马云运营管理之道：阿里巴巴绩效管理
阿里巴巴的绩效管理
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阿里巴巴绩效管理制度
奖励形式
• 加薪 • 股票期权 • 奖金 • 培训机会 • 新的工作机会
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
奖励原则
• 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基 础上得以实施
• 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
绩效考核原则
• one over one plus HR • 相对公平性 • 延续性和完整性（在经理离开时留记录） • 奖励及处分的依据 • 保密原则
阿里巴巴绩效管理制度员工考核内容价值观表现value阿里巴巴绩效管理制度员工考核目标制定流程书面或邮件知会和确认阿里巴巴绩效管理制度员工考核办法部门内271排序阿里巴巴绩效管理制度奖励形式新的工作机会阿里巴巴绩效管理制度奖励原则奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以实施奖励将坚定不移向优秀员工倾斜阿里巴巴绩效管理制度绩效考核原则oneoveroneplushr保密原则阿里巴巴绩效管理制度价值观准则阿里职业精神阿里巴巴绩效管理制度价值观评分规则只有达到较低分数的标准之后才能得到更高的分数必须对价值观表现从低到高逐项判断如果被评估员工某项分数为0分05分或者达到4分含以上经理必须注明事由阿里巴巴绩效管理制度价值观行为准则评分标准让我们共同来认识什么是真正的独孤九剑
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
管理人员考核办法（续）
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为100分。根据综合分进行 管理人员的2-7-1排序。
精选课件
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阿里巴巴绩效管理制度
员工考核内容
• 业绩表现（performance） • 价值观表现（Value）
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴绩效管
客户第一
4分：站在客户的立场思考问题;在坚持原则的基础上;最终达到客户和都满 意
关键含义：管理客户期望值;做到客户都满意 客户的要求合理的情况下; 应满足客户要求
如果一个客户的要求影响到另外客户的利益;应通过有效的沟通协调和影 响获得客户的理解
客户的要求不合理;应晓之以理;动之以情获得客户的理解
权重 30%
10%
15% 15% 10%
服务规范情况含小记规范;转交规范; 回访规范等
4
综合表现
日常工作表现
对网站 产品 流程的改进 优化建议 的提交情况
20%
综合表现：如过程指标无明显异常 投诉 表扬情况等
KPI举例
业绩考核各项衡量指标的说明： 质量： 1 由品控对质量进行评分
2 根据服务质量标准;品控通过抽查方式;每周随机抽取同等数量的作为考评
在工作诚信的最低要求是不说谎;诚实;为人正直 诚信打不到2分不意味着员工不诚实;而往往是反映问题没有通过正
确的渠道;或者给同事提出意见时伤害同事;不能做到直言有讳
诚信
诚信
1分：诚实正直;表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人;还不诚实;讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套;背后一套;言行不一致;比如这是我老板决定的;我没办法
价值观考核注意点
价值观的推广是全方位的：深入到招聘 培训 人员选拔 绩效考核 文化建 设活动等人力资源管理的各个领域
经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃工具的概念;深刻理解价值观纳 入绩效考核的目的;对员工行为深入细致的观察;客观公正的判断;既不要放 任自流;又不可吹毛求疵;达到推广价值观的真正目的
诚信
2分：通过正确的渠道和流程;准确表达自己的观点；表达批评意见的同时 能提出相应建议;直言有讳
中国商界新锐领军人物马云管理运营之道 阿里巴巴绩的效管理制度
员工考核办法
业绩和价值观各占50% 每季度第一周完成（PA表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内2-7-1排序
奖励形式
加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会
奖励原则
奖励必须基于公司当年目标全面实现的 基础上得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜
事业部总经理（包括UNIT HEAD）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为100分。根据综合分进行 管理人员的2-7-1排序。
员工考核内容
业绩表现（performance） 价值观表现（Value）
员工考核目标制定流程
12月-1月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认
绩效考核原则
one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则
价值观准则
指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神
价值观评分规则
如果不能达到1分的标准，允许以0分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分 数，必须对价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现0.5分 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，经理必须注明事由
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持 续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团 队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
Focus
马云运营管理之道某科技绩效管理
关注员工成长，激发创新活力
01
培养员工能力
马云认为员工是企业最重要的资产，通过提供培训和发展机会，帮助员
工提升技能和素质。在科技绩效管理中，应注重员工能力的提升和职业
发展，为员工提供专业培训和技能提升课程。
02
激发员工创新活力
鼓励员工提出创新意见和建议，建立创新奖励机制，激发员工的创新热
情。通过举办创意大赛、创新论坛等活动，为员工提供展示创新成果的
环境的变化而变化，及时调整和
优化管理策略和方法。
03
马云运营管理在科技绩效管理中的应用
以客户为中心的绩效指标设计
客户满意度
将客户满意度作为重要的绩效指标，确保 员工关注客户需求，提供优质服务。
客户留存率
通过提高客户留存率，降低获客成本，提 高企业盈利能力。
客户价值
关注客户价值，通过提供个性化服务，提 高客户满意度和忠诚度。
对策
企业需要制定长期的技术发展规划，明确技术发展方向和目标。同时，企业需要建立完善的技术研发 和管理团队，加强技术人才的培养和引进，以提高企业的技术水平和创新能力。此外，企业还需要与 供应商、合作伙伴等建立良好的合作关系，共同推进技术的发展和应用。
市场竞争加剧的挑战与对策
挑战
市场竞争的加剧使得企业需要不断提高 自身的竞争力，以获得更多的市场份额 。这需要企业不断优化产品和服务，提 高客户满意度和忠诚度。然而，市场竞 争的加剧也意味着企业需要面临更多的 竞争对手和不确定性因素，这可能会给 企业的经营和发展带来风险和挑战。
强化企业价值观
明确企业的核心价值观和使命愿景，引导员工认同并践行企业价值观。通过举办企业文化 活动、制定企业文化手册等方式，加强企业文化的宣传和推广。
阿里巴巴的高绩效之道
2. 团队合作——共享共担，平凡人做非凡事
1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从
言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题
和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
HR部门的稀释与加量。解决人员快速膨胀和创业文化流失问题的方法之一就是， 增加HR人员的配比比例。这暂时缓解了整个集团对于文化和管理的急切要求。目 前的HR与员工数目比是1:40—1:50。邓康明希望能够通过HR这条线来弥补管理 的稀释。“HR管理应该成为另一条较粗的腿。”邓康明说，这样才能保证不让管 理稀释到挂不住的地步。相较之下，在微软这个数字是1:170，行业的标准则是 1:70—1:80。
第三，我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行 为的话，你自己会非常受益。 问：在价值观考核问及上，为什么采用通关制的规则呢？彭蕾：我们的考核规则就 是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。
阿里巴巴绩效管理之：独到的价值观考核
我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张 的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚 力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们价值观绩效考核，其 实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。
阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）
阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）导读：阿里巴巴是怎么做新人培训的呢？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
1.晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。
比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
2.而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。
如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。
连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？3.不要把有限的资源放在最后的10%上。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
阿里巴巴的高绩效之道
阿里巴巴的高绩效之道阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才而人才的核心竞争力在于艺术的处理。
你的想法别人都可以拷贝但关系的密切程度别人拷贝不了招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。
马云不疯魔不成活年月阿里巴巴正式成立后瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。
和马云谈了天后蔡崇信说：“马云那边我不干了我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。
我不会管钱我最多管过万元人民币。
”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。
年月日由高盛公司牵头瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资万美元。
随后阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了万美元的投资。
阿里巴巴案例概览年创业的阿里巴巴最著名的业绩数据是“年每天收入万年每天利润万年每天交税万”。
在中国中小企业备受全球金融危机打击的年以中小企业为用户的阿里巴巴BB业务年的营业额还是达到亿人民币税后利润亿净利润较年上升。
这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气建立之初就有比较健康的基础。
在此基础上阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标二是把价值观纳入考核三是建立了政委体系做“人”的工作。
马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标让公司上下都觉得匪夷所思。
但是疯狂的目标最后都实现了。
阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂都要向着目标跑而能够做到这一点阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。
价值观考核就像“定海神针”让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。
阿里巴巴案例基本体系“通用造”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。
年为通用服务年的关明生加盟阿里巴巴（COO）帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。
比如借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇阿里巴巴也用了“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
和员工对话时，立场坚定，信息明确
• 其他注意事项：
• 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；
• 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的
；
• 有时间、有地点、有事件、有评论
学习改变命运,知 识创造未来
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
•公司为什么要进行正态分布？
学习改变命运,知 识创造未来
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
•绩效管理对公司意味着什么？
什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 做出贡献
阿里老话：
结果要好，过程也要好
为过程鼓掌，为结果付酬
今天的最好表现，是明天的最低要求
学习改变命运,知 识创造未来
除
学习改变命运,知 识创造未来
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
•绩效考核结果对未来的影响
加薪 奖金 晋升 培训发展的机会 岗位轮换的机会 等等
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中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
学习改变命运,知 识创造未来
• 绩效管理流程
•目标设定 •评估
•“管理“之定义
•1.决定做什么 • 2.通过别人去拿结果
学习改变命运,知 识创造未来
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
•过程管理
•激励
•反馈
•辅导
学习改变命运,知 识创造未来
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
•
绩效管理
•(performance management, PM)
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道某科技绩效管
工作 记录表
年度季度 工作计划
全面预算 体系 专项满意 度调查表
薪酬制度
培训体系
阿里巴巴绩效考核组成
Alibaba 绩效考核分为两部分： – 业绩考核KPI： 目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职 业素养 – 价值观考核
比重： 业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格
业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司；
拥抱变化
1分：适应公司的日常变化，不抱怨 2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响
和带动同事 4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高
绩效考核强制打分分布，定义
打分 5 4.5 4
3.75 3.5 3.25 3 2.5
定义 杰出 持续一贯地超出期望 超出期望 部分超出期望 符合期望 需要提高 需要改进 不合格
分布
分布
<=20% <=35%
70%
50%
<= 10%
>=15%
绩效考核系统
绩效考核系统
绩效考核第二部分： 价值观定义和考核办法
日均完结量 日均呼入量
中心普座排名 中心普座排名
每月考试，专题考试
中心排名
权重 30%
10%
15% 15% 10%
服务规范执行情况（含小记规范，转 交规范，回访规范等）
4
综合表现
日常工作表现
对网站、产品、流程的改进、优化建 议的提交情况
20%
综合表现：如过程指标无明显异常、 投诉、表扬情况等
中国商界新锐领军人物马云运营管理之道阿里巴巴的绩效
PPT文档演Biblioteka 板中国商界新锐领军人物马云运营管理 之道阿里巴巴的绩效
•为什么要进行绩效管理
•☆管理者的需要 • •管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队 成员有共同的努力方向。 • •企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的 头上。 • •管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各 项工作的衡量标准。
中国商界新锐领军人物 马云运营管理之道阿里
巴巴的绩效
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2020/11/2
中国商界新锐领军人物马云运营管理 之道阿里巴巴的绩效
•本课程游戏规则
可以睡觉，但是不能打呼噜 可以开机，但是不能有声音 可以不发言，但是要学会倾听 可以不同意，但是要告诉我
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中国商界新锐领军人物马云运营管理 之道阿里巴巴的绩效
可实现 (Achievable):
具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
具体列明需要达到的关键结果
关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡 量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标 的达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以 是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期
考核时间表：季度考核
保证绩效考核有效性的机制：
强制打分分布 目标部分（2.5, 4.5及以上）；
价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例 说明 1 over 1 plus HR 员工可随时找到HR反映考核中的问题