人才供应链

1、人事经理们的现实困惑
① 业务增长快，人才成长慢，招聘压力大； ② 老板和用人部门对人才需求的应急特征； ③ 谁也说不清到底需要什么样的人； ④ “面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬； ⑤ 看上的不愿来，愿意来的看不上； ⑥ 招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生了招聘“恐惧
症”。
2、错误选才的代价
① 公司业绩受影响 ② 公司形象受影响 ③ 影响士气 ④ 间接使竞争对手得利 ⑤ 使应聘者的职业生涯受到不良影响 ⑥ 给人力资源部工作造成压力 ⑦ 牺牲了大量的招聘选拔成本 ⑧ 机会成本
归结起来是四个关键问题
1. 我需要什么样的人？ 2. 我拿什么吸引他们？ 3. 我上哪儿找到他们？ 4. 我怎么识别人才？
人才供应链
2020年5月23日星期六
1、某大型民企的裁员风波
突然裁员：比例相当大 员工反应：愤怒/强烈 舆论反应：意外/批评 企业损失：品牌/声誉/价值观 根本原因：人才供应链管理能力
2、丰田的应对措施
2009年业绩下降40% 先启动管理层降薪 再启动员工降薪 仅在北美地区实行少量“员工自愿离职计划”，且
1. 管理能力 2. 与人合作的能力 3. 处理突发事件的能力 4. 影响力 5. 人际理解力 6. 沟通能力 7. 成就导向 8. 归纳思维 9. 相关知识与技能
6、素质的构成——“冰山模型”
水平面
知识 技能
能力因素 个人风格因素
动力因素
冰山模型
7、基于传统人职匹配理论的“职业素质模型”
素质模型(Competency model)，又称“胜任力”或“职业胜任 特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求 的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、 能力、知识和技能水平。
3、问题一：我需要什么样的人
怎样才叫做“合适”？ 是否存在“最好”的人才？ 衡量人才的标准到底是什么？
4、传统的“人职匹配理论”
为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职 业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职 责的素质特点。
个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作 效率和满意度）的可能性愈大。
丰田生产方式与研发能力 丰田的人才队伍建设
▪ 校园招聘 ▪ 长期雇用 ▪ 系统培养 ▪ 内部晋升 ▪ 能力主义 ▪ 文化熏陶
外部招聘作为补充
5、对人才供需进行动态管理
TPS的启示 人才供应的理想状态 “不多不少刚刚好”——数量 “不早不晚刚刚好”——时间 “不偏不倚刚刚好”——结构
8、传统“人职匹配理论”的局限性
忽略战略导向：早期的职业素质研究，更多从职 业工作性质出发，较少考虑企业战略对岗位的个 性化要求；后来的研究，即便是从岗位出发来发 掘职业素质，也常常忽略战略对人才素质的前瞻 性要求。
忽略文化导向：传统人职匹配理论侧重于岗位与 人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配 关系，忽略了一个组织的使命、价值观对组织成 员的要求。
补偿丰厚 更重要的是：团结全体员工不断创新 结果：2年内，业绩恢复，并超过金融危机之前的
水准。
3、60年前的教训
战后日本经济的通缩 大量库存、现金流断裂 银行：“我们不贷款给冶炼公司” 贷款条件：裁员1/3 丰田喜一郎辞职谢罪 从此立下两条规矩：
▪ 不贷款 ▪ 少用人
4、依靠创新度过难关持续成长
谓之：人才供应链管理
wenku.baidu.com 目录
一、基于战略的人才规划 二、建立外部人才供应链 三、管理内部人才供应链
1、如何思考人才战略
某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念
① 所有岗位进行分析测评 ② 所有岗位的职务说明书 ③ 不同类别员工的素质模型 ④ 员工任职资格标准与职业化评价体系 ⑤ 定编、定岗、定员方案 ⑥ 制定一套科学的员工招聘及人才选拔机制 ⑦ 形成现代企业员工的教育与培训体系 ⑧ 考核评价体系（各部门绩效评估方案 ） ⑨ 员工素质测评考核的方案 ⑩ 分类别分系列的薪酬体系、激励机制 ⑪ 人力资源管理诊断系统 ⑫ 人力资源管理信息系统 ⑬ 人力资源规划的系统 ⑭ 职类评价技术方案
素质
知识技能 能力
动力因素 个人风格因素
投入
行为 特定的 职业化行为方式
过程
绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌握
产出
5、传统的“人职匹配理论”应用示例
优秀技术员应具备的素质
优秀生产部主任应具备的素质
1. 创新能力 2. 解决复杂问题的能力 3. 分析与动手能力 4. 与人合作的能力 5. 沟通能力 6. 成就导向 7. 演绎思维 8. 影响力 9. 人际理解力 10.专业知识与技能
6、我们的需求是什么？
人？ 才干？ 劳动？ 贡献？ 我们要规划和管理的，不仅仅是劳动者本身，还
有他身上的人力资本和贡献。
7、因此，我们需要进行动态管理：
人才需求 人才供给 人才缺口：数量、结构、知识、能力 人才供应渠道：外部、内部 人才培养、成长与归属 人才贡献的意愿 人才风险的防范
。
4、通过人才规划将企业战略与人才战略匹配
人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略 的人力资源开发、管理的对策是什么？”
红塔集团人力资源规划案例：
5、战略导向的人才供应链管理
战略 人才需求 人才供给
人才规划 人才获取 人才培育 人才激励 人才保留 风险防范
目录
一、基于战略的人才规划 二、建立外部人才供应链 三、管理内部人才供应链
3、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法
问题导向 问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与
目标的差距。 － 98－2001年华为人才抢夺战略。 －2006利郎面向一二级市场战略的人力资源策略。 —2002正虹科技基于“深度分销”战略的“换血”策略。 —沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策
2、该公司对人力资源管理认识的误区
一套完整的“体系”是重要的。 将人力资源与物资资源等同。 是一项专业管理职能。 倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问题出发
寻找答案。 实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）
战略转型－组织转型－流程转型；（3）团队型组织 管理模式下的HR对策－复合型人才培养、团队的责 权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。