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企业失败案例PPT课件

了新的管理团队，当初的理解是这样的人比较容易被资本市场接受，其董事会也做了改组。比较遗憾的是，原来8848整个创业团队，像潘建新、毛一丁、赵立魁、吴新才、张屹他们这几个非常实干、
最早加入的创业团队，在这个过程中被辞退或者被放
在不重要的位置上。8848的发展历史看出，其企业文化鲜明的分为两个阶段：王涛主导的 8848阶段和他离开后的“后8848”阶段。这两段文化有截然不同的特点。前阶段文化有浓厚的理想主义色彩和务实的作风。后文化中8848 新人与前文化中老人表现完全不同，“老人”们自然地流露出对8848品牌由衷的爱惜，以及对自己在8848企业创业阶段经历的骄傲。这些企业实力的“老人“的变动,使得8848管理层次紊乱，进而其缺乏优秀的领导团队与骨干团队。
成员：姚元柱靖辉明史长河中， 8848网站无疑留下了浓墨重彩的一笔。虽然这个曾经盛极一时的旗舰企业早已湮灭，但无疑为后来中国电子商务企留下了宝贵的经验和启示
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一、公司简介
8848网站正式成立于1999年5 月18日，是中国电子商务企业的旗舰。在王峻涛的带领下在1999 年至2000的两年多时里，8848网站飞速成长，公司在对企业客户、
2、拆分后的8848和my8848 My8848公司由深圳万泉河投资发展有限公司和北京 8848公司合资组建，占75.01％的股份，8848公司占 24.99％的股份。但是，作为主投资方的深圳万泉河公司所承诺的资金一直没有全部到位，而公司运营下去
又要支付很多费用，公司的运行日见艰难，引发了财务状况的恶化。
消费者及经销的网上销售及渠道
销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验
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哈药ERP失败案例课件

哈药ERP失败案例课件
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3、利马ERP实施团队哗变
• 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。
哈药ERP失败案例课件
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二、哈药本身问题
• 1、“一开始就犯了错误” 一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。 2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。
哈药ERP失败案例课件
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• 据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”，利玛派出近20名被称 “技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训,与此同时利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务
哈药ERP失败案例课件
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Oracle老ห้องสมุดไป่ตู้的“尴尬”
• 一位来自哈尔滨医药集团(以下简称“哈药”) 的ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了Oracle的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的麻烦，作为软件供应商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP实施服务提供商)
哈药ERP失败案例课件
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ERP失败案例
哈药ERP失败案例课件
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背景
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。

健力宝失败案例分析 PPT课件

做好产品定位，可以增强自身竞争优势，制定合适的企业战略，加快企业发展。
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前，我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
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“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
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解决办法
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企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司：从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的

战略管理失败案例(PPT 38张)

直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即柯达决心把自己带入数码时代。但这个决定已足足迟滞于市场5年时间，但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇气再对面临另外一种更新的生活方式带来的产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉煌”，失去了最佳的转型时机。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%，而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定，从而错过这个最好的转型时机。”
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险，获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在两个公司之间建立多个合资企业。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出的数码相机就是“问号”类产品。胶片业务为企业创造了巨大的财富，是柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问号”类产品的投入。

市场营销失败的案例

润妍的案例
❖ 时也亲自参加过，迅速实现了产品的试用率，销售似乎不错。为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动，成立了润妍
俱乐部。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画
到美发科普等内容的系列推广。润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助电影《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。
”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛
越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁
急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。
❖ 润妍，作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。
润妍的案例
❖
三年磨一剑，缘定黑头发
❖ 早在上世纪末期，中国“植物一派，重庆奥妮
宝洁公司——润妍产品开发失败案例
润妍的案例
❖ 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一.宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。
❖
润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁
全球连续几年出现零增长。宝洁时任董事长兼CEO德克•雅各推出了
”，取得了理想的效果，并由此开创了国内品牌挑战宝洁的先河。其
后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的
品牌形成新一轮的冲击。一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。
❖ 这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。宝洁后续收购伊卡璐也应该是这一战略的体现。

企业经营失败经典案例之欧阳道创编

企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。

那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。

UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。

一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。

二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。

三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。

每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。

更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。

战略管理失败案例柯达ppt

战略管理失败案例柯达ppt
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司，总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他企业来说具有重要的启示和借鉴意义。

绿大地审计失败案例课件

❖ 这种操作手法在业内被称为“项目挂靠”，即某个没有审计资质的审计师，带着项目“挂靠”会计师事务所，以换取项目审计资质。前后数家会计师事务所出具的审计报告中，虽未出现庞明星的签名，但所有报告都经过了庞明星的“终审”。
绿大地审计失败案例课件
军师“挂不上靠了”
❖ 2010年，已生疑心的监管部门向绿大地“推荐” 了另一家会计师事务所，在庞明星无法“挂靠” 后，种种财务黑洞终于曝光。
绿大地审计失败案例课件
绿大地审计失败案例课件
绿大地审计失败案例课件
❖ 2007年至2009年，绿大地利用其控制公司，采用阴阳合同等方式虚增资产；以虚构银行回款方式虚增收入；以虚增资产、虚假采购方式将资金流出，通过其控制公司将资金转回方式虚增销售收入，影响公司利润。
绿大地审计失败案例课件
造假军师—庞明显
❖ 庞明星，原四川华源会计师事务所所长，在此案中以外聘财务顾问的身份出现。然而值得注意的是，庞明星原来曾在与华源有密切联系的深圳鹏城会计师事务所，它也正是当年绿大地IPO的审计机构
绿大地审计失败案例课件
公司介绍
❖ 绿大地始创于1996年，注册资本1.5亿主营经营绿化工程设计及施工、绿化苗木种植及销售，是云南省最大的特色苗木生产企业。
❖ 2007年12月21日，绿大地在深交所中小板上市，成为国内绿化行业第一家上市公司，也是云南省第一家上市民营企业。持股 28.63% 的何学葵在2009 年便以 11 亿的身家登上胡润富豪榜，成为云南女首富。
❖ 同时，庞明星又担任着注册会计师的角色，虽然庞明星也并没有对报表结果进行签字确认，但仍担任绿大地审计的”终审”角色。
❖ 这样，通过绕开高管和注册会计师的角色，庞明星自己一手制造着绿大地的财务数据，一手又自己修改着绿大地的财务报表。严重损害了注册会计师的独立性。

成功失败案例(巨人集团)-PPT精选文档-精品文档

巨人失败的原因
直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。外因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。
巨人创业成功的奥秘
史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道
去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。

爱多的广告策略
10月，爱多的广告在当地电视台开始转播。 11月，胡志标在广州的《羊城晚报》，包了四天的二分之一通栏，第一到第三天全部只有两个字，“爱多”，第四天，出来了谜底，爱多 VCD，据说，这是国内第一条悬念广告。 11月，胡志标将全部贷款，除去部分买了原材料，大部分投进了中央电视台，买了体育新闻之前的5秒标版，这也是中央电视台的第一条 VCD广告。
爱多的降价行动
随着爱多的崛起，在国内一夜间冒出了
上百家VCD制造工厂，爱多要将他们消灭在萌芽状态，于是，在梅地亚中标后的一个月，爱多突然宣布大降价，第一次将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为2019元，并将其与“香港回归” 联系起来炒作。
第二年春节前后，爱多又降价，价格普遍下降 400元到500元，最便宜的型号只售1280元。其后，随着新科、万利达等老牌厂家的加入， VCD在短短的半年时间里降幅超过40%，这个 “阳光A计划”的行动彻底击溃了业界的暴利防线，使得爱多的市场份额迅速上升，首度超过万利达成为行业老二，知名度更是跃居第一，一举树立了行业领袖的品牌形象。随着价格的合理回归，全国VCD市场开始热销，当年度全国VCD销售猛增至1000万台，成为一个新兴的产业。

企业决策失败案例ppt课件

业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
ห้องสมุดไป่ตู้
李宁那些事儿未完待续...
败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破
多元化策略的失误
品牌
李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。
王子复出即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的
身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之压，绝非易事
VS
三大败笔
转型—90后李宁
国际化道路
多元化策略
李宁转型--90后李宁李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是， “90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。李宁公司创立已有21 年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。另外，李宁公司的品牌定位
的地位
李宁现状股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45 亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。

品牌失败案例47页PPT

传播学
第10讲品牌失败案例——构想失败
品牌：百事事件：1992年，百事发现了它认为的市场缺口——期待一种清澈的可乐，推出“水晶百事可乐”和“轻怡水晶百事可乐”。背景：市场上已经有了节食可乐、樱桃可乐、无糖可乐、无咖啡因可乐、咖啡因增强型可乐，而且都获得了成功。几个月的试验公司得到新的、清澈可乐的配方，于是生产“水晶百事可乐”和“轻怡水晶百事可乐”，回应“消费者对纯洁的新要求”，可是，市场反映却并不理想，一年后百事停止了“水晶百事可乐” 的生产，开始研制新的清澈配方，1994年重新改造产品，取名“水晶”，只定期供应。结果“水晶二号” 传还播不学如它那不受欢迎的前辈。百事最终承认失败。
传播学
第10讲品牌失败案例——公关失败
思考1：你认为宝洁会采取什么措施？
问题与思考：
高露洁如何挽回损失？
传播学
第10讲品牌失败案例——公关失败
品牌：宝洁产品——Rely卫生棉条
事件：1980年，宝洁推出Rely超强吸水性卫生棉条，超强吸水是因为含有一种叫羧甲基纤维素的合成物，有时会将一种合成的残留物留在妇女体内。
背景：当年年底由于威斯康星洲中毒综合症的病例突然增加而使得情形更加令人担忧，几乎所有的病人都是行经期妇女，卫生部门经过进一步调查之后发现，多数受害者都一直在使用Rely卫生棉条。
传播学
第10讲品牌失败案例——延伸失败
相关知识链接2：“问题牙膏”已经在英国下架
分析2：《江南都市报》2005.4.19报道，英国马莎百货已经将含有三氯生的产品下架，并且正在和绿色和平组织积极磋商研发替代产品；英国连锁超市ASDA 正在对这个问题展开调查，并立即与供货商取得联系。据悉，高露洁全效牙膏最先于1992年进入市场，目前在105个国家销售。广州宝洁每年进口的三氯生原料在200吨左右。

内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析PPT课件( 31页)

（2）董事会
• 企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到正确的监督和引导作用。
• 在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。只要他签字同意，别人就可建个"亚细亚"，如许昌、安阳、洛阳、商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
• 于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
• 王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有。而这一切都是无偿的。
• 又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高某却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。
• 上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但已能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。
（3）人事政策与员工素质
• 人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢? – 1.以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。

成功企业,失败企业案例PPT

• 三鹿奶粉事件爆发后，政府采取一系列措施积极应对，包括启动国家重大食品安全事故I级响应，成立由卫生部牵头、质检总局等有关部门和地方参加的国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组。石家庄市政府分管农业的副市长、三鹿集团股份有限公司党委书记等人被免职。
*名ห้องสมุดไป่ตู้战略：
• 一．形成“技术创新，抢占制高点”的核心能力。
• 二．确定专业化的技术创新战略。 • 三．以“新”满足需求，创新市场。
三鹿集团
——三聚氰胺事件
成功企业案例二
联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物
成功企业案例一
• 蒙牛在中国乳业发展短短六年的时间,从最初创业900万元注册 “内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”到现在所历经的创业之路,在中国乳业历史上出现前所未有的远见卓识与成功应用创建品牌到营销传播蒙牛产品,取得中国乳制品发展前所未有的完美境界。 • 蒙牛做为中国最优秀的民营企业,蒙牛在创业第一个年头剩下的3 个半月就实现了3730万元的销售收入。在2000年销售收入是 2.467亿元，2001年升至7.24亿元、2002年再升至16.687 亿元，2003年跃过40亿元！产量由初期的5万吨增至2003年的90万吨。六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第 2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。