华为管理理念精华集
华为管理模式心得体会.doc
华为管理模式心得体会篇一：华为的管理模式华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
四大中国著名企业文化核心理念有哪些
四大中国著名企业文化核心理念有哪些企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念与历史传统。
下面跟着一起来看看四大中国著名企业文化核心理念。
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值;为客户奉献自己的价值;为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验;《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”与“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
四大中国著名企业文化核心理念：海尔海尔精神包括：敬业报国、追求卓越。
海尔人认为，优秀的产品是优秀的人干出来的;人人是人才、赛马不相马。
其企业文化精髓包括：只有淡季思想、没有淡季市场;只有疲软的思想、没有疲软的市场;您的满意就是我们的工作标准;不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。
海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略;在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化;在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。
华为管理理念的三句话
华为管理理念的三句话
（一）企业价值导向：赋予品牌价值，追求卓越品质，打造共享价值。
企业价值导向是华为管理理念的核心宗旨，华为致力于建立国际一流的品牌，致力于永不停息的革新和追求卓越的价值，以创造有价值的产品和服务，不断提升公司和员工价值，实现企业共赢。
（二）以人为本：尊重知识、尊重价值、尊重力量。
以人为本是华为管理理念的基本原则，华为秉持“尊重、责任、奉献、共享”的企业文化，致力于激发和发展每位员工的潜能，以凝心聚力、勇担当的企业精神，让每个人都可以发挥出最大的价值。
（三）以客户为导向：与客户共赢，专注解决客户需求。
以客户为导向是华为管理理念的基点。
华为以市场驱动发展，不断提升自身核心竞争力，聚焦用户需求，以先进技术和创新方式，为全球客户提供卓越的产品和服务，不断创新，与客户共同收获成功，实现双方共赢。
华为企业文化
华为“狼性”企业文化什么是华为企业文化一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。
四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。
华为企业文化的特点一、远大的追求,求实的作风二、尊重个性,集体奋斗三、结成利益共同体四、公平竞争,合理分配华为理念华为的“狼性”企业文化华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为企业文化的主要特色一、狼性文化在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。
华为企业精神
1、任正非牛在军人出身：拥有浓浓的毛泽东情结，深刻领会了毛泽东思想的精髓，把军队的红色管理灵活的运用在了华为。
2、艰苦奋斗是华为创业之魂：2万元的创业资金，相当艰难，任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰。
”“垫子文化”就是华为创业之初的真实写照。
3、价值观管理：如何凝聚人心，为谁当兵？为谁打仗？毛泽东就成功的解决了这一世界难题。
全心全意为中国人民服务，就是共产党领导的军队唯一宗旨。
任正非认为，价值观比能力、经验更重要，价值观不一致，能力越大，破坏力就越大。
创业初期，任正非每次从外面回来，都要把员工叫到了一起讲战争故事，统一价值观，让员工热血沸腾，就想跟着他干。
4、建立人力资源管理体系：“三大纪律八项注意”是毛泽东为红军规定的纪律，新中国成立后，毛泽东开始将正规化列为军队建设的重要目标之一。
华为在1990年只有20多人，为奖金分配就遇到意见不合的困难，到1996年，公司发展到2000多人，问题就越来越多，公司就开始请香港专业公司设计人力资源架构、建立薪酬管理体系，后来又制定了完善的《华为基本法》。
5、支部建在连队上：“党的组织，现分连支部、营委、团委、军委四级。
连有支部，班有小组。
红军所以艰难奋战而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。
”华为完全借鉴了毛泽东的做法，成立了“人力资源委员会”，共分四级，总部为一级，研发体系为二级，项目部为三级，办事处为四级。
所有分配、评定由各级委员会集体讨论通过决定，个人说了不算，形成了一种独特的文化。
6、狼性文化：电视剧《亮剑》里的李云龙，不管是带新一团还是带独立团，他都能使一群绵羊变成一群嗷嗷叫的狼！“狼性生存”就是华为前期人力资源管理的思想精髓。
适者生存、良性竞争、胜者为王！7、重金吸引、培训人才：李云龙是擅用人才的高手，你看魏和尚、段鹏、张大彪、孙得胜等，不管是用机枪换还是用心留，想尽一切办法吸引能人。
华为的重金招聘和培训，连跨国企业都望洋兴叹。
华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习奋斗：管理模式“道”与“术”(浓缩精华版1天)
向华为学习奋斗：管理模式的“道”与“术”课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为企业文化DNA、“狼性”团队建设、流程变革重塑经营等核心管理实践，华为的管理实践将给你带来新的思考和启发。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
该课程将让您以最快的速度，最快捷的手段，最经济的方式，获得华为管理模式的核心精髓，从理念、到方法与工具，它将给您在文化建设、团队打造、管理体系建设等方面带来新的启示和思考。
授课对象：中高层管理者授课时数：1天，6小时/天授课方法：理论讲授(60%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(10%)课程大纲:序：华为的发展历程与经营管理实践（0.5小时）一、华为经营管理二十字方针解读1、以客户为中心2、为奋斗者为本3、长期坚持艰苦奋斗二、华为的管理实践核心要点1、管理才是第一生产力2、走在西方管理的路上3、华为“双轮”管理模式第一篇：华为企业文化DNA实践解读（1.0小时）一、华为企业文化的核心要点1、企业家精神与任正非2、华为的战略：活下去，走出去3、华为的企业文化核心理念二、启示与应用1、企业领导人的核心作用2、持续系统的文化宣贯3、制度强化文化DNA第二篇：华为狼性团队管理的理念与实践（3.0小时）第一部分：团队管理之一——人才的招募培养一、人才招募与培养理念1、招募事业合伙人2、奋斗DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才3、一线艰苦地区、复杂环境是人才成长的最佳环境二、人才招募与培养方法工具1、业界领先的人才选拔工具2、人才培养的方法与工具三、启示与应用第二部分：团队管理之二——干部选拔与任用一、人才选拔理念1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部3、干部不是终生制，干部要能上能下4、高层具有使命感，中层干部危机感，基层具有饥饿感二、干部选拨与任用方法工具1、战略绩效管理体系：战略解码-KPI-PBC绩效管理体系2、业绩贡献考评与关键行为考核3、坚持末位淘汰三、启示与应用第三部分：团队管理之三——成员的激励机制一、人才激励理念1、烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出来的是圣人，板凳要做十年冷2、以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏3、要给火车头加满油二、人才激励方法与工具1、全面薪酬激励管理体系2、虚拟饱和股权激励机制●股权激励实施方案●虚拟饱和股权方案●TUP激励实施应用3、经营业绩是激励实施的唯一基础三、启示与应用第三篇：流程变革重塑经营实践篇（1.5小时）一、流程变革管理核心理念1、流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2、宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3、微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理变革实践经验1、端到端流程体系发展历程●90年代：先僵化、后优化、在固化●2009年：让听见炮火的人来决策●2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2、核心流程体系介绍●IPD基层产品研发流程体系●ISC集成供应链流程体系●LTC/CRM/IFS流程管理体系3、流程管理变革核心工具●业界领先最佳实践WORKSHOP●变革项目管理工具●科勒变革管理八步法应用三、启示与应用第四篇：总结与回顾。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM 这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为公司企业文化手册【完整版】
企业文化手册行业文化架构体系行业的共同价值观：国家利益至上消费者利益至上行业的愿景：责任烟草诚信烟草和谐烟草行业的使命：报效祖国回报社会成就员工行业精神：宽容开放改革创新敬业奉献自律自强行业行为信条：潜心做事低调做人行业行为准则：讲责任讲诚信讲效率讲奉献知行力文化何谓知行力？简言之就是从知到行的能力，把知和行有机的统一起来的一种能力，其中包括学习力和执行力。
而两者的合力正是构成企业发展力核心要素。
学习力，就是以最快速度，最短时间学到新知识，获得新信息。
然后把知识资源转化为知识资本的能力。
执行力，就是以正确的方法做正确事情的能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
员工是企业的细胞，如果他们不具备执行力，则任何宏伟的目标和美丽的蓝图都将成为泡影，成为无根之木，无源之水。
形象一点，执行力就是战斗力，市场如战场，一支没有战斗力的队伍上了战场，其结果可想而知。
学习力和执行力决定企业发展力，企业发展力，就是企业在生产经营和社会实践活动中所获得的持续创造经济价值、社会价值和实现以人为中心的全面发展的能力。
因此，淮安烟草未来要全面协调可持续发展，下一步必须要全面增强学习力，提高执行力，提升企业发展力。
知行力文化理念体系宣传口号：知行合力创新致远核心价值观：国家利益至上消费者利益至上使命：报效国家回报社会成就员工愿景：责任烟草诚信烟草和谐烟草企业精神：务实创新求效争先社会责任：为国家贡献财富为社会创造和谐-----------------------------------------------------------------------------------------管理理念：以人为本德才兼备德为先以法为纲严爱相济爱为上经营理念：与客户共创成功营销理念：创商业品牌占领市场凭网络建设提升水平靠优质服务赢得客户-----------------------------------------------------------------------------------------服务宗旨：注重细节创造价值服务理念：沟通零距离服务零缺陷-----------------------------------------------------------------------------------------团队观：群策群力和而不同行之有效人才观：唯才是举量才授用人尽其才宣传口号：知行合力创新致远知行合力：人生的伟业，不在于能知，而在于能行。
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
15
Page 15
Translation
page
过渡页
第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
16
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
6
Page 6
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
7
Page 7
第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
30
Page 30
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，
如何学习华为管理理念,这篇文章说透了!(一)
如何学习华为管理理念，这篇文章说透了!（一）引言概述：华为管理理念作为华为公司成功的重要因素之一，被越来越多的企业所借鉴和追求。
本文将通过分析华为管理理念的关键要素，提供具体的学习方法，帮助读者深入了解华为的管理理念并将其应用于实际工作中。
正文内容：一、领导力的重要性1.1 建立有效的领导力意识1.2 培养领导力的核心素质1.3 借鉴华为的领导力实践案例1.4 建立良好的领导力风格1.5 持续学习和成长二、团队建设和协作2.1 建立团队的核心价值观2.2 培养团队合作精神2.3 激发团队的创新能力2.4 建立有效的团队沟通渠道2.5 培养团队的问题解决能力三、持续创新与变革3.1 建立创新的组织文化3.2 鼓励员工的创新思维3.3 推动持续的学习和发展3.4 革新传统的管理模式3.5 实践变革并持续改进四、客户导向与服务优先4.1 建立客户导向的核心观念4.2 提供超出期望的客户服务4.3 与客户建立密切的合作关系4.4 高效解决客户问题和需求4.5 定期收集客户反馈并持续改进五、执行力和结果导向5.1 建立目标和绩效导向的管理体系5.2 设定明确的计划和战略5.3 确保团队和个人的责任分配5.4 设定有效的绩效评估标准5.5 及时跟踪结果并做出调整总结：学习华为管理理念需要从领导力、团队建设、持续创新、客户导向和执行力等方面全面考虑。
通过建立有效的领导力意识、培养团队合作精神、推动持续创新与变革、提供超出期望的客户服务以及设定明确的目标和绩效导向，我们可以更好地学习和应用华为的管理理念，将其运用到实际工作中，并取得成功。
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位,以及面临的挑战和实践
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位，以及面临的挑战和实践导语：HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。
什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？主讲：刘冰；来源：GHR云课堂，“G友会·百群联播”精华版。
各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么？1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。
华为七大核心价值观
华为七大中心价值观华为七大中心价值观一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰辛追求，使我们成为世界级当先公司。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评论标准。
对准业界最正确，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，废寝忘食的追求、一点一滴地实现。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。
追求在必定收益水平上的成长的最大化。
我们一定达到和保持高于行业均匀的增加速度和行业中主要竞争敌手的增加速度，以加强公司的活力，吸引最优异的人材，和实现公司各样经营资源的最正确配置。
在电子信息家产中，要么成为当先者，要么被裁减，没有第三条路可走。
3、在设计中建立技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。
成立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成就负责的制度。
4、小改、大励，大建、只鼓舞的制度。
追求管理不停的化与改进，修建与推全面最正确化的有引的自的民众运。
5、孤注一掷，把危机意和力到每一个工。
通无依的市力，使内部体制永于激活状。
⋯⋯二、（工）真和管理有效的工是最大的富。
尊敬知、尊敬个性、集体斗和不将就有功的工，是我的事可持成的内在要求。
1、时机、人材、技和品是公司成的主要引力。
四种力量之存在着互相作用。
时机引人材，人材引技，技引品，品引更多更大的时机。
工在企成圈中于重要的主地点。
2、我持人力本的增大于本的增。
3、我不搞身雇用制，但不等于不可以身在工作。
公司与工在的利上是等的，工对公司的贡献是自发的。
自由雇用制促进每个职工都成为自强、自立、自尊的强者，进而保证公司拥有长久的竞争力。
4、华为公司在招聘、录取过程中，最着重职工的素质、潜能、品行、学历，其次才是经验。
5、薪资分派推行鉴于能力主义的职能薪资制；奖金的分派与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分派，依照工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般职工推行差异待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
以奋斗者为本读后感悟
以奋斗者为本读后感悟1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即“以客户为中心，以奋斗者为本”。
华为既注重外部客户，又注重内部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础；但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
“深淘滩，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力；降低费用，减少支出；对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
“深淘滩，低作堰”对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身养性，厚德载物；同时要低调，本着“三人行，必有我师”的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。
华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设；点兵指干部选拔、干部培养和新陈代谢；陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。
联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。
任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题；组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设；点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略；基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻持续旺盛的战斗力；中层干部要有危机感，能上能下；高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为管理理念精华集锦
1、真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。
但在努力者面前，机会总是均等的。
2、以贡献定报酬，以责任定待遇。
3、专家一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位。
4、没有一定的承受能力，如何能做大梁；评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。
5、技术市场化、市场技术化。
6、培养工作要实行低重心”战略。
7、繁荣的背后都充满着危机。
8、世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜的用它纤细的丝织补。
数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。
我最欣赏的是蜜蜂，它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。
不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。
胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。
在荣誉与失败面前，平静得象一湖水，这就是华为应有的心胸与内涵。
9、管理中最难的是成本控制。
生存下去的充要条件是是否拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
10、秘书一定要有基本功，必须具备做一个文员的条件。
若一个秘书连文员都做不好，根本就不是一个好秘书；秘书是经理的助手，是管理者的助手；秘书是可以发展、走向经理岗位的。
11、资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息；因为围绕商业利益，所以叫企业文化，而不是其他文化或政治。
12、坚定不移地贯彻做实精神；胜则举杯相庆，败则拼死相救。
13、《基本法》；有所为有所不为
14、制造系统开展QC及5S活动，坚决推进ISO9000与MRPII，逐步迈向准时制生产方式；实施质量统计过程控制，推行质量改进的PDCA循环；采购的专业化、职能化分工，推行
认证、分散采购；帐务正规化，建立明晰的分层结构的模块管理构架；全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。
15、每一次小的改进，小组都开一个庆祝会，使每个人都享受到成功的喜悦。
16、向美国人民学习什么：前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制；优良的企业管理；机会是企业扩张的动力；忘我献身精神不仅仅是我们才有；华为的红旗还能打多久。
17、狭路相逢勇者生；从必然王国走向自由王国；小改进，大奖励；大建议，只鼓励。
18、华为的核心价值观分为七条：
及第一条（追求）：以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准；坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费；在设计中构建技术、质量、成本和服务优势；贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度；把危机意识和压力传递到每一个员工。
第二条（员工）：集体奋斗和不迁就有功的员工；机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力；不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作；录用过程中最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验；在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜；自动降薪；晋升与降格；职务轮换与专长培养。
第三条（技术）：不受其他投资机会所诱惑；高度重视核心技术的自主知识产权；遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则；没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
第四条（精神）君子取之以道，小人趋之以利。
以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。
也是不能长久的；坚决反对空洞的理想。
作好本职工作。
没有基层工作经验不提拔。
不唯学历；培养员工从小事开始关心他人。
第五条（利益）：将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系；客户的利益就是我们的利益；过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。
第七条（社会责任）
19、不做昙花一现的英雄：必须保持合理的成长速度；外延的基础是内涵的做实，没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度；管理进步基于良好的管理方法与手段；没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡；没有规模，难以对付未来的低成本竞争；通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。
20、要有多年的记录，这些年走过的脚印是谁都不能否定和抹灭的。
用规范化的工作方法和开放性的新的思维来进行科技开发；一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。
发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。
21、从对科研成果负责转到对产品负责；千古传唱的歌才是好歌是从龙岗基地上学来的。
22、要苦练基本功，强化量化管理；要把整改贯穿到每一个系统、每一个环节，尤其在对干部的教育与提拔上。
23、任正非总裁答新员工问：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。
“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方；看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟；不同时期有不同标准，华为人的标准是在不断地提高的。
按最高标准，合格的人较少；按最低标准，基本上都合格。
我们应不断努力提升自己的标准，按高标准要求自己；
24、成功的背后是就是牺牲
25、秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。
管理最初级就是秘书。
公司80-90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力；
26、这就是无为而治的必须。
我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。
基层干部不能无为而治。
27、十年回顾，不创新才是最大的风险；创新的内、外动力；坚定不移地提升企业的核心竞争力
28、常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续；一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。
29、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。