翰威特 讲义- 组织结构设计方案——奠定前进的基础
翰威特绩效管理讲义
关键指标
部门计划培训完成率
4月前建立自我培训制度，5月实施
H 翰威特
18
举例：文明办
财务
关键区域
•控制成本
客户
关键区域
•提高客户满意度 及时解决客户投诉
关键指标
•预算符合率
关键指标
•外部客户对我行工作的满意度达？% •经营网点对本部门工作的满意度达？% •管理部门对本部门工作的满意度达？% •总体客户投诉降低率？% •应答客户的投诉时间《？小时） •解决客户的投诉速度《s
胜任能力 Competencies
回报
提高资产质量
管理竞争力
风险管理： • 不良资产率 • 流程制度执行率 成本管理： • 利润费用率或收入/费用比 机构管理， • 网点撤并、调整数
承诺 Commitment
提高资产收益率
•资产利润率 •实际利润总量 •人均利润 控制成本
内部运作 学习发展
改进客户关系管理流程， 提高客户应答速度 提高客户管理能力 销售员营销和沟通能力 改进内部项目管理流程 提高员工客户至上的意 识 改善与技术部的协调, 加强员工行业知识
为了做好客户方面的工作在内部运作要 做哪些工作？
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要提升哪些重要能力？
H 翰威特
营销部关键绩效区域
财务方面 提高合同额 增加新地域收入\ 增加新行业客户 提高回款额 控制费用
提高人员胜任能力
提升上岗操作能力： •操作人员岗位胜任能力：获多项上 岗证书的员工 调整人员结构 •具有专业化营销，谈判能力强的客 户经理占比 •能提供理财业务，国际业务的客户 经理、产品经理占比
发展
保持传统业务
• 存款总额增量 • 存款市场份额提升 • 贷款总额增量 加强优质客户 服务 •优质客户满意 度
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
翰威特 - 组织结构设计方案——奠定前进的基础
H
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我们对您所面临挑战的理解(续)
吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — 联想具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才
– 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？
— 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？
H
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成功要素 - 业务
联想电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富500强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多 元化经营。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并 降低风险 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入联 想的业务体系
• 善于接受新思想的文化氛围
以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格
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定量分析 - 现有文化和期望文化比较
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
程序 工作 公司
2.18
威胁、危险和 挑战
• IT服务业务 中国是否具备了规模化的IT服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 -特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加和 扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于联想各个业务 领域 • 将并购企业融入联想文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求
怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1
例如 完善重点关注 岗位员工任职资格 体系
招聘：以胜 任力模型为 基础的人员 招聘筛选体 系
例如 给出外聘人才 的招型在管理实践中的应用需要逐步深化，不能一蹴而就
风 险
对外招聘
培训培养
内部竞聘
晋升管理
绩效管理
6
高 风 险
薪酬激励
胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都要包括在内
核心素质
e.g.销 要求 售职位
专业能
力要求
胜任力模型
职位 C
10 years 5 years
公共关系
B D 项目管理能力
领导力
F A
销售能力
Early Entries
当前关注重点
5
很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具 基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
标准体系
Level 2
– Maintains positive relationships with other teams/ work groups and collaborates to achieve business objectives
– Understands the impact of performance/ non-performance on overall team objectives – Suggests factors that are either positively or negatively impacting the effectiveness of the team – Smoothens differences of opinion between peers to facilitate harmonious and collaborative team-working – Identifies issues and escalates them to appropriate levels to facilitate team effectiveness
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
翰威特-组织结构设计指导手册(doc 11页)
定义部门关键职能
把每一个关键角色填入下表。
目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。
Hewitt Associates
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[DocID]
确定活动和关系: 工作流程分析
(用此图有助于分析部门的关键关系
)
• • • •
外部
• 供应商
内部
• 其它部门
• 部门内的各职能间
供应商 部门
客户
外部
• 政府部门 • ARP
内部
• 其它部门及部门内的各职能间
深度和跨度分析
•每一层级经理/主管的角色和职责是什么?
•他/她有多少直接报告人员?
•这个分析将会对公司组织结构设计和人员配置产生什幺影响？
步骤一：设计公司职位
组成因素/职位/目标表格
针对上一页组织结构图中列出的各个组成因素，写出为实现经营部门、职能部门和整个公司战略目标，需要建立的职位和职位目标。
步骤二：职位文本描述。
联想公司组织设计、规划翰威特
规划流程
1、宗旨 2、职责
4、客户需求分析
•目标客户需求分析 •针对目标客户的 价值定位
6、主要策略
1. 针对中国市场……
(根据S1,W1,O2,T3) 2. ……
(根据…… ) 3. 4. .
3、目标
5、竞争力分析
• 评估市场趋势 • 竞争对手分析 • 竞争区域分析 • 内部竞争力分析
SWOT分析图
十二月
十二月至一月 一月
一月 二月
项目调研总结—联想未来成功关键因素
WIN（WHAT IS NEEDED）
•业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化
HEWITT CONSULT ING
项目主要思想—组织结构设计方法
战略目标
组织结构
职责和评价指标
联想电脑公司 企业关键能力
角色和胜任能力
核心流程
HEWITT CONSULT ING
组织结构项目介绍
项目背景 项目进程总览 项目调研总结—现状、联想WIN、变革 项目主要思想—组织结构设计方法 项目输出与应用
HEWITT CONSULT ING
项目进程总览
调研了解联想
项目活动 ▪ 启动会议
沟通调研结果 沟通设计原则/设计方法
▪ 高层管理者访谈及专题小组 ▪ 审视联想的内部文件和公开资料 ▪ 发放，收回并分析问卷 ▪ 初次总结会议
HEWITT CONSULT ING
部门组织结构设计程序（续）
确定部门组织结构设计原则 设计部门组织结构
评估确定部门组织结构 制定选拔干部的标准 确H定EWI部TT 门CON工SUL作T I岗NG 位
确定价值准则，判断部门组织结构的特点
三种核心价值准则
翰威特：提升组织能力,提高组织效率,推动越秀水泥战略实现——越秀水泥集团内部管理提升项目2010
致：越秀水泥集团
提升组织能力，提高组织效率，推动越秀水泥战略实现
——越秀水泥集团内部管理提升项目
To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.
华润化 华润医 投资及 工控股 药集团 资产管 有限公 有限公 理有限 司 公司 司
翰威特提供的服务内容： • 薪酬市场对标分析 • 人力资源专业能力提升培训 • 员工敬业度调研与改进计划
厦门国贸集团 粮油、纸业等 大宗贸易 餐饮、汽车等 零售贸易
房地产版块
港口物流版块
翰威特提供的服务内容： • 人力资源策略和人力资源规划 • 职位体系和薪酬体系设计
翰威特在管理方案设计时，更加务实和创新。翰威特 既不做“怪物”（操作复杂、应用困难的方案），也 不做“花瓶”（好看不好用的方案）。 对于翰威特来说，聚焦战略本质，提供具有鲜活和健 康生命力的组织管理方案才是组织成功变革和组织永 续发展的关键。
由Kennedy Information进行的人力资源管理咨询公司调 研中，翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一
国内服务－在北京、上海、广州、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近300名员工。
合作伙伴－在中国已经拥有2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。
3
全面解决方案提供者
我们公司在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各个方面
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
翰威特：优化组织与机制,提升研发创新力
优化组织与机制，提升研发创新力怡安翰威特2019年11月企业研发管理背景与挑战移动互联网时代是信息透明的时代，商业法则悄然发生改变，产品力成为企业核心竞争力，研发扮演了举足轻重的作用传统经济时代移动互联网时代一切的生意源于信息不对称一切的生意源于信息对称和信息互通品牌品质体验价格社会是一张平行、无边界网络，信息透明化，每个个体都是网络的中心，都能获得和交换充足的信息社会呈现金字塔状，越靠近塔尖的人越能得到更多的信息。
掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益商业环境特点消费关注点经营举措降成本+重营销广销售强技术重产品全服务+研发已成为忧关企业发展的核心因素当下愈演愈烈的中美贸易战进一步警醒中国企业——技术核心竞争力必须掌握在自己手中•自2018年6月中美贸易战开打以来，规模逐步升级，并向投资限制、技术封锁、人才交流中端等领域蔓延•美国打着贸易战的旗号，战略遏制中国高科技产业，剑指中国经济崛起和产业升级敲响警钟：技术作为核心竞争力，必须掌握在自己手中！管制核心前沿技术出口限制高层次人才交流筑起高科技领域关税壁垒•针对科学、技术、工程、数学专业中国留学生收紧签证发放时间•限制中国学者赴美交流，当前限制范围已经拓展到在美的中国前任计划学者•对生物技术、人工智能和机器学习等14类核心前沿技术进行出口管制，剑指中国制造2025•华为等多家企业被列入出口限制名单中国对美贸易顺差较大的领域主要是劳动密集型的中低端制造，但是美方的加税领域剑指中国大力发展的高科技产业高性能医疗器械生物医药新材料农机装备工业机器人新一代信息技术新能源汽车航空产品高铁装备鲜水果干水果坚果葡萄酒改性乙醇花旗参无缝钢管猪肉废铝中国对美终止减税领域美国对中国征税领域中国企业奋起直追，采取一系列举措强化研发能力，构建核心竞争力•阿里巴巴的研发人才比达到了惊人的51%，超越了谷歌和微软•华为为优秀应届博士生提供百万年薪•广汽研究院面向全球招聘领军人才，薪酬一岗一议，并实施针对性的研发人员激励机制2019年上半年中国企业研发投入增幅超过美欧专利申请量连年增加，2018年度专利数量比2017年增加17%22126433135441520142015201620172018•研发是企业可持续发展的的关键能力，通过构筑坚实的技术壁垒从而构建强大的业务壁垒，保持企业的独特性和竞争性，使企业能够更加健康地生存和发展•中国企业意识到技术对业务发展的重要性，奋起直追，强化研发能力，构建核心竞争力加大研发投入12%23%10%中国专利申请年度状况（万）强化研发成果转化，如专利重视技术人才企业采用各种物资和非物质激励，获取和培养高级技术人才然而，研发的典型特点给企业带来了一定的管理挑战研发人员难招难管研发资源投入不足•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易存在协同问题•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能被动响应市场变化研发被动应对市场变化•研发人才竞争激烈•研发人员需求多样，但不愿意表达内心感受•研发工作难以量化、不确定性较高•研发投入产出难衡量，可能投入是个无底洞•研发周期不好把控，变现耗时长人力资源体系关注点1.研发投入产出难衡量，且变现耗时长，导致企业不愿意多投入研发需要较高的投入，往往是一个“无底洞”，且未必都能够带来高收益研发投入产出难衡量研发商业化周期难控制研发具有一定的周期性，少则数月，多则数年尤其对于研究类项目，周期不确定性高技术研发3~5年基础研究5年以上产品开发0~2年-5%5%15%201220132014201520162017研发支出同比营收同比≠投入产出全球top1000上市企业研发支出及营收海思经过10年的研发投入，得到了首款5G 基带芯片——巴龙5000芯片Google 近十年才有L3级别自动驾驶微信1年（最短时间预估）2.缺少产品链条整合机制的情况下，处于中间环节的研发只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化•在缺少打通端到端的产品管理机制情况下，产品链条各环节易各自为政，难以发挥出高效协同作用•研发处于产品链条的中间环节，对前端市场信息把控不足，只能忙于应对产品需求，被动响应市场变化，无法聚焦资源推出打动市场的爆款产品市场研究产品规划产品设计产品开发生产制造销售市场……横向沟通协调缺！抛砖式沟通，各自为政l需求多样性，除物质报酬，还包括个人成长、被尊重和认可等需求l不愿意或不善于表达内心感受l成就导向，重视独立贡献、忽视合作l工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度3.研发人员难招难管研发人员的特征l不确定性，：工作对象（产品或技术）的结果具有不确定，导致难以量化，尤其是长周期项目l信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么/如何做l成相互依赖性：研发结果不仅依赖于个人能力，也依赖于相互间的协作研发工作的特征l薪酬水平普遍高于其他职能l 人才流动率高l部分领域人才稀缺，人才竞争激烈研发人才市场的特征构建OKR 沟通机制鼓励内部驱动和不断创新；构建针对性和多样化的研发激励机制，持续激励员工创造高价值价值驱动的绩效激励机制针对如上痛点，怡安翰威特认为应构建高效协同的组织体系、价值驱动的绩效激励机制，以及充足和可持续的人才供应链组织机制人才构建打通产品链条各环节的协同机制，确保信息和资源在端到端自由流动，提高研发的市场导向高效协同的组织体系建立人才识别、获取、培养和发展机制充足和可持续的人才供应链组织、机制与人才解决方案议题一：高效协同的组织体系模块化平台型组织保留了传统组织的“边界”，但通过自上而下的引导建立“平台”突破边界，实现节约成本、激励创新总部事业部/业务组织（1）事业部/业务组织（2）事业部/业务组织（3）事业部/业务组织（n）…业务赋能平台（例如研发、供应链、人力资源等）灵活的前台模块化赋能平台资源分配能力支持利润中心为主，组织方式、资源配置和决策体系需要灵活具有多个领域的业务专长，可作为独立的P&L直接与市场互动，工作灵活敏捷AB跨业务群可以共享的业务能力由专门针对特定领域的模块化团队组成，主要承载两大功能：模块化平台组织有效运转的前提是清晰的定义前端和平台价值，并通过有效的机制保证价值传递的持续性和有效性，这就需要做到两个“良性循环”前端与平台的高效合作•加强沟通，建立联系，确保前端团队和赋能平台“互通有无”•人员轮岗，换位思考•在预防的基础上设计合理的冲突解决机制•文化重塑，倡导“拥抱变革、敢于创新”的理念•向员工传递明确的价值主张，除了满足前端的基本需求，也应积极开发新服务主动支撑前端发展•改良绩效考核方式，将“价值创造”的相关指标融入考核体系，实现有效的闭环平台内的有序运营和迭代组成运作基础•“降本提效”：平台从前端提取共性需求转化为模块化服务，直接输送给前端，减少重复工作，提高跨部门协作效率•“支持创新”：易于插入的模块化服务可以更快的响应客户需求，降低创新的故障成本，为业务创新提供了保障阿里巴巴集团秉持“小前台，大中台”的核心理念，进行了组织架构调整。
组织结构设计方案(PPT 69页)
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
6
方法一：按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 是否有必要强化某些基本职能
7
方法二：根据企业外部环境分析设计
16
三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
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部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
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一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其 直接下属的人数。
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管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
经营决策层 专业管理层 做业管理层
▪早期关于管理幅度设计的思想特点： （1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。
翰威特 组织设计与变革
翰威特组织设计与变革翰威特组织设计与变革是指翰威特公司在组织层面上进行的一系列设计和变革活动。
组织设计是指对组织结构、职责分工、权力关系等方面进行调整和优化，以适应外部环境的变化和内部目标的实现。
变革是指组织内部的重大改变，包括战略调整、文化转变、流程优化等。
翰威特组织设计与变革的具体步骤和方法可以包括以下几个方面：1. 分析外部环境：翰威特公司首先需要对外部环境进行全面的分析，包括市场竞争、行业趋势、政策法规等因素。
这可以帮助公司确定变革的动力和方向。
2. 明确目标：翰威特公司需要明确组织设计与变革的目标，例如提高竞争力、优化资源配置、提高效率等。
目标的明确可以指导后续的设计和变革活动。
3. 诊断现状：翰威特公司需要对当前组织结构、流程、文化等进行诊断，找出存在的问题和瓶颈。
这可以通过员工调研、流程分析、组织文化评估等方法来实施。
4. 设计新的组织结构：基于对现状的诊断和目标的明确，翰威特公司可以设计新的组织结构。
这包括确定部门设置、职责分工、权力关系等方面的调整。
设计新的组织结构时需要考虑到公司的战略方向、市场需求、人才配置等因素。
5. 优化流程：翰威特公司可以对现有的流程进行优化，以提高效率和质量。
优化流程可以包括简化流程、引入新的技术工具、优化沟通和协作等方面。
6. 文化转变：翰威特公司可以通过培训、沟通、激励等手段来推动文化转变。
文化转变是组织变革的重要一环，可以帮助员工适应新的组织设计和方式。
7. 实施变革：翰威特公司需要制定变革计划，并逐步实施。
变革的实施需要管理层的领导和员工的积极参与，同时需要进行监控和评估，及时调整和纠正。
总之，翰威特组织设计与变革是一个复杂的过程，需要综合考虑外部环境、内部目标和员工需求等因素。
通过明确目标、诊断现状、设计新的组织结构、优化流程和推动文化转变等步骤，可以帮助翰威特公司实现组织的优化和变革。
组织结构设计方案
组织结构设计方案
*
01
内涵目的
02
职责权属
03
组织形态
04
组织结构
05
组织结构设计原则
2．职责权属
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及组织结构设计、岗位设置、人员编制等工作以及人力资源规划等。
在企业中，组织结构设计一般由人力资源职能部门或与集团战略规划部一起主导完成。
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
内涵目的
职责权属
组织形态
组织结构
组织结构设计原则
01
03
02
04
05
5．组织结构设计原则
组织结构设计概述
*
组织结构设计方案
*
不同的组织通过应用上述组织结构设计 原则的不同组合，构成了不同类型的组织结构的设计。随着企业外部环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或原则。 管理幅度与层次适度原则。 权责对等原则。 集权和分权相结合原则。 合理划分部门原则。 统一指挥原则。
集团
（简称：）
（简称：）
（简称：）
销售中心
组织结构设计
*
组织结构设计方案
*
客户关系组
售后服务组
技术工程组
销售部
出纳组
会计组
财务部
人力资源部
客服部
行政组
****办事处
****办事处