从管理心理学角度看富士康现象

从管理心理学角度看富士康现象【摘要】 2010年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。

一个近乎是一个集镇的大型生产区竟频繁的发生跳楼事件。

一个个鲜活的生命悄然逝去。

究竟是什么让他们连活着的希望都破灭? 本文从管理心理学的视角看待富士康现象，从领导行为、社会人、压力管理、激励、沟通和组织制度与企业文化的角度对这个现象进行分析，试图为富士康等劳动密集型企业提出建议。

【关键词】领导行为社会人压力管理激励沟通组织制度富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。

2008年富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

在这样一个被光环和荣誉环绕的公司，竟然在仅仅半年的时间内就出现十几名员工自杀的事件，这不能不让人唏嘘。

一时间，富士康被推上了风口浪尖，外界的种种猜测、企业相关人员的辩护、死者家属的缄默或不满……构成了与富士康有关的众生像。

不少人对富士康公司的企业文化颇有微词，有人甚至称其为“精神血汗工厂”。

没有经过详细的调查和分析，急于否定富士康企业文化的做法未免草率，但有一点可以肯定，富士康的企业文化和公司经营管理现状之间存在不协调。

本文从管理心理学的角度解读富士康事件：一、领导行为研究企业领导层和员工是企业的两个重要群体，领导层通过对企业的目标定位和战略选择为企业设计有步骤的发展蓝图，员工则要依据计划进行生产活动，用自己的劳动促使蓝图成为现实①。

企业的长远发展离不开领导层的正确决策和员工的坚定执行，需要两个群体的默契配合和相互交流。

①王珊：《透过富士康事件看企业文化》，《东方企业文化·商业文化》，2010年。

（一）领导层与员工的关系界定在实际的生产和经营过程中，由于领导层与员工这两个群体在工作内容、权限使用、利益分配等方面存在差异，再加上中国传统的特权和等级观念、时下的“金钱至上”思想，使得两者之间演变出严格的等级差距。

领导层与员工之间仅仅是服从与被服从的关系，缺乏平等的交流机会，员工的创新思维得不到释放。

诚然，要使领导层与员工实现完全平等很难，但至少两者之间的平等交流和共同发展却是可能的。

服从与被服从关系是必要的，但却不是唯一的，他们之间还可以是聆听者与被聆听者、关怀者与被关怀者的关系。

一个能够体恤员工的企业才是能吸引人的企业，一个能够促进员工自身发展的企业才是能留住人的企业。

富士康的领导层在事件发生后，频繁解释企业内部有多么出色的硬件设施，但在被问及员工在如此环境中为什么依然选择轻生却无从回答。

在他们急于处理善后事宜的同时，那些从高楼上跃下的年轻生命所透露出的绝望与无助，企业高层是否真的关心过。

（二）领导层与员工的关系维系企业是以盈利为目的的社会组织，利润是企业生存的目标。

经济关系是企业中的基本关系，老板出资雇佣员工劳动，员工用智慧和体力换得金钱。

如果企业领导层与员工的关系止步于钱，那他们的关系不会长久，一旦老板给出的工资满足不了员工的需求，员工就可能选择离开，企业发展会因此得不到稳定的保障。

其实，企业领导层与员工之间可供维系的纽带，除了金钱之外还有理想，而后者通过对人们精神层面的满足，起着凝聚的作用。

共有的理想，给企业领导层和普通员工提供了相同目标和共同语言，使他们在为理想奋斗的过程中不断磨合，逐步建立起深厚的感情。

这种关系可以促使领导层和员工拉近距离，有利于增强企业内部凝聚力和战斗力。

二、工人是“社会人”而不是“经济人”（一）压力管理压力是个体体验到的超出其能够动员的个人或社会资源的一种状态或感受。

压力反应是个体对特定压力源的生理的、行为的、情绪的、认知的、症状的反应过程。

压力的本质是环境要求和个体特征相互作用而引起的个体焦虑性反应。

人的技能和能力同角色期望相匹配的时候，就存在人与环境相适应的状态；当与角色期望存在冲突或角色期望比较模糊时，或一个人所拥有的资源无法实现期望时，就会产生压力。

压力管理是通过一定的理论知识、操作，降低压力源对个体身心影响的过程。

其目的在于让压力成为心理能够承受的生活因素，甚至成为生活的动力。

压力管理的正确方法是首先采取“规划策略”，即创造和规划出一种没有压力源的新环境，从根本上减少或者消除工作压力的来源；其次是采取“前摄策略”，即增强个体应对压力的技能；最后再考虑“反应策略”，即当压力产生后，采取一些应急措施，如组织为员工提供心理咨询，员工个人采用一些暂时性的放松技术来有效处理压力导致的不良心理生理反应。

具体来说，富士康可以采用以下措施来缓解压力：（1）工作要求—控制—社会支持模型认为，工作压力来源于高的工作要求、低的工作控制性和低的社会支持度。

所以富士康可以通过工作再设计，增强员工工作中的自主程度；通过工作分析，明确工作对人的压力承受度要求；在人员选拔时，引入有效地压力测试方法；在培训再教育中提高员工的工作技能；创造和谐氛围，使同事和上司为员工提供生活帮助等方法有效地减少压力源，达到缓解员工压力的目的。

（2）付出—回报不平衡模型认为，员工工作中“付出—回报”之间的不平衡也是员工工作压力来源之一，所以富士康建立科学的薪酬管理体系也能有效的缓解员工压力。

（3）在压力源评估分析的基础上，如果确信工作压力是由员工个人因素引起的，如员工个人技能不足问题、认知问题、态度问题、个性问题等，则应为员工提供有针对性的工作技能培训和压力管理技能培训，从而达到有效管理压力的目的。

（4）开展有计划的组织职业生涯规划与管理，帮助员工制定更加客观现实的职业目标，从而有效避免由于不切实际的目标导致的工作压力。

（二）沟通管理沟通是指个体或组织之间进行的双方或多方的信息传过程。

管理沟通是指组织及其管理者为了实现组织目标，在分析沟通客体的基础上，有计划的、规范性的职务沟通的活动和过程。

沟通的重要性是把组织中的各项活动统一起来的手段，有助于增进情感。

富士康公司应该减少工时，开展多种多样的娱乐活动，成立文化室等丰富员工的业余生活，让员工之间能够充分沟通。

此外，领导和下属之间也有加强沟通，了解员工的职业需求等，帮助员工规划职业生涯，使员工拥有“归属感”。

（三）企业文化的作用如何使企业领导层和员工之间拥有共同的理想，正是企业文化所关心的问题。

企业文化的设计中渗透了企业家的理想，然后以核心价值观、道德规范、行为准则、管理制度等形式传递给员工，从而实现企业思想的统一，为共同理想的实现奠定好思想基础①。

思想的合流，非朝夕之功可为。

观念的转变，往往需要投入大量的人力、物力，也需要耐性和恒心。

海尔集团的张瑞敏曾说过，企业家是虔诚的布道者，要不遗余力地宣传企业理念，完成企业思想的统一。

企业文化具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系和教化功能，为领导者和员工的观念整合提供了条件。

但凡优秀的企业都有独具特色的企业文化，虽然内容和形式上不尽相同，但总体目标都是要架构共同的理想和信仰。

三、激励问题研究从管理心理学角度讲，激励是指运用各种有效手段激发人的热情、主动性，发挥人的创造精神和潜能，朝向组织所期望的目标而努力的心理过程。

激励的本质就是调动和满足人的需要。

（一）需求理论的角度①王成荣.：《企业文化学教程》，北京，中国人民大学出版社，2003年。

在富士康工作的更多的是“80后”、“90 后”。

我们会想：富士康的这种军事化管理方式可能还适合工厂管理，但已不适合“80后”、“90后”了。

根据社会心理学家马斯洛的理论，人有五大需求，即生理的需要、安全的需要、归属或爱的需要、自尊的需要和自我实现的需要①。

这些需求之间是有层次性的，人只有在满足了低层次的需求之后，才会去追求高层次的需求。

对于“60后”、“70后”打工者来说，他们追求的更多的是生理需求和安全需求的满足，而对于“80 后”、“90 后”打工者来说，他们追求的更多的是社会需求和自尊需求的满足。

正是这种需求层次发生的变化，使他们对同样的管理制度、用工制度做出了不同的反应。

个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。

马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。

生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。

麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：（1）成就需要：追求卓越，争取成功的内驱力。

（2）权力需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。

（3）归属需要: 建立友好和亲密的人际关系的愿望。

（二）冲突论的角度从冲突论的角度看，任何社会以及社会各集团内部都存在着冲突。

富士康的“跳楼门”事件凸显了企业内部存在的一系列冲突。

美国社会学家科塞把冲突的原因分为物质性原因和非物质性原因，物质性冲突原因是指权力、地位、资源分配方面的不均，非物质性冲突原因是指价值观念和信仰的不一致②。

在“跳楼门”事件的背后，其物质性原因在于员工是企业的廉价劳动力，收入水平较低，非物质性原因在于员工的精神文化需求得不到满足。

富士康管理制度可能较为苛刻、等级森严，而且没有给工人留出休息、娱乐的时间。

那么在工作压力大，而下班后没有什么文化生活的状态下，工人压力没法释放。

科塞提出了“社会安全阀”理论，该理论认为社会的一些矛盾、积怨是需要①马斯洛著，李斯译：《别忘了，我们都是人：马斯洛论管理》，中国标准出版社，2004年。

②贾春增.：《外国社会学史》，北京，中国人民大学出版社，2000年。

通过一些“安全阀机制”得到释放的，就像蒸汽需要有通道能够释放出来，否者小问题就会积聚成大问题，量变转化为质变。

当一个人的压力不能通过正常途径释放出来，日积月累就会产生非预期后果。

科塞注意到，这样一个安全阀“可以充当发泄敌意的出口”，可以及时排泄积累的敌对情绪①。

富士康正是由于缺乏这样的安全阀机制，从而使得员工的不满情绪不断积聚，最终产生了极端行为。

虽然在富士康的工业园内，娱乐休闲设施一应俱全，但对于很多富士康员工来说，他们并没有时间。

深圳市人力资源社会保障局对5044 名富士康员工的抽查显示，72.5% 的员工超时加班，人均月超时加班28.01小时。

正是严重的超时加班挤占了员工的休息娱乐时间，各方面的压力得不到有效的缓解。

因而，富士康若想减少员工的绝望心理，就要给予员工适当的激励和满足。

要充分了解、理解并认真对待员工的个人需要，满足员工高层次的需要，这样才会产生持久的激励动力。

比如：了解每个员工的物质和精神需求；开展员工间的娱乐活动，丰富业余生活；在实践中采取工作轮换，工作扩大化和工作丰富化；重视员工的公平心理，让员工体会到组织的真正公平；建立按劳分配的报酬体系，营造公平合理的氛围；引导员工正确选择比较对象，客观认识收入差别；实践中，通过浮动工资制（如绩效工资、奖金、利润分成、员工持股计划等）提高员工的组织公平感等。