组织结构设计管理方案
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▪早期关于管理幅度设计的思想特点： （1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。
职能分解的步骤
细分基本职能 对各职能进行归类
4
一、组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环 境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命 周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基 本职能。
5
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
16
三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
17
部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
18
一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其 直接下属的人数。
▪ 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
19
管理幅度的设计 ——理论
▪ 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 ▪ 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级
领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
补充材料
组织结构设计
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计 的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。
职能设计内容
职能分析 职能调整
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
6
方法一：按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 是否有必要强化某些基本职能
7
方法二：根据企业外部环境分析设计
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
•对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、转移职能重心
职能分解
•将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的具体业务活动。
3
组织职能设计
确定基本职能
确定基本职能的方法
明确中心职能 职能分解
明确中心职能的方法 职能分解的基本要求
企业的关键职能相对稳定，但是随着外部环境和内部环境的变化，企业 的战略会有所调整，关键职能的设计也会随之改变。
15
职能的分解
职能分解——将以确定的基本职能和关键职能逐步分 解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。
职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至 危及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价 值的活动是什么？
10
实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
随着与外界交流活动的增多，企业必须 扩充基本职能的业务内容
为了加强与外界的交流，专门设置对外 承担对外联系职能的部门
8
方法三：根据企业规模分析设计
规模大的企业，业务活动量大。只有细 化专业分工，才能提高工作效率，这就 必然要求将基本职能细化。
9
二、关键职能设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出 色的履行，取得优异的成绩；
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系； （2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就 是横向联系。
▪ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下属人员有经验。
技术科
生产科
销售科
以市场营销为关键职能的组织结构
13
关键职能
总经理
研究所
生产办公室 总调度室
劳资处 供应处
设备处
运输处
以生产管理为关键职能的组织结构
14
关键职能
在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
各类相互关系的总和为： n[2n1(n1)],n为下属人员数。
21
不同下属人数的可能关系数
下属人数ห้องสมุดไป่ตู้
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18
关系总数
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
22
管理幅度的设计 ——理论
11
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
12
关键职能
总经理
市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核
财务科
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。
职能分解的步骤
细分基本职能 对各职能进行归类
4
一、组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环 境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命 周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基 本职能。
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不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
16
三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
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部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
18
一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其 直接下属的人数。
▪ 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
19
管理幅度的设计 ——理论
▪ 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 ▪ 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级
领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
补充材料
组织结构设计
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计 的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。
职能设计内容
职能分析 职能调整
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
6
方法一：按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 是否有必要强化某些基本职能
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方法二：根据企业外部环境分析设计
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
•对已经存在的老企业：增加新职能、夯实已有职能、转移职能重心
职能分解
•将已确定职能逐步分解，细化为独立的易于操作的具体业务活动。
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组织职能设计
确定基本职能
确定基本职能的方法
明确中心职能 职能分解
明确中心职能的方法 职能分解的基本要求
企业的关键职能相对稳定，但是随着外部环境和内部环境的变化，企业 的战略会有所调整，关键职能的设计也会随之改变。
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职能的分解
职能分解——将以确定的基本职能和关键职能逐步分 解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。
职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至 危及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价 值的活动是什么？
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实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
随着与外界交流活动的增多，企业必须 扩充基本职能的业务内容
为了加强与外界的交流，专门设置对外 承担对外联系职能的部门
8
方法三：根据企业规模分析设计
规模大的企业，业务活动量大。只有细 化专业分工，才能提高工作效率，这就 必然要求将基本职能细化。
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二、关键职能设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出 色的履行，取得优异的成绩；
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系； （2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； （3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就 是横向联系。
▪ 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的 管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现， 管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有 助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规 定的信息沟通方法；下属人员有经验。
技术科
生产科
销售科
以市场营销为关键职能的组织结构
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关键职能
总经理
研究所
生产办公室 总调度室
劳资处 供应处
设备处
运输处
以生产管理为关键职能的组织结构
14
关键职能
在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
各类相互关系的总和为： n[2n1(n1)],n为下属人员数。
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不同下属人数的可能关系数
下属人数ห้องสมุดไป่ตู้
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18
关系总数
1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
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管理幅度的设计 ——理论
11
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
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关键职能
总经理
市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核
财务科