企业 集团。 集团资产总额１０ ５ 多亿元 ， 员工２
源自文库
抱着 “ 试试 看 ”的心 态 ， 张沛 军参 加 了这 次 竞 聘， 在竞聘过程 中， 他第一次体会到 国有企 业藏 龙卧 虎、 人才辈出， 这给了张沛军很 大震动。 但 张沛 军很有信 心。“ 客观地 说 ， 比我更合适 这 个职位的竞聘者应该大有人在， 从外企—下跳到央 但
１ 新理财 Ｉ ８ 公司理财 ２ １／１ ０ ０１
数竞聘成功 的央企高管不同， 张此前 没有任何在国有 企业任职的经验， 这张聘书对他而言， 无异于揭 开了
人 生 的另 一 幕 。
试试 别样的人生
１ ９ 年 ， 家 乡做 了一年记 者 的张沛军远 赴重 ９５ 在
洋， 攻读ＭＢ ， Ａ 此后 ， 无论求学还是就业， 一直都 待在
美国， 直到２ ０ 年才 回到国内。 期间他做 过四大的 ０７ 这 高级顾问 、 经理 ， 也做过 外资企业关联交易转移定价 的高级经理。 此时， 在旁人眼中顺 风顺水 的张沛军 ， 中却有 心 隐 隐的焦虑。“ ４ ３ 岁时， 我就可 以看 到 自己４ 岁做 ｆ ４ ｆ
Ｔｅ ｄ ｒ ｎ ｓ财富指数Ｉ 专栏
［ 刘瑾访谈 】
企业就像房子， 财、 信息 ， 人、 物、 是房子中流动的空气， 高明的设计师会将房子造得坚 固、 通透 ， 空气自 然清晰， 流动性自 然好 张沛军
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张沛军 ：高屋建瓴做 Ｏ０ Ｆ
Ｚ ａ ｇ ｅｕ －ｔｎ ｓ ｎ ｔ ｔｇ ａ【Ａ Ｖｎａ ｅ ｕ ｏ ｉ ｎ ｈ ｎ ｉｎＳａ ｄ Ｓｒ ｅ ｉ 【 ｄａ ｔｇ ０ ｓ ｓ ｉ Ｐｊ ｏＡ ａ ｃ ｙ Ｐ ｔ ｏ
企， 我想我 是第一。 我惟 一的优势就是 信心， 是对 中 组部 、 国资委在中央企 业搞人事制 度改革的信心 ， 是
对竞聘机制公 平 、 公正、 开的信心。 公 正是 基于这种
２ ０ 年春节的北京， ０９ 天气干冷， 温度低于零下十
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下， 到集 团要求 的资金管理水平。 达 ” 他上任之前， 中农 发集团已经制定了此 后发展的１字 ６ 方针： 整体规 划 、 全面布局 、 步实 施 、 分 财务先行。 在
这样 的方针指引下， 张沛军将 财务 信息化工作分成了 ４ 部分： 会计核算 、 策支持 、 决 资金集中管理， 以及全 面预算 。 这项 工作是 从２ ０ 年７ ０ ９ 月才开始实 施 ； ０ ０ ２ １ 年 中， 团完成了会 计核算语言 的统一 ， 到了从上 集 做
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３５ ， ：２ 生物疫苗和兽药占了半边天。 ： 张沛军竞 聘成功 时， 中央 企业 财务 管理 工作正 在从会计 核算 型向价值管理 型转 变， 但在张看来 ， 由 于企业发展 阶段和个人背景的差别 ， 中央企业总会 计 师全被划归一个群体 ， 实有点牵 强。 其 有些企业已经 完成转变 ， 有些才刚刚起 步，“ 总会 计师”职务名称一 样， 但职能分工彼此有很大不 同。 当好 中农 发集团 想 的“ 管家” 是个挑战。 ， 张沛军履职的第一步， 就是总结集团财务管理的 特点， 括境 外资产多 、 包 管理链条长 、 资金链紧张、 历 史遗 留问题多 、 会计核算 口径不统一 、 财会人 员绝 对
万多人。 集团拥有全资及控股子公司ｌ家， ３ 拥有中牧股
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中农发集团是国资委直接管理的中央农业企业 ， ２ ０ 年ｌ月， ０ ４ ０ 经国务院同意、 国资委批准， 由中国水产 （ 团） 集 总公司在与中国牧工商 （ 集团 ） 总公司重组基 础上更名成立， 并先 后兼并和托管了中国乡镇 企业总 公司 、 中国饲料总公司和中国农垦 （ 集团 ） 总公司等农 口企业， 是国内规模最大且具有较强综合功能的国有 中央农业 企业 集团。 集团资产总额１０ ５ 多亿元 ， 员工２
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抱着 “ 试试 看 ”的心 态 ， 张沛 军参 加 了这 次 竞 聘， 在竞聘过程 中， 他第一次体会到 国有企 业藏 龙卧 虎、 人才辈出， 这给了张沛军很 大震动。 但 张沛 军很有信 心。“ 客观地 说 ， 比我更合适 这 个职位的竞聘者应该大有人在， 从外企—下跳到央 但
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Ｔｅ ｄ ｒ ｎ ｓ财富指数Ｉ 专栏
［ 刘瑾访谈 】
企业就像房子， 财、 信息 ， 人、 物、 是房子中流动的空气， 高明的设计师会将房子造得坚 固、 通透 ， 空气自 然清晰， 流动性自 然好 张沛军
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张沛军 ：高屋建瓴做 Ｏ０ Ｆ
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